劉積仁：１８年因勢而動！

18年來，東軟一直堅持穩健發展的長線戰略，并始終保持戰略的連續性，但我們在戰術上需要因勢而動，需要有不斷的變化，甚至每一年都在變化。

危機來了，我們更積極了

現在，金融危機來了，我們的策略反而變得更加積極了。原因就是由于我們已經完成了面向未來的戰略業務布局，相對的市場地位和競爭地位更加凸顯，我們的機會正在加大。

2009年，我們加強了海外市場的拓展，建立了東軟歐洲公司，在美國和日本也加強了力量，我們還在海外建立研發隊伍，這都是我們最積極的舉動。如果不是金融危機的話，這些行動可能會推遲一兩年進行。在金融危機的時候，我們看到了更多的機會，比如說，國外資產更容易獲得、合作伙伴更容易獲得、優秀人才更容易獲得。

東軟因勢而動，更多地表現在我們的行動計劃上。比如說，我們選擇了軟件和服務的方向，在這個方向上我們把軟件當作創造價值的一種手段，創建了自己獨特的經營模式，這種模式就是把軟件和中國行業解決方案市場結合，把軟件和中國強大的制造業結合，把軟件與全球化帶來的服務外包業務迅速向中國轉移的趨勢結合。這就把我們的特點都表現出來了:選擇了和中國行業解決方案結合，讓我們比跨國公司更有本地的特點和優勢;選擇和制造業結合，又讓我們和很多的跨國公司在研發和制造上進行了很好組合。

我們的策略是積極的，因為我們正處在青年期，或者比青年還小一點兒，是一個小學生，我們未來的發展空間還相當的大。經濟危機對我們來講，就是我們更好的表現機會。

正常了，就不會很繁榮

因勢而動，還必須對宏觀形勢有清醒的認識。比如:金融危機什么時候才能結束?我認為:要想恢復到三五年前的繁榮局面，大概需要相當長的時間。因為原來那種繁榮是不正常的。

為什么不正常?第一，過度消費是不正常的，現在每個家庭，特別是美國的家庭都在改變原來的消費習慣和計劃。第二，原來的方式對能源環境破壞極大，而現在大家認識到了不應走這樣的路。第三，那樣的模式大家已經走累了，這種游戲規則的某些環節被打碎了，而被打碎的東西在短時間內是不可能恢復的，比如說，對信譽肆意的使用等問題。

金融危機使得局部系統被破壞了，不可能很快就恢復。現在的情況是大家重新審視了原來的消費觀和金融體系，重新審視更深層次的消費文化和消費制度，以及有利于持續發展的經濟模式等。過去這些還只停留在理論層面，今天卻發生在眼前了。連美國這個過去倡導自由市場經濟的國家，今天都加大了政府干預的力度。以上因素表明，我們不能夠對經濟在最短時間內復蘇抱有那么大的希望。

基于以上分析，中國企業必須準備好面對挑戰。比如:外向型企業必將面臨全球貿易額下降的現實，因為整個世界的消費觀念在改變。而且，當各個國家都在拉動內需時，也自然而然會產生一些貿易保護主義。比如:美國政府現在就對對外投資采取了稅收控制等政策，這使得公司在海外發展獲得的利益減少，迫使他們在本土發展。

而中國加大對基礎設施投入的經濟刺激計劃也將是階段性的，因為真正的刺激應該是慢慢讓企業更有活力，讓企業的活力在與市場對應的過程中不斷提升。

把握風險，才能把握機會

其實，危機和機會永遠是相伴的。經常有人問我是怎么把握機會的?其實這應該倒過來說，你是怎么把握風險的?因為當你選擇機會的同時，也就選擇了風險，因為很多現在的機會當初大家看到的只是風險，所以都沒有行動。

機會對我們來講，就像一群人走進了一個沒有道路的森林，大家都在尋找，在這里找到通往成功的捷徑，最沒有風險而能生存的捷徑。在達到目的地的過程中，這種機會表現為能夠獲得足夠的資源，包括比別人領先一步，比如:東軟最早讓員工持股實現激勵的機制，這其實就是一個機會。現在看起來這不算什么，但那時候就不一樣，我們是中國第一家上市的軟件公司，也是第一家讓創業者通過擁有股票在資本市場獲得財富的軟件公司。讓員工持股表面上看是創造財富的過程，但就是這個機會改變了中國軟件的歷史，我們為這些年輕員工感到自豪，我們也因此打造了我們自己的品牌。

在1996年到1998年這段時間，東軟大規模投入到中國的行業解決方案市場之中。這些項目在當時有幾個基本的特點:第一，我們知道這些領域都是將來肯定要有并擁有巨大的市場，比如:電信和社保，這些行業的IT投入將來一定會有，但卻不知道這個市場什么時候能到來。比如:社會保障體系的信息化建設，中國經濟的發展和現代化建設能沒有社會保障系統支撐嗎?大家都會說有，但什么時候有，看中國當時的狀態還不知多少年呢!大家可能會這么想，所以就先不要投入。而我們投入了，結果就是現在這些投入都見了成效，所以我們獲得了現在的機會。

只要我的客戶還活著

東軟在某些領域把握住了機會，這并不能說明你在哪個方面都成功。

比如:我們做的是面對企業客戶的B2B業務，我們的軟件能夠幫助客戶提高效率，降低成本，既安全又智慧，讓它們能更好地服務于客戶。我們按照企業生態系統構造我們的位置，只要我們的客戶還活著，還在不斷發展，我們就會永遠獲得機會，這就是我們的生存與發展模式。

我們與中國電信、海爾以及其他一大批客戶都有了幾年，甚至十幾年的合作歷程，而且合作的規模越來越大，他們對我們越來越信賴。在這樣的情況下，我們沒有必要一定要做面向公眾的業務，我們并不需要讓每個人都知道我們。這就像大家都知道奔馳汽車，但沒有誰知道它的發動機是誰做的一樣。

也就是說，企業一定要將自己置身于一個生態系統里，在一個生態系統里面安全的生存，然后獲得持續性的發展。東軟之所以今天有這種穩定的態勢，就是因為我們的客戶還活著，我們的客戶還在不斷地壯大和發展，所以我們也永遠活著，并不斷地得到發展。現在，世界最優秀的品牌很多都是我們的客戶，我們沒有必要做電視機與松下競爭，做照相機與索尼競爭，但是我們卻能在一個生態系統中和這些人一起工作，我有我的分工，我有我的核心競爭能力。

勇敢活下去!

那么，什么樣的企業才能歷經危機而常青?第一，能夠給客戶創造價值，你的客戶拋棄你是因為你不能創造價值。第二，你永遠知道你是哪個價值使得你能夠擁有現在這個位置，而你要為你這個價值不斷地構造自身的核心競爭能力，才能不斷地得到發展。在這個世界上，能提供相關的產品和服務的企業太多了，你必須能夠提供質量更好的東西，這還不夠，單一的競爭能力是不夠的，你還要能提供比別人更便宜的東西，并能更快地提供。第三，企業如果持續地發展下去，你的戰略要清晰，內部行動計劃更要細致，要不斷地改進，要持續地創新，持續創造價值，否則機會就會離你而去。

此外，你還要有創新的產品，并且又好又快又便宜，這些因素都缺一不可。道理其實很簡單，但為什么有的企業被淘汰了?就是因為它不能持續地做到這一點。因為沒有哪個企業永遠在這幾個因素上都永遠能贏，所以企業的生命是有限的。企業和人一樣，不能永遠健康，而表面上看，很多企業是被別人打倒的，而事實上是他自己把自己打倒了，就倒在上述幾個因素上。

企業和人一樣，認識清楚自己的缺點不太容易，要把缺點改過來更不容易。雖然不容易，但必須努力，努力爭取比別人生命長一些。

劉積仁對《中外管理》說

你們雜志辦得很好，內容很實在，我經常看。但我注意到這么好的雜志并不是所有人都了解，因為你們雜志的外包裝還不夠時尚。

你們懇談會開得也不錯，我參加了好幾次，在與大家頭腦的碰撞中我收獲很多。管理

責任編輯:楊 光

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我是完成一個使命的組織者;將各種內部、外部的資源組合形成一個生態系統;構造和諧，通過系統的成功表現自己的價值。2006年10月刊