長虹企業的國際化經營之路及其啟示

李天芳

上世紀90年代后，國內彩電市場需求日益飽和。面對長虹、康佳、TCL三大彩電巨頭激烈的市場競爭和以跨國公司為代表的國際品牌的劇烈沖擊，開拓國際市場、從事國際化經營成為我國家電企業尋求生存和發展的戰略選擇。作為中國彩電行業的龍頭企業——四川長虹集團，歷經十年的探索和實踐，在國際化經營戰略的制定和實施過程中有驕人的業績，也有沉痛的失誤。總結成功的經驗，反思失敗的教訓，不僅有助于推動我國家電行業健康持續地發展，而且對我國其他行業的企業開展國際化經營、提高跨國經營能力具有重要的借鑒意義。

一、長虹及其國際化經營的主要歷程回顧

（一）長虹集團的概況

長虹集團始創于1958年，公司前身為國營長虹機器廠，是我國“一五”期間的156項重點工程之一，也是當時國內唯一的機載火控雷達生產基地。上個世紀70年代，在中央“軍民結合，平戰結合”方針的指導下，長虹做出了“保軍轉民”的歷史抉擇，在發展軍品業務的同時，開始進軍家電市場。歷經30多年的發展，長虹已經成功實現由單一的軍品生產到軍民結合的戰略轉變，成為集電視、空調、冰箱、IT、通訊、網絡、數碼、芯片、能源、商用電子、電子部品、生活家電等產業研發、生產、銷售、服務為一體的多元化、綜合型跨國企業集團。2007年,長虹集團銷售收入突破300億大關。2008年，在全球金融危機和汶川地震的雙重影響下，長虹集團仍然實現了380億元的銷售收入，同比增長25.4％，實現工業總產值335億元，同比增長19.8％，實現出口創匯5.6億美元，較2007年增長28.7％,長虹品牌價值達到655.89億元。

（二）長虹國際化經營的歷程回顧

1．產品國際化

1998年，長虹開始大舉進軍海外市場，當年完成出口121萬美元，海外業務由此起步。2001年面對嚴峻的國際經濟形勢和價格持續走低的行業狀況，長虹產品出口突破1億美元大關，比上年增長219％。2002年以后，長虹的海外業務更是突飛猛進，每年的出口銷售額均在4億美元以上。目前長虹的產品和服務覆蓋東南亞、中東、澳洲、美洲、拉美、北美等100多個國家和地區。

2．資本國際化

2000年，長虹開始設立海外工廠，先后在印尼、澳大利亞、捷克、韓國等國陸續成立印尼長虹、澳洲長虹、歐洲長虹。其中長虹在捷克投資的家電生產基地是迄今為止中國在捷克投資最大的一個項目，也是中國家電企業在歐洲自主投資的第一個海外生產基地。2008年，長虹又投資擴充在印尼的生產經營基地，這一事件標志著長虹資本國際化進入了一個新的階段。

3．品牌國際化

伴隨著長虹產品進入國際市場的進程，長虹也積極開展長虹品牌的塑造工程。首先將距離中國最近的東南亞市場定義為長虹的品牌市場，以樹長虹品牌為出發點，打造中國知名品牌形象。在美國、歐洲、中東、非洲等地以推廣特定產品、參加各種世界知名消費電子產品展覽會的方式，提升長虹品牌全球知名度。2008年，長虹抓住奧運商機，將品牌核心文化以體育為平臺進行再次提升與超越。世界品牌實驗室（WBL）發布2008年《中國500最具價值品牌》，長虹品牌價值達到655.89億元，位居中國最有價值品牌前六強。

4．人員國際化

人才是企業國際化經營成敗的關鍵。為擴展國際市場，長虹非常重視人員國際化，采用走出去和請進來相結合的用人機制，一方面對本土員工進行國際貿易知識培訓，另一方面，大力招收國際貿易人才，特別是在海外辦事處招納了一些當地懂企業運營、有敬業精神的國際化職業經理人。同時，長虹還大力推動海外市場本土化的人才戰略，來自日、韓、美等國的大批技術、管理專家加盟長虹。人員的國際化帶來了新的觀念、新的標準和新的方法，不斷推動長虹與國際市場接軌。

二、長虹國際化經營的成功經驗

1．選擇合理的目標國別市場

正確選擇目標市場是企業國際化經營成功的基礎。在選擇目標國別市場時，與國內其它家電企業“先發達國家后發展中國家”、“先難后易”的戰略不同，長虹在借鑒國內市場成功經驗的基礎上，結合企業經營實力和國際市場調研結果，確定以印尼、北美、澳大利亞及東盟國家和地區為主要目標市場，集中企業優勢資源和技術去開拓家電市場。實踐證明,長虹確定的海外目標市場是合理的, 到2003年底，長虹彩電全球用戶突破8000萬大關，覆蓋全球80多個國家和地區。在擁有2億多人口的印尼市場上，長虹每年的增幅均超過50％，印尼長虹的年產能達到彩電35萬臺，空調15萬臺，DVD30萬臺以及數字衛星接收機10萬臺。長虹空調在當地的市場占有率超過17％，成為印尼第一品牌。

2．采取組合的國際市場進入模式

中國家電企業走向國際化有三種模式。一是通過貼牌走向國際化。貼牌又分為兩種形式：OEM和ODM；二是以自有品牌直接進行國際市場；第三種，通過收購海外經營不善企業進入國際市場。由于每一種模式對具有不同背景的企業具有選擇權的限制和效力約束，因此，不是所有的進入模式都能給采用它的企業帶來最佳的效益，也不是所有企業都能采用每一種進入模式。在進入模式的選擇上，長虹根據自身擁有的制造優勢、技術優勢，針對目標市場的環境差異，選擇了自有品牌、加工定制、OEM加工相結合的進入方式，不僅有效地降低了單一模式所帶來的風險，而且也使市場得到了迅速拓展，企業的市場競爭力提高。

3．重視技術創新和新產品開發

進軍海外市場以來，長虹共完成了 300多項新產品開發，如先后推出的數字高清彩電、數字高清背投彩電、 LCD彩電、 PDP彩電、彩電 +DVD以及彩電 +DVD+VCR、 DVD+VCR組合產品、數字家庭影院、數字變頻空調、數字衛星接收機等一系列數字化產品，一經投放海外市場，就受到海外客戶的普遍歡迎，從而為在全球市場成功推廣長虹品牌奠定了良好的基礎。

4．差異化的國際市場營銷戰略

為了迅速占領國際市場，長虹制定了差異化的經營戰略，針對不同的消費市場，確定不同的產品定位與市場定位，采取不同的經營策略。比如在越南、非洲、印尼等發展中國家以大眾化的實用性產品為主，而在歐洲、澳大利亞、中東、美國、日本等發達國家則以數字可錄DVD、數字高清電視、數字高清背投、數字衛星接收機等高技術附加值數字新品為主，并綜合考慮經營渠道與經營環境，采取自主品牌與OEM相結合的方式。正是得益于這種差異化的國際市場營銷戰略，長虹在經歷美國對中國彩電實施“反傾銷立案”后，在美國以外的市場仍能實現3億美元銷售收入。

5．全球化的品牌文化建設

品牌是企業國際化的主要標志。長虹在產品進入海外市場的同時，大力推進品牌國際化戰略，制定了詳盡的戰略計劃及部署。在市場運作上采取海外根據地戰略，首先在印尼、澳洲、捷克、中東、俄羅斯等地構筑龐大的營銷網絡，進行品牌傳播和推廣，使“長虹”品牌成為海外市場上最受歡迎及銷量最大的家電品牌之一。在此基礎上，長虹立足全球市場，明確提出要依托長虹品牌在印尼、澳洲、捷克、中東、俄羅斯等地已有的良好基礎，由易到難，由點到面循序漸進地將長虹品牌打造為世界知名品牌。

三、長虹國際化經營存在的問題

1．缺乏國際化經營的全球戰略觀念

企業國際化經營是一個不斷演進的動態變化過程。在面對激烈的國際市場競爭時，企業必須進行一系列帶有全局性和長遠性的謀劃和對策。但是，在長虹國際化的進程中,始終缺乏對企業國際化經營的準確定位和長遠規劃，突出表現在2004年，美國決定對中國彩電征收高額反傾銷稅。長虹應對反傾銷的國際化戰略實踐表明，企業沒有準備一個好的跨國經營戰略，缺乏跨國經營戰略管理能力，匆忙走出去只能是一敗涂地，更不能實現規避貿易壁壘的目的。

2.技術創新能力不足

隨著數字技術的普及，家電產品的核心技術及技術附加值正越來越多地從整機向關鍵元器件和軟件領域轉移，沒有核心技術，產品的國際市場競爭能力很難持久。盡管自2004年以來，長虹加大了技術創新投入，推行“三坐標”戰略，并及時調整海外戰略及出口產品結構，針對海外市場特點研發新品，取得了一定的成效，但距離具有國際影響力的世界級企業的要求還存在較大差距，尚未形成具有國際競爭力的世界級創新和研發體系。

3．國際風險管理體制不健全。2004年年末，長虹在美國的進口商APEX公司拖欠賬款高達4.675億美元，而可能收回的資金僅有1.5億美元，這意味著最高可達3.175億美元的欠款白白流失。然而，從長虹近年來的發展歷程來看，長虹的巨額應收賬款并不僅僅是財務問題，其根源是企業的信用風險管理問題，特別在產品發送過程中沒有嚴謹的風險控制體系。

4.國際市場營銷策略存在失誤

為了開拓發達國家的市場，長虹以美國市場為突破口，實施低價策略。但是，2003年美國對中國彩電企業的反傾銷調查判決給長虹的國際化道路帶來了沉重打擊。其次，表現在長虹銷售渠道高度集中，使渠道失去靈活性。在美國市場，長虹主要以APEX品牌的名義，通過以沃爾瑪為代表的美國大型連鎖超市銷售產品，銷售渠道單一，導致長虹遭遇了重創。

四、長虹國際化經營的啟示

長虹10年的國際化探索和實踐，盡管有成功，也有失敗，但是對中國其他企業的國際化經營帶來了很多有益的啟示。

1.樹立全球化的國際經營理念

觀念國際化是國際化戰略的根本和前提。一個全球化的企業需要具備全球經營管理能力、創新意識和對市場機遇的深入洞察。海爾集團總裁張瑞敏說，國際化企業無法回避的一個矛盾是全球化與本土化的關系。思路要全球化，行動要本土化。在面對的市場環境越來越復雜多樣化的情況下，中國的家電企業只有以全球視角來審視并組織自身企業，樹立全球化經營理念，在全球市場范圍內尋求和把握機遇，參與全球市場競爭。

2.加強技術創新,提升國際競爭優勢

以技術創新提升國際競爭力是支撐企業持續穩定發展的重要方面。中國家電業要走向國際并在國際市場上占據主導地位，必須依靠技術和自主創新。當前，隨著自主創新成為家電行業的導向，整個家電產業鏈也會逐漸實現向中、高端過渡。為此，家電企業必須在全球范圍內對國內外資源進行優化整合，加大技術創新和應用力度，切實為顧客帶來價值。否則，其產品、服務的品牌化很難實現。

3.確立全球化的品牌戰略。

品牌是企業的無形資產，也是企業核心競爭力和商業信譽的重要載體。實踐證明，沒有品牌支撐的國際化是不可能長久。全球化的品牌戰略是立足于全球市場發展自己的品牌，從而成為全球性知名品牌。當前，在國外強勢品牌已先期進入并占據國際市場主導地位情況下，我國家電企業要打造具有國際知名度與美譽度的全球化品牌，必須強化品牌建設工程，有針對性地進行品牌的塑造和推廣，贏得市場份額。

4.建立和完善國際營銷網絡

長虹的國際化實踐表明，在進入某一海外市場時，如果企業模式單一，雖然在初期能夠為企業節省資金和時間，但企業容易受到中間商的控制，影響企業的效益。所以，國內家電企業在進入國際市場時應該積極構筑和完善自己的銷售、服務和增值體系，選擇與當地環境相適應的靈活的商業流通模式，形成高效的營銷網絡。對于中國家電企業來說，要參與國際競爭，一定把拓展國際銷售渠道，建立和完善國際營銷網絡放在重要位置，這比增強其制造能力更為重要。

5.重視國際風險管理

企業進行國際經營的風險來源于自然、社會、技術、經濟等宏觀環境因素以及競爭對手、合作伙伴等外部環境因素。風險是無處不在的，但有些風險是可以預見和規避的。在長虹折戟海外的背后，反映出中國企業自身的風險意識單薄，信用風險監控缺位。因此，中國企業在走出去的過程中要樹立高度的風險意識，要準確判斷產生風險的各個關鍵業務環節，并對這些環節制定相應的管理制度去規范和監控，盡量降低風險發生的概率，提高風險管理水平?！?/p>