管理認知：技術人員的艱難轉身

某公司老總提拔了兩位年輕管理者：A經理和B經理。二者都剛從技術工作崗位提升到技術管理崗位。A經理覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鉆研技術，加班加點解決技術問題，他認為，問題的關鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。B經理也認識到技術的重要性和自己部門存在的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識，當下屬在工作中遇到相關問題時，他也幫助下屬一起解決，并積極地和相關部門聯系和協調。三個月后，A經理和B經理都比較好地解決了部門的技術問題，而且A經理似乎更加突出。但半年后，A經理發現部門的問題越來越多，自己也越來越忙，但下屬似乎對他也并不滿意，A經理覺得很委屈。而B經理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂， 以前部門積存的問題都解決了，還搞了一些新的發明。

一、困難在哪里

在很多企業中，尤其是高新技術行業，技術出身者往往比擁有其他背景的人，更有機會成為管理者。這一方面是由于核心技術骨干更容易在自己的崗位上表現出突出的工作能力和績效水平，得到領導的賞識， 另一方面是技術人員在工作一定年限后，很自然地想走管理路線，尋求自己職業瓶頸的突破和發展，據一份權威的統計報告顯示，現在的職業經理人中有58％的人所學專業為工科或理科，是技術人員出身。然而，現實情況是，技術人員向管理人員的轉型充滿艱難，雖然有比爾·蓋茨、柳傳志這樣的正面案例在先，但也不乏上述故事中A經理此類的失敗者。

那么困難到底在哪里呢?論述此類問題的學者們提出了很多原因，它包括外部環境因素的影響，例如企業在招聘選拔管理人員時，過多關注被選拔人員的專業背景，而忽視了綜合的基本素質，導致上任后績效不佳。或者企業沒有提供足夠的幫助和資源，也會提到個人因素的影響，例如角色轉換失敗、管理技能水平欠佳等原因。其實這些因素都可能會導致技術人員向管理人員轉型的失敗，其中對于技術人員角色與管理者角色的認知和轉換是更根本的原因。下面從意識層面和角色定位出發，討論技術人員向管理者轉型的困難在哪里。

1 意識層面

我們在對民營企業進行管理層診斷咨詢的過程中發現，很多企業的核心管理人員的職業價值觀集中于“技術職能型”而非“管理型”，職業價值觀是個體在職業中最看重的東西，即他的職業價值取向和追求，“技術職能型”價值觀的個體關注專業技術，希望在技術領域獲得認可并不斷得到專業成長和提升；而“管理型”職業價值觀個體所追求的是管理職責和企業發展，最有利于管理的職業價值觀類型是“管理型”。為什么這些管理人員的類型是技術職能型而不是管理型呢?在對這些人員進行背景分析之后發現，他們當中大多數人都是技術人員出身，由于工作表現出色而逐步得到晉升。但是在轉型過程中，他們大多數人并沒有轉變角色的意識，始終認為只有在專業領域中保持自己的權威，才能確立自己在公司的地位，不懂專業的管理人員是難以生存的，伴隨著這樣的觀點，逐步形成了穩定的“技術職能型”主導的職業價值觀。如圖1所示，參與調研的四家分屬IT、物流、房地產和農牧業的企業在職管理人員“技術職能型”價值觀的人數分布比例均高于35％。這從側面反映了技術人員轉型為管理人員過程中意識層面上轉變的困難。

2 角色定位

角色定位簡言之就是社會分工以及與這種分工相聯系的社會責任。現代社會需要嚴密科學的分工，做到各盡其能，各司其職，從而能有條不紊地發展。

管理學大師德魯克在《管理的實踐》一書中提到了三個石匠的故事，它闡述了管理者角色和技術人員角色之間的差異，從而完美地解釋了什么樣的人才是真正的“管理者”。有人問三個石匠他們都在做些什么?第一個石匠回答說：“我在養家糊口。”第二個是石匠邊敲石頭邊回答說：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，他說道：“我在建造一座大教堂。”從上面的三個回答不難看出， 第三個石匠才是真正的“管理者”。我們在這里暫且不談第三個石匠，先談第二個石匠，從他的回答中可以看出他很重視技藝，認為精湛的技藝是最重要的，但德魯克認為，第二類石匠如果成為管理者，它所帶來的風險就是把追求技術職能本身當做目標，但卻偏離了企業的整體目標，他們在追求高水準技術水平的同時卻忽視了企業真正的目標，從而導致了管理上的失敗。現實中，我們經常會聽到諸如第二個石匠的回答，努力達到“專業的人力資源管理水平”，經營“走在時代尖端的工廠”，從事“真正科學化的市場研究”，實施“最現代化的會計制度”或建設“最完美的工程”，如此管理角色定位不清必然會給轉型帶來一定的難度。

二、技術人員向管理看的角色轉變

那么，如何從一名技術骨干成長為一名優秀的管理者，并且帶領團隊完成既定目標呢?從以上原因的分析可以發現，從技術人員成為一名管理者是一個蛻變的過程，每個人都必須從意識到行為進行全面、深刻的轉變才能夠適應管理者的角色。下面以國內典型的成功轉型人物為例描述如何從意識層面和角色定位上進行角色轉換。

1 轉變意識，主動適應新的模式

在上任的初期，甚至長達一年的時間，轉型為管理者的技術人員都有可能感覺自己的專業優勢受到了挑戰，如何轉變意識，主動適應新的管理角色呢?北京點擊科技有限公司總裁王志東成功地采取了“甜檸檬心理”克服了這個障礙，從而完成了角色的轉變。

1993年到1997年是王志東向管理者轉型的時期。1993年底，四通利方公司成立，他擔任總經理，此前他是一個純粹的技術人員，之后才完全成為了一個管理者。在這個轉變過程中，王志東剛開始是很抵觸的，源于他不愿意放棄技術，用他自己的話講就好像你是一個舞劍的高手，結果要你把劍掛起來做別的事，一下子很難適應。但后來他采取了“甜檸檬心理”——即不得不吃的時候，檸檬也是甜的，也就是當他不得不接受管理職責的時候，就只好樂意接受并品味其中的快樂，而當真正品味的時候，發現其實味道也不錯，就像你第一次暍咖啡，咖啡是苦的，第一次喝啤酒，啤酒也是苦的一樣。其實你喝多了，就會品味到其中的香醇，管理也是一樣，當你真正進入管理的角色時，你就會逐步品味到管理的樂趣。

王志東不只一次地說過，“技術人員雖然轉型管理，但應該時刻用一只眼睛去關注技術，因為這是你的獨特優勢所在。2001年我們成立點擊科技的時候，我就想到要做協同軟件。當時國際上并沒有這樣一個行業分類，我甚至不知道這個軟件該叫什么。直到2002年我才查到一篇國際上的文章，當中描述的一類產品和我們的產品很像，所以2002年8月我才正式說我們的產品是協同軟件。到這兩年，協同軟件開始熱起來了。如果我不是搞技術出身的，我就很難有這樣的眼光，知道哪些事是可行的。如果沒有技術背景，我就很難從技術和產業兩個方面來判斷。”

總的來說，對管理者而言，能提升到某個位置，本身就已經說明了他在本專業是優秀的。轉換身份之后，就需要逐漸淡化“專家”的身份，改變管理觀念，降低對專業技術的過度關注，這樣才能成為一名合格的管理者。

2 角色定位，明確職責

管理者的目標與專業技術人員的目標和職責是不同的，管理人員需要考慮企業總體目標，并且帶領團隊達到目標，而技術人員則可以更專注于個人在技術方面的創新和突破，這種角色上的轉變包含了從管事到管人，從發現問題到推動解決問題，從自己做事到讓別人做事很多領域的轉換。

劉旭，畢業于福州大學數學系計算機軟件專業，現任北京瑞星電腦科技開發有限責任公司總經理兼總工程師。從一名技術專家臨危受命轉變為管理人員，他體會到管理的深奧就是“管理要調動起所有人的積極性，就像劉備，自己并不一定特別強大，但手下的弟兄一定各個獨當一面，做技術工作時，寫程序不允許有別人超過自己，但管理企業卻恰恰相反，一定要有讓下屬超過自己的心理準備。同時，管理人員應該對技術比較了解，否則很難把握市場。技術型企業要求管理者對產品有敏感度，能夠判斷市場的發展方向。”總之，自身角色的定位是非常重要的，只有定位清晰才能明確職責，扮演好自己的角色。

縱觀優秀管理者和優秀技術人員的差別，那就是優秀管理者會充分利用人力資源，自己可能對技術不是很精通，在他不在的時間里，項目工作照常進行。如果是優秀技術人員，那么他離開的時候，技術難題就沒人解決，工作會停在那里。