王林祥：停產時，我為什么依然出擊？

危機之后，鄂爾多斯可謂經歷了大伏大起。以前，我們的鐵合金銷售中出口和內銷各占一半，去年7月出口卻幾乎降到零，國內的銷量也有所減少，正常情況下2萬噸的庫存，最高時竟達到8萬噸。也因而，被迫停產一半。

但從今年3月起，我們開始逐漸滿負荷生產。6月，內銷量已經比以往翻了一番還多，市場份額達到了50%，庫存降到1.5萬噸，不夠賣了!

為什么出現如此大的逆轉?因為對中國整體經濟形勢有所判斷，有所認識。一個企業經營者對于國家的經濟形勢能夠心中明了，在面臨大事時就不會慌張。

關鍵是認清形勢

關于這一輪的經濟低迷，有人認為是經濟周期，有人認為完全是受美國金融危機的影響。我覺得都不全面。事實上，我知道這次經濟危機是遲早要來的，只是沒有預計到會這么快、這么劇烈，范圍如此之廣。

早在危機之前，不少企業經營者私下里就形容身上插著“五把刀”。利率上調、存款準備金率提高、人民幣升值、出口退稅減少、《勞動合同法》出臺。再加上原材料上漲，以及工資的自然增長，算下來，七把刀。

社會主義市場經濟下，宏觀調控是必要的，但一旦調控到微觀，無疑就會造成企業經營上的困難。整個2008年，宏觀調控政策三次調整，從雙防(防通貨膨脹，防經濟過熱)，到一防一控，最后到刺激經濟發展，可謂一百八十度大轉彎。而每一次政策的出臺，都影響著企業的命運。我們這個行業，過去利潤空間是10%，而硬性成本的增長已經把這個空間生生擠掉。《勞動合同法》實施以后，每個員工每年增加7200元成本。但像我們這種勞動密集型行業，有大量農民工，他們很多人等不到社保到期就回家務農，這筆錢根本到不了他們手里，而是被社會統籌了。

改革開放20年以后，我們國家過分倚重于歐美經濟模式了，引進了很多西方資本主義國家評價經濟快慢的標準，而對東方、對我們國家的國情研究卻遠遠不夠。直到去年年中，還有不少經濟學家說我國經濟過熱，真的過熱嗎?

事實上，我們是切切實實的發展中國家。盡管建國60年來發生了很巨大的變化，但是與西方發達國家的水平，還有一定距離。這也就意味著，我們國家的發展空間很大。只要堅持改革開放，宏觀調控政策得當，經濟適度快一點根本沒關系。

其實，我們應該借此危機，回過頭來反省、總結，而不是把什么都推到美國金融危機上。經濟危機并不可怕，可怕的是我們不在危機中接受教訓，來防止下次犯同樣的錯誤。

但是，我對這次經濟危機影響的判斷也不像有些人那么悲觀。要知道，中國政府是個強勢政府，它可以通過政策的實施把經濟打到下滑，同樣，只要宏觀調控得當，通過政策拉動中國經濟也完全可以成功。我對此堅信不疑。

事實上，這次中央對企業的政策實行了大轉彎，就轉得非常及時，已經用實際行動糾正了曾經對經濟形勢判斷和政策上的失誤。效果也正在呈現，轉暖跡象已經率先在我國出現。而且，我們國家是第一次經歷危機，政策調節的余地還很大。

從這個角度上說，這次大的經濟波動應該是在激勵中國。因為危機，中國經濟才轉向正常，否則，很可能還在防過熱。

主流輿論往往是錯的

正因為對國家經濟大勢心中有數，應該說危機發生后，我壓根兒就沒慌張過。就像1980年代初我就在偏遠的小鎮里搞紡織業，在全國50多個城市鋪設營銷網點，率先搞專賣店，就是因為我當時就認為，市場經濟對中國而言是必不可逾越的階段。既然不可逾越，那就要先人一步。

在危機發生后也同樣如此，我首先判斷中國再發展二三十年沒問題。那接下來就是堅持兩點:冷靜分析，沉著應對。我們的鐵合金在去年一度停產一半。但事情發生了不要慌，要分析方向，危機了大家都危機，但怎樣應對則是仁者見仁、智者見智。要看目標在哪兒，要怎樣應對。

分析之后就可以發現:第一，面臨這種經濟形勢的不是我們自己，而同行業相比，我們還是最具優勢的，因為我們不但有鐵合金，還有循環經濟產業鏈，這是獨特的競爭力。

第二，危機后，國家立即出臺政策刺激經濟，這就是機會!貸款不再像以前那樣難了;由于你有自己的核心競爭力，面對同樣的市場，你的市場份額就可能進一步擴大，是個“搶地盤”的好時機;如果認識到今后中國經濟的巨大潛力，大膽投資，那就可以期盼著危機后，巨大產能完全釋放后，迎來更大的收益和發展。

正因為有了這樣的分析，我們決定主動出擊。從去年年底到今年年初，現金為王的說法曾喧囂一時，但我們反其道而行，我們的循環產業從2003年起每年平均投入25億，今年則決定投43億，幾乎翻倍。

社會上的主流輿論往往是錯的，必須牢記具體問題要具體分析。

事實上，我們棋盤井重工業園區一直在邊投資建設，邊生產見效益。盡管去年年底經濟下滑，全年仍實現了八億多利潤。而整個循環經濟全部建設完畢更能顯示其競爭力。再考慮到國家經濟發展的剛性需求，我們下一步，就要上。我們的重大投資，只要能貸來錢，就按既定目標前進。現在來看，今年年底，我們棋盤井的重大投資將基本完成。

主動出擊除了投資之外，還有在銷售上的調整。在發現外銷不暢之后，我們迅速把內外銷齊頭并舉的銷售策略，調整為以內為主，以外為輔。補充和壯大銷售隊伍，調動相當的人力去跑市場。結果，經過四五個月的努力，內銷市場占有率已經占據半壁江山，是之前的兩倍。而此時，還有近一半同行企業沒恢復生產。也就是說，我們把別人的市場給搶來了。

今年上半年，鋼鐵和電力基本是整體行業虧損，但我們的電力項目，在危機之后曾停產一季度，半停產了六個月，現在也已經全面恢復。雖然今年的第一季度還虧損，但整個上半年算下來，有1.2億利潤。而且7月以后，至少每個月會有5000萬利潤。樂觀地說，經濟危機基本頂過去了，現在已經步入良性發展。

產品和市場是由國家的整體經濟趨勢決定的，看清楚了這一點，輔之正確的市場策略，就能達到自己的預期。

抓住資源轉換優勢

當然，無論是分析經濟形勢還是調整市場策略，都需要以擁有核心競爭力為前提。而所謂核心競爭力，在我看來，就是同樣的東西，在任何時候成本最低;或者說同樣的價格，你的產品質量最好，附加值最高。

那么，怎樣做到?

這就首先要分析。

比如鄂爾多斯，其實我們無論做羊絨產業還是搞循環經濟，一軟一硬，都是緊緊圍繞一點:資源轉換。

羊絨是中國也是內蒙地區的最優勢資源，而煤炭、發電、鐵合金，它們組合在一起也形成我們的地區優勢。別人沒有這些，或者不可能同時擁有這些。而我們行。那就把這些資源優勢轉換為經濟優勢。我們把煤挖出來，精煤賣出去，次煤留下來發電，發的電用來支持下游的冶金產業和化工產業。如今幾個產業都單獨核算，煤賺錢，電也賺錢，而且現在發電量在全國位于前列，為什么?因為我們用煤的邊角料發電，成本低，負荷高。也因此，我們的日子總會比別人好，別人不賺錢，我們就賺小錢;別人賺小錢，我們就賺大錢。

我們的綠色噴吹料項目也已經動工。因為適合做這個產品的煤種同樣是鄂爾多斯和陜西交界的特有資源。綠色噴吹料是一種新興的產品，需求量很大，這將是我們的下一個增長點。

攤子大了，必須有文化支撐

所以說，任何一個企業，都要考慮自身的特點，一定要把自己弄明白，把事情弄明白。包括判斷自己適合專業化還是多元化，同樣如此。判斷的前提是:進入新的產業中，自己有沒有核心競爭力?有沒有特點?如果有，而且資金、人才都很充盈，那就大膽去做!

GE有個著名理念，只做第一第二。鄂爾多斯也是，所有版塊都要做世界第一。但這也要看你是否具備這樣的條件和能力。我們做羊絨積累了多年，有能力搞多元化，而且抓住了“資源轉換”這個核心。任何事情都要量力而行，一定要抓住依據。

還必須強調的是，企業快速擴張，攤子鋪得越來越大時，內部管控務必加強，否則風險很大。這主要是組織框架要科學合理;人力資源基本跟得上;整章建制;注重執行力的提高。

我現在最擔心的，就是內部管控能否跟得上，特別是搞實業，人容易疲倦。怎樣才能提高人氣，讓人心情舒暢?企業文化和理念就缺一不可。所以二十多年來，我們在這方面特別下力氣!沒有大多數員工理解的文化，健康長壽是不可能的。

王林祥對《中外管理》說

十幾年前我就和《中外管理》有了接觸。這本雜志對中國企業發展可謂功不可沒。中國企業需要這些引領和指導。在我們鄂爾多斯集團，這本雜志是各系統領導必讀的。

我是搞企業的，也是學政治的，可以說和楊沛霆總編一拍即合，之前就有很多合作，今后還將把合作繼續下去。管理

責任編輯:楊 光

經典語錄:“當一個經營決策者一定不要把自己看得過高，一定要與群眾關聯，一定要注意考慮到大多數人的利益?！?000年1月刊

如果不把資源優勢轉化成經濟優勢，就叫“捧著金飯碗討飯吃”。2006年9月刊