軍轉民過程中人力資源管理探討

李青青　李　寧　張　妮

摘 要：從軍工企業軍轉民戰略實施的角度分析了人力資源管理在軍工企業軍轉民過程中的重要性及現有軍工企業人力管理中面臨的各種問題。并在此基礎上提出了軍工企業在軍轉民過程中崗位分析及績效評估的關鍵問題及核心所在。

關鍵詞：軍轉民；人力資源管理；績效考核；工作分析

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)06-0124-02

1 軍轉民戰略的實施背景與內涵

1.1 軍轉民戰略的實施背景

在 70年代末，我國政府對國際形勢做出判斷并提出了以經濟建設為中心的發展戰略。國防建設的指導方針也相應向和平建設時期轉變，先后裁軍 150萬人和大幅度減少軍品訂貨。在國防經費少，任務不飽滿的情況下，不轉民就保不了軍。因此，政府為國防科技工業制定了“軍轉民”的策略。

1.2 軍轉民的內涵

“軍轉民”是在軍工企業面臨著經費短缺，任務不足等各種國內外的挑戰的背景下提出的，主要是指在軍工企業內部實現軍品與民品同時發展，通過民品的生產來解決軍工企業目前面對的各種問題，同時為國民經濟的發展提供服務。實現以民保軍，軍民共進的目的。專家認為：軍事工業的軍轉民應主要包括以下幾個層次含義：產品結構由單純軍品型向軍民結合型轉變；生產技術裝備、工藝、材料和人員等由軍事專用性向軍民通用性轉換；軍品分系統或零部件由完全或主要使用軍事專用品轉向盡量使用軍民兩用品等。以上三種方式歸根到底就是將軍工企業現有的各種資源，技術，人員等轉變為軍民共用的。

2 當前的軍工企業人力資源管理模式對軍轉民戰略的挑戰

人力資源管理是指根據組織與個人發展的需要，對組織中的人力資源進行有效的開發，合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術與方法的總和。現代企業人力資源管理制度體系主要包括三個層面的工作：一是工作分析和人員分析等基礎工作；二是人力資源戰略規劃、成本核算、政策法規與管理環境等宏觀層面；三是人力資源的選聘錄用、培育開發、績效考評、薪酬分配、福利保障、職業管理等微觀層面。我國軍工企業在“軍轉民”過程中在人力資源管理中面臨的問題主要表現為：

(1)缺乏科學的崗位分析，工作不細化，職責不明確。可能導致某些崗位上人員緊缺，而另一些崗位上人員嚴重超編的現象。此外，由于職責不明確，工作人員對于自己工作責任不明確，因此一旦在工作中出現問題，很容易出現互相推諉的現象。

(2)缺乏有效的競爭機制，培訓機制與考核機制。在很多軍工企業內部缺乏有效的競爭上崗機制，員工一旦進入軍工企業，只要不出現大的過失，就可能在某一崗位或某一部門呆上十年八年，這樣的體制導致了許多員工不作為行為的出現。最終導致企業生產效率的下降。同時我多數軍工企業未形成一套有效的招聘、錄用、培養、評估人才的機制，甚至有很多企業沿用過去老的管理模式，許多人力資源管理人員缺乏相應的專業知識。不可能建立一套完整的對企業的員工進行有效的培訓，使用與考核體系，使得軍工企業在軍專民的過程中由于落后的人力資源管理體系而面臨著具大的壓力。

3 軍轉民戰略實施的人力資源管理模式

3.1 從崗位分析的角度來看

工作分析在人力資源管理中具有基礎作用，它與人力資源管理的方方面面有首密切的關系，是人力資源管理的起點，是人力資源管理最基本的工具。主要包括：確定工作分析目標，制定工作分析實施計劃，成立分析小組，收集與分析有關的資料，人員溝通，實際收集、分析、確認工作信息，意見反饋，形成工作說明書，工作說明書的運用、評價、反饋、調整。在工作分析的實施過程中要注意以下幾個問題：

(1)工作分析的動態化。

在現實中我們易于把工作看成是靜態和穩定的，但是實際上，工作總是隨著時間而不斷發生變化的，在軍工企業軍轉民戰略的實施過程更應該注重根據實際的需要不斷的調整職位規范與工作規范。以使工作能夠適應企業轉變的需要，首先我們必須認清轉型后企業內外環境的變化，如軍轉民后的軍工企業面臨的外部市場壓力加大。競爭對手增多，我們必須根據這些企業內外部的變化重新進行工作分析，選擇適當的人力資源開發方法以減少由于轉型帶來的阻力，開發新的工作職位并進行工作分析。其次，在軍轉民實施過程中軍工企業某些員工可能同時在不同的崗位上，或許多不同部門進行工作，除了負責軍品的生產外還要在民品的生產領域從事一定的工作，這就要求在設計工作說明書時要根據需要進行相應的調整，而不僅僅是將各種職位在工作技能，知識與能力方面的要求簡單的疊加。

(2)將工作分析與企業的目標接合。

在現實中，我們發現許多軍工企業尤其在三線軍工企業不未建立相應的崗位任職和測評標準，用人條件模糊，往往根據企業領導或人力資源部門領導個人的經驗行事，因人設崗現象嚴重，存在著很的大隨意性。因此通過現有工作崗位的分析設計、描述、規劃形成工作說明書，將組織目標，人力資源招聘、開發利用、評估等與工作分析有機的結合在一起，實現在目標下設崗，因崗擇人，以求實現人盡其才。充分調動人員的積極性，最大限度提高以勞動效率。具體可以通過下述方法將工作分析與組織目標有機的結合在一起。首先，通過自上而下的方法首先確定領導決策崗位的任職條件，權利、責任、能務、知識、技能等方面的要求，并確定領導崗位的目標。其次，根據領導崗位的工作要求確定下屬單位領導崗位的任職條件(知識、技能)，職位要求(任務、責任、職責) 同時將上級領導決策職位的崗位目標分解，以此來確定下屬單位領導崗位的目標。依據以上的方法確定班組、科室等執行層工作人員的職位要求與工作規范，并將崗位目標逐漸細分。

3.2 從績效評估體系來分析

健全科學的考評制度是強化人力資源管理、建立有效激勵機制的重要一環。但在現實中軍工企業在績效評估中存在著許多誤區除了大多數企業共有的誤區外，還有其特有的誤區，主要表現在：①由于人力資源工作人員缺乏相應的知識或工作經驗導到評價指標設計的不合理，無法準備反映被評估者的實現工作表現；②評估實施過程中缺乏公平性與透明性，或只注重開式。此外，在現實中未將評估與獎罰有效的結合起來。為了使績效評估在企業中更有效的運用，有必要對現有的績效評估體系進行重構。

首先，設計多維的，全方位的的考核體系。從考核對象來說包括對員工對考核領導干部的考核、部門的考核等。從評估的主體來說，要包括來自領導評估、個人評估、同事評估、下級評估、客戶評估等各個主體；從考核的時間間隔來看，應包括年度、季度、甚至包括日常的各種評估；從考核的內容來看，根據軍工企業特殊性，其內容除了一般科研生產單位的評估標準如工作人員的技能、產品質量、設備利用維護情況、工作態度等，還應包括一些特殊指標的考核如與產品研發與生產的保密性有關的各種指標的考核等。

其次，將目標管理、工作分析與職位描述與績效考核有機的結合在一起，工作說明書是建立績效考核的基礎。績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障，建立什么樣的標準，就意味著用人單位引導員工做什么樣的人。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對內部各單位和職工的實際工作行為進行考核。具體方法為首先根據工作說明書中所列出對各個層次的員工的工作規范與職位規范的要求，確定考核的一些基本指標如工作能力、工作態度等，并通過將員工的實際表現與工作說明書中的要求進行對比來對其進行評估，其次，根據職位說明書中所確定的各個層次的職工的主要任務及要實現的目標來確定考核指標并將這些指標與員工平時的工作業績進行對比，以確定其工作任務的完成情況。至于對各個單位的考核，可以根據各個職能部門工作類型的不同，由相關考核機關、相關單位、主管領導結合本部門本季度或年度的工作計劃對其進行評估。

參考文獻

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