王鳳英 做好戰略選擇題

從某種意義上說，管理就是決策。而決策就是選擇的過程。企業管理的每一步其實都是在做選擇題。

近與遠的抉擇

目前，汽車業正在經歷一場世界性的大變局。在這個大變局之中，中國汽車業風景獨好，今年以來的銷量不錯。有人說中國汽車業的發展到了一個拐點，開始步入上升通道。沒錯，現在國內汽車業面臨著機會。但不能忽視的是:對于中國的自主品牌來說，銷量不代表什么，銷量不等于競爭力。

談到汽車業的競爭力，最重要的就是品牌。當品牌有了附加值時，才能說明你有了競爭力。如果造同樣的車，你用的原材料和國際品牌一樣，甚至百分之百零部件重合時，卻賣得比人家便宜得多，何談競爭力?

當然，在銷量上升的同時，伴隨著利潤率的下降，這符合競爭規律。利潤一定是越來越低的，任何一個領域都是如此。但問題是在利潤空間減小的過程中，企業間的差距依然，這就是區別。這來自于企業對成本的控制能力，這要考驗企業的運營質量和控制成本的技術手段。

品牌的競爭力何來?品牌如何才能有附加值?我認為沒有別的路走，只有提升品質這一條路，但這是一條艱難的路。既要提升品質又要降低成本，這是一道很難的題。

這時候企業就面臨著抉擇:選擇追求近期市場結果，還是長期的品牌競爭力?追求短期的市場結果也是一種目標。

比如:有些企業會說，我知道我現在造的車不好，但提升品質之路需要走一輩子，我現在還沒有能力這樣做，我要先活下來，所以我必須通過營銷手段讓銷量上來。當然這種選擇在現實情況下也是可以活下來的，畢竟中國的消費者現在還不理性，而且在未來三五年非理性消費仍然在國內市場占主流。

但如果你現在為了追求短期利益，沒有打好基礎，將來必定也是很難做好的。要走技術路線和品質路線，這是在搭平臺時就決定了的。如果短期目標就是賣車，能賣什么就賣什么，急功近利，不能站在高起點上，產品戰略不清晰，后果可想而知。

長城的選擇是以打造品牌為核心，做精品車。選擇這一方向之后，就要項得住壓力，耐得住寂寞!因為現實的情況是我們造的車品質與合資品牌的車質量不相上下，但消費者對合資品牌和自主品牌車的差價是有預期的，我們賣不到合資車的價錢。而消費者目前對國產車的預期又是越便宜越好，我們的高品質并沒有得到應有的認同。如此一來，我們做精品車，走高端就必然要犧牲近期的市場份額。但既然我們選擇了這條路，就一定要堅持走下去，因為產品是品牌建設惟一的支點。

汽車企業都想做好車，但關鍵看堅持不堅持。

快與慢的抉擇

企業選定戰略方向之后，還必須有動態的應變能力才行。也就是說企業需要不斷變革，這些年來，我們長城汽車就是在不斷變革之中不斷向前發展的，但我們仍然有一些擔心:什么樣的速度，才是企業發展的合理速度?

中國汽車業現在正面臨著大發展的機遇，我們需要快速發展，也需要合理的節奏。那么我們目前的速度是否夠快、夠合理?員工是否能夠感受到企業在不斷變化之中，還是靠慣性在向前走?企業在變革和創新中一天天長大，是否會漸漸失去活力?改善是無休止的，如何才能有重大的模式突破和思想上的突破，這是我們正在思考的問題。

外人看長城，每一年都有變化，感覺不一樣，這是必須的，但我們擔心的是組織的發展處于相對的慣性當中，以為自己跑得不慢，失去了時時警醒的能力。為了使組織思想常新，就得不斷有新的思想和主題，就得不斷制造氛圍，使企業保持動態。我們每年一個大的管理推動主題，這種目標的沖刺，之后進行評審獎勵，發布成果，讓大家覺得有明顯的提升和變化，不斷推動他們的變化，而不是靠慣性發展。

我們覺得中國的汽車業在未來三到五年面臨重大機遇，如果企業認真做，有明確的定位，集中企業力量和資源，是一定能做好的。

而長城現階段遇到小排量汽車的機會，有國家政策鼓勵。但小排量市場空間大，利潤空間小，這是企業必須面對的問題，好企業必須找到自己的競爭優勢在這個市場賺錢。

節能和環保也是未來的趨勢。對節能和環保技術進行大量投入，方向不會錯。但有人認為很快會量產新能源車，認為新能源車會讓中國汽車出現跨越式發展，現在時機到了。事實是中國新能源新動力車發展還存在瓶頸和資源的局限，不僅是技術難，資源更難，有許多問題都是短期內無法解決的。比如:不管什么電池都是要充電的，能量如何轉換?成本多大?包括汽車對動力性的要求等都存在問題。

企業都把眼光放到新能源動力，這是對的，但如果只是為了造個概念，甚至只是為拿到政策和獎勵，騙到研發資金，這種快，必然是得不償失。

長城也會加大對新能源的投入，但更會理性地在傳統的汽油和柴油上投入精力，中國企業不應該放棄這兩方面技術的提升和進步，否則就會走彎路。畢竟我們與世界比，對汽油、柴油技術的研發還有很大的差距，我們需要在這一領域走得更快一些。

為必然的未來，堅守現在

過去，我們長城汽車的毛利水平高于同行，但我們的規模不夠大，我們只做皮卡和SUV，品類也不在主流。現在，我們有了塑造主流品牌的機會——那是不是我們什么都能做?不是，我們還集中資源于細分市場。也就是聚焦資源和能力，足以建立某一領域的競爭優勢，資源和能力夠不夠，是衡量我們做不做的重要依據。

比如:我們現在做轎車，正集中資源于小排量車，但我們未來會不會做大排量車?答案是肯定的，我們想成為國際市場上有影響力品牌時，大排量車未來是一定要造的。但什么時候開始做，則取決于企業的階段性定位和能力，該出手時才出手。

在全球市場上，去年到現在，我們遇到了非常大的市場阻力。面臨這種困境，我們在加大力度維護海外的現有網絡，我們給了經銷商很多的優惠政策，因為建起銷售網絡不容易，比如:有的國家我們建了幾十個專賣店，如果現在不好好維護，等經濟形勢好了再建成本就太大了。所以做出努力支持這些經銷商是值得的。

這也是我們必須的選擇。現在，我們在海外市場上有形的銷售網絡，是全國走得最靠前的企業。我們必須在維護網絡的發展上做出努力，現在我們政策起了作用，我們的訂單在增加，預計到9月份銷量會恢復正常。

走向世界是中國汽車業必然的出路，我們還要放眼全球。中國企業沒有幾家能在海外成功地建立品牌，在這種情況下出口再多也不過是貿易而已。當真是造出國際品牌影響力的車時，才是成功的，才是真正的實力。

做企業就是不斷面臨選擇，選擇什么很重要。而選定目標之后的堅持，更重要!王鳳英對《中外管理》說:

十多年前的一個偶然的機會，我在別人那里看到了《中外管理》雜志，我推薦給了魏總。此后，《中外管理》成了長城人最偏愛的雜志，我們不斷從中汲取有用的管理知識和理念。不但我們自己看，有時還組織中層以上干部一起學習和討論《中外管理》的文章，解決我們管理中的實際問題。和《中外管理》雜志社有了接觸和交流之后，我們對管理有了更深的體會。管理

責任編輯:楊 光

經典語錄:雖然我們面向全球資源，但我們要考慮如何有效定位，開發和利用這些資源。2006年10月刊

當然，不僅要做市場，還必須要關注品牌，產品的領先是一時的，品牌卻是企業最為核心的東西。2008年5月刊

企業資源有限，不可能全線出擊，也不可能在所有領域都領先，所以就要把有限的資源應用在某一業務領域上，并快速地建立在這個業務上的競爭優勢，這就是企業制勝的關鍵之所在。2008年5月刊