戰略驅動的企業大學建設

企業大學建設不能與企業戰略脫節

自1993年摩托羅拉公司在中國成立第一家企業大學至今，目前國內已有中國移動、中國石化、海爾、蒙牛、奧康、華為、聯想、吉利、春蘭、海信、金蝶、阿里巴巴等一大批具有戰略眼光的企業創辦了自己的大學或商學院(見圖1)。實踐證明，處于行業領先地位的企業，往往在整個人才發展體系或企業大學建設方面表現得也尤為突出。

企業大學建設是企業戰略驅動的結果，企業大學中的組織管理體系，課程體系、內部講師體系、實施運作體系、評估管理體系、知識管理體系和信息化體系都需要在企業戰略目標指導下進行，也就是說，企業大學的建設可以有效支撐企業戰略的落地實施。

如TCL領導力開發學院在成立之初，將學院的功能定位為企業戰略的策源地。他們認為，戰略思路需要通過企業大學的這個平臺，在碰撞、研討、溝通、交流的過程中產生，同時，學院還是戰略推進的平臺，每年公司領導都要在這里給許多成員企業進行戰略推導，從戰略目標，到關鍵成功因素，再到行動方案。從這個意義上看，TCL領導力開發學院起到了企業戰略的有力支撐作用。

在當今市場競爭越來越激烈的環境下，提升供應商、客戶和戰略伙伴的管理水平也是影響企業自身發展的重要因素。企業大學在對供應商、客戶和戰略伙伴進行技術提升，產品技能培訓的過程中，能夠有效提高相互溝通的效率，最大限度地獲得供應商、客戶及戰略伙伴的認同，因此，企業大學在不同程度上加強和鞏固了企業的戰略同盟。如，目前惠普商學院的服務對象更多的傾向于它的合作伙伴及供應商，包括分銷渠道的一些合作商。通過把惠普管理之道傳遞給這些合作伙伴，不僅提升了他們的能力，而且促進了惠普本身的業績。

通過戰略驅動的企業大學的建設，我們企業至少可以達成以下目標：

●解決企業長期發展對優秀人才的需求

●企業轉型及組織變革中，解決文化變革所帶來的問題

●企業高速發展中，解決企業員工素質的提升和人才儲備的需要

●滿足企業對新技術、新產品開發的需求

●通過支持企業的品牌，成為企業品牌競爭優勢和利潤中心

●有效傳播企業文化

●強化企業戰略思想的貫徹力和內部溝通能力

●提升供應商、客戶及戰略伙伴關系，鞏固企業的戰略聯盟

我們調研發現，有些企業大學往往重視硬件環境而忽略軟件建設，如在課程體系、內部講師體系、信息化支撐體系建設方面投入不多，這種“外強中空”的狀況嚴重制約了企業大學的實質性發展，脫離了企業戰略驅動和服務支撐的運行機制。

企業大學與戰略脫節的三種類型

1 “繡花枕頭型”。此類企業大學只重硬件忽視軟件。我們說硬件是企業大學的載體，通過硬件可以展示公司形象、提升學習的舒適性，同時學習培訓之余還是休閑度假的絕佳場所。于是一些企業一味地在硬件建設方面營造皇家園林、亭臺樓閣，甚至將高爾夫球場、游泳池、網球場、咖啡酒吧等搬進了大學。與硬件大投入形成鮮明對比的是企業大學的課程體系簡單無序，合格講師人才嚴重短缺，更多地還是依賴于外部講師和專家教授。

2 “南轅北轍型”。此類企業大學的戰略規劃本身與企業戰略就沒有很好地進行有機匹配，出現了“兩張皮”現象。企業戰略講一套，而到了企業大學又講另一套，給學員造成了思想上的混亂。舉個例子，某企業確定的企業人才培訓戰略目標是要大幅提升高層管理水平，增強戰略思維能力，而在企業大學的戰略規劃中卻根本沒有提及這個目標，而是將工作重心放在基層員工的技能提升上。

3 “刻舟求劍型”。此類企業大學的課程體系幾年不進行更新，對企業解決問題的方式仍然停留在舊的模式上，思維方式和觀念也很陳舊。尤其是全球經濟出現了較大危機，我們企業對此視而不見，不能根據自己所處行業特點及早準備“冬糧”，企業大學內的課程體系也不做出相應調整，這無異于自縛手腳，錯失最佳突圍時機。

中國企業大學建設存在的弊端

經過廣泛調研國內外上百所企業大學建設情況，我們發現，當前中國的企業大學建設現狀不容樂觀。我們的企業在建立企業大學時考慮的太少，使得企業大學難以運行，更難以發揮對企業發展的推動作用，主要存在以下幾方面問題：

1 缺乏足夠認識，企業大學定位仍停留在初級階段，企業大學被人們真正熟知也是近幾年的事情，因此人們對企業大學的理解還較粗淺，甚至有些偏差。一些企業在建設大學過程中，并未真正體現出企業大學的核心價值和功能發揮。

2 培訓目標缺乏長遠發展規劃。一些企業培訓管理部門由于自身定位較低，沒有將培訓工作和企業的發展戰略目標有機結合起來，培訓工作完全是“跟著感覺走”，培訓目標忽東忽西，無法聚焦于企業長遠發展需要。調研結果顯示，國內70％企業每年都會制定培訓計劃，但卻沒有制定培訓規劃，從而不能有效指導企業培訓的長遠規劃。

3 企業大學的組織管理體系不能充分支持企業大學的運營。許多企業大學是由企業內部的培訓中心轉變而來的，在組織管理體系建設方面沒有突破性的創新，以至于組織管理職能無法真正發揮作用。從國外成功企業大學的組織設置經驗來看，企業高層領導往往直接參與和主導企業大學業務開展，而國內的企業大學，一把手掛帥并且真正參與的，并不是很多。另外，國內許多企業大學的管理職能缺失，不能與企業大學的運營、內部講師的培育選拔、課程體系構建、經典課程的定制開發、學習信息系統建設等工作相匹配。

4 培訓課程體系規劃不健全，講師授課技能和課件開發無法滿足企業發展的需要。一是企業在課程設置上沒有基于崗位能力需求，尚未建立崗位素質能力模型，培訓工作做得再多，其結果還是“口渴的依然喊口渴”。二是自主定制開發的課程少之又少。傳統的培訓管理往往都依賴于外部培訓機構，幾乎沒有內部自主開發的課程，培訓效果和質量完全由培訓機構提供的講師決定，其結果是，原來困擾很久的問題仍然存在，員工的能力也沒有得到大幅度的提升。三是培訓課程追求潮流，走馬燈式請進市場上的所謂“管理大師”，結果發現這些大師講的課程很熱鬧，但回到工作崗位才感覺所學內容并不能直接指導工作。四是許多企業沒有建立內部講師培養選拔機制，講師授課技能水平低，尚未掌握多樣化的學習技術手段，缺失課程開發能力。

5 企業內部學習創新氛圍不足，距離真正的學習型組織有很大差距。彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中介紹說，學習型組織是一種充分發揮每個員工創造性的能力，努力形成一種彌漫于群體和組織的學習氣氛，憑借著學習，個性價值得以實現，組織績效得以大幅度提高的組織。而國內一些企業內部學習氛圍不濃，員工疲于應付工作，企業對員工的培訓投入也非常有限。

戰略驅動的企業大學建設模型

針對以上問題，我們提出了“企業大學建設模型”，即用八個模塊來構建企業大學，這八個模塊又可以分為三個層面，包括企業大學戰略定位層、組織運營與資源建設層、知識管理與信息化支撐層，它們共同搭建企業大學建設“大廈”模型，如圖2所示。

“大廈屋頂”——企業大學人才發展戰略：這是企業大學建設的中樞系統，包括企業人才培訓和人力資源發展規劃的戰略定位、戰略舉措和實施路徑。

“大廈支柱”——組織運營與資源建設：這里包括了企業大學運營的五大核心模塊，分別是組織管理體系、課程體系、內部講師體系、實施運作體系和評估管理體系。其中，課程體系和內部講師體系是核心模塊，這里我們著重在下面介紹其建設思路和方法。

“大廈基石”——培訓知識管理體系與信息化支撐體系：這些是企業大學的根基，關系到企業大學健康運轉的長效機制。

課程體系設計

課程體系是企業大學的核心資源，是保證培訓能夠有效滿足人才培養需要的關鍵因素。如果企業完全依賴于外部課程資源，將無法保證課程的系統性、企業管理實踐和業務策略的一致性以及培訓的有效性。因此，企業需要建立自己的課程體系與訓練體系，然后再根據體系需求甄選外部課程來完成課程體系建設。如萬科大學在整個課程體系構建方面吸納了惠普的課程體系。

我們基于多年咨詢實踐總結出培訓課程三級體系模型：從培訓課程結構來看，課程分為基礎課程、通用課程、技能課程、激勵課程和觀念課程等；從培訓課程職能來看，課程分為生產類課程、研發類課程、營銷類課程、服務類課程等；從培訓課程層次來看，課程分為領導層課程、管理層課程、經理層課程、在職培訓類課程和新人培訓課程。

我們按照五個關鍵系統來構建課程體系，如圖3所示。

內部講師體系設計

通常，企業大學的講師有兩個來源：一是來自企業外部，主要是行業專家、管理專家、高校教授等，比如北京一些公司的企業大學，實際上是整合了北大、清華等優秀高校的師資力量；二是來自企業內部，主要是企業內部專職講師、高層管理者、技術專家和業務骨干等。但我們通過調研發現，中國的企業大學內部講師隊伍數量嚴重匱乏，講師素養和水平參差不齊，兼職講師的意愿和動機不強，內部講師培訓的效果無法有效保證等各種問題。針對這些問題，我們基于內部培訓講師勝任力模型，分九步來選拔和培育企業的內部講師隊伍(如圖4所示)。此外，針對內部培訓講師的晉級和激勵機制也需要進行有效設計，以保證內部講師工作的熱情和積極性。

總而言之，建立企業大學是需要一定的前題的，只有在滿足合適的條件下建立自己的企業大學，才能避免企業大學形同虛設，真正的發揮企業大學應有的作用，在文章的最后，筆者用四個最來定義企業大學：即企業大學是最高層次的員工培訓模式，最完善的HR培訓體系、最有效的學習型組織實現的手段、最有利的企業品牌和實力的證明，決定企業大學成功的因素有很多，主要包括：高層管理者的支持與參與；企業大學與企業的戰略需求建立密切聯系；充分利用技術促進員工的學習進程；建立綜合的衡量指標、不斷向員工、經營單位管理者和其他的利益相關者示范；宣傳企業大學的價值等方面。

當前，全球金融危機的爆發、動態的宏觀市場環境和行業狀況給企業帶來了前所未有的挑戰。因此，企業有必要迅速構建自己的企業大學來提升自身的市場競爭力。