和諧理念下新升本科院校的和諧發展

張　勃　賈萬剛

升格后院校的發展基本有兩種情況，一是通過整合資源，優化結構等一系列改革措施，提高了水平，實現了院校的跨越式發展；二是反之。升格是把雙刃劍，因為，升格不是簡單的更改校名，它所面對的是生源的擴大、培養目標的變化、師資結構的調整社會對學校的要求更高等。因此，面對如此錯綜復雜的局面，升格院校要以和諧理念為指導思想，對學校諸如管理理念、人事安排、權力分配、教師管理及學生管理等各方面進行全方位的調整與改革，消除諸多不和諧因素，實現新院校的跨越式、和諧發展。

一、樹立和諧發展的管理理念

德國社會學家韋伯曾說過，決定人們行為的是利益，但是理念往往像是扳道工，規定著利益行為前進的軌道。理念，簡單地說就是指人們對于某一事物或現象的理性認識、理想追求及其所形成的觀念體系。學校管理理念是人們對學校管理這一現象總的認識與看法。管理理念決定了學校的管理方式和各項規章制度的建設，決定了學校在對待各種問題時的態度與處理方式。因此，在新升本科院校管理的一系列改革中，最關鍵的、起統領作用的，也是最為困難的是管理理念的轉變。這是一項艱巨的任務，它需要一種新的管理理念作指導。這種管理理念就是和諧發展觀，其核心是在均衡中化解矛盾，調整管理中的各利益主體，達到管理效能的最大化，從而促進院校協調與可持續發展。對于一種新的管理理念，人們總是要經過這樣一個過程：最初是反抗它，接下來是習慣它，最后是離不開它。由于人們已經習慣了舊的理念，從一種舊的管理理念向新的管理理念轉變是困難的。在舊的理念的庇護下，各部分的運轉似乎都很正常，除非萬不得已，人們不愿打擾已有的平衡。但在學校升格的催化下，必然會出現新的管理理念，這種新的管理理念不可避免地要與舊的管理理念交鋒。如果學校要進一步發展，舊的管理理念必須要讓位于新的管理理念，所以，解決好學校管理者的管理理念問題是學校升格后的第一要旨。

當然，和諧管理理念并不是對學校原有管理理念的全面否定，而是在繼承舊傳統中精華部分的基礎上的創新，是對原有管理理念的揚棄。新的和諧管理理念不僅要有助于解決剛升格后比較急迫的一些問題，而且要立足于學校未來的發展，全面指導學校的管理工作，實現學校的可持續發展。

二、碰撞與磨合中實現人事安排的和諧

凡涉及人事安排的地方總是有利益的爭奪，因此這方面的管理工作格外復雜。有研究者認為，除了合并的學校要處理不同學校之間的人事糾葛問題外，新升格的高校在升格后的一段時間內，人事結構盡量不要做很大的調整，保持人事管理制度的相對連續性和穩定性。理由是，學校管理部門要力爭穩定，在平穩中發展，而且這樣的管理成本比較低。這種觀點看似保險，卻是對和諧的誤解，它所維持的只是一種表面的和諧。和諧并不是規避困難，而是積極的解決問題。那種貌似穩妥的人事調整方式，其實如同慢火煮青蛙，無疑是一種不知不覺下的慢性自毀。另外，由于在舊有的人事結構下，一則是人們的戀舊與懼難情緒，二則是人們眼光的局限，圈中人士難以提出一種新的管理理念。眾所周知，高等教育的發展將進入下一個冰河期，為了生存，各個學校之間的競爭必將更加激烈。所以，寄希望于慢慢轉變管理理念的觀點，在發展步伐上必然會落后于其他院校。有人認為，可以讓本校的管理人員到其他學校進行掛職鍛煉，學習先進的管理理念。但不同學校面臨的實際問題不一樣，而且這種鍛煉多浮在表面、流于形式，因此實際效果不佳。比較理想的辦法是為學校原有的人事部門注入新的血液，也就是說，直接進行“人事空投”。從校級管理層面到系級管理層面，由其他院校有計劃、有重點的引入管理理念先進、管理經驗豐富的人員，充實到各個管理層面，改變原有的管理隊伍結構，為剛升格的學校帶來些新的氣息。新的人員與原有的人員在共事過程中，必然會出現思想的碰撞、理念的沖突。但長痛不如短痛，這樣反而有利于促使學校迅速揉合新舊兩種管理理念，探索出一種適合本校發展的管理理念，調整自己的發展思路，使學校適應社會的發展。這種人事安排起始成本可能要比前一種方式的成本高，風險也大，但與高風險相伴的是高收益，只要處理得當，能夠縮短磨合期，并盡快地形成一支高效的、適合新升格院校發展的管理隊伍。

三、放權與分權。實現院、系兩級及學術、行政兩種權力的和諧

首先是放權。一般大專學校在升格前，規模都不是太大，管理的跨度小，機構少，學校各部門職能相對簡單，因此皆為一級管理體制。升格后，學校的規模擴大，不僅學校各原職能部門的事務較之以前龐雜，而且系部的工作也得到重視，原來那種“一竿子到底”的一級管理模式顯然已不再適應學校的進一步發展，所以升格后的院校要由一級管理體制向二級管理體制過渡，由圍繞學校各職業部門開展工作的集權化管理方式向以系為單位的分權化管理方式轉變。這個過程涉及到一個放權的問題，也就是說，學校一級部門要向二級部門授權，這是—個比較痛苦的過程。這期間，因思維定勢的影響及對權力的熱衷，一級管理部門從思想觀念到工作習慣都會出現某些不適應的現象。到底二級管理部門應該具有哪些權力，這些權力如何實施，以及如何對這些權力的運行進行必要的監督等問題常常困惑著校級管理部門。其實這些問題純粹是一種權力上的“夏洛克”心態，純屬一級管理部門自尋煩惱。比如，明明應該由系級管理部門解決的問題，學校一級管理部門總是自覺不自覺地去插手，致使系級管理部門的工作處處掣肘，無法發揮出系一級的管理職能。另外，升格后的院校更能體現出高等學校的組織特點，即教師是雙重身份的結合體，他既從屬于某一學科同時又從屬于—個事業單位。這種雙重身份的結合點就在系一級，無論從權力結構還是工作任務來看，應把管理的重心放在系部，使系部有更多的自主權，學校各職能部門也必須從管理轉變為加強服務、監督和協調。

此外是分權。按照羅伯特·伯恩鮑姆對大學組織的分類法，升格前的學校多是一些官僚化的組織，學術性質不明顯。升格后突出了系部的工作，而系部不僅是學校的基層行政單位，同時又是一個基礎的學術單位，于是系部彰顯出了學術性，新院校明顯的出現兩種權力，即學術權力和行政權力，從而涉及到兩種權力類型的和諧發展問題。阿什比勛爵指出，大學的興旺與否取決于其內部由誰控制。學術權力與行政權力的這種剪不斷，理還亂的不和諧已經不是個新問題。升格后的本科院校更多是一種學術組織，其內部雖然有行政權力與學術權力的斗爭，但要按照學術的內在邏輯來分配與調整內部的權力結構，保持學術權力與行政權力的合理分工。在學校事務中，尤其是學術事務的決策管理中，要以學術人員為核心，行政人員提供各項服

務，改變過去那種過分依賴行政人員的官僚化管理方式。

四、和而不同。尊重教師的個性化勞動。創設和諧的學術氛圍

從大專升格為本科，是學校管理的一次全面轉型，教師工作是學校管理改革的重點。從教師管理方面來說，升格后的學校更像是一所學術機構，教師是其中的靈魂。教師的職業具有復雜性、創造性、周期比較長等特點，這就決定了教師的管理要更具人性化、民主化，更要為教師留下寬廣的成長空間。與大專學校的教師長期以來主要從事教學工作不同，本科院校的教師除了教好書以外，還要搞好科研。科研是對未知的探索，有一定的風險，所以要允許無功而返；科研是實事求是，來不得半點虛偽，所以對科研成果的評價要客觀；科研是純粹學術的問題，不是政治問題，所以，對于不同的學術觀點，要本著和而不同的原則，尊重教師的個性化勞動，允許不同見解，提倡百家爭鳴，百花齊放。要倡導學術自由精神，創設一種寬松、自由、和諧的學術環境，“允許具有非同尋常創造性的人才享有非同尋常創造性的生活。”學校的管理者要深刻理解美國芝加哥大學前校長哈珀在1892年召開的第一次全校教師大會上提出的主張，“擺在我們面前的問題是如何在精神上合眾成一，而在意見上則無需如此。”這樣，才能得到教師們的擁護，才能將來自四面八方有著不同經歷和不同個性的教師團結起來，極大地鼓勵他們在各自領域競相自由探索。

五、以人為本，以就業為導向，實現育德與育才的和諧

本科生不論從年齡上還是知識結構、社會對他們的期待等方面都與專科生有質的區別，因此，以前管理專科生行之有效的方式、方法不一定完全適合本科生。大專院校一般對學生管得過多，統得過死，學生個性發展空間受到擠壓。這些學校的管理以安全、穩定壓倒一切，不注意學生的實際情況，不注意開發他們的能力和潛力，不打開校門看看外面的發展形勢，一味把學生禁錮在書本上、課堂里，這是對學生前途的漠視，是對學生個性的戕害。

新升格的院校要清楚自己所面對的是一群朝氣蓬勃、風華正茂的年輕學子，相對大專的學生來說，他們多了些責任，少了些任性，多了些成人意識，少了些小孩脾氣，我們的管理要以人為本，要有利于他們身心發展，管理不止是育人，還要成就人。實現這一目標，在課程上要樹立以能力為本位，以職業實踐為主線的課程觀，融知識、能力、素質要求為一體，采取綜合化的方法設計課程，培養學生扎實的職業技能、較深厚的崗位技術理論知識和較強的技術再現能力。要特別重視實踐課程，以培養學生的綜合能力、專業能力為主，將專業知識、實驗、實習、實訓有機結合、穿插進行。要讓學生因材求知，因需就學，以“性之所近，力之所能”為原則，讓他們至少掌握一門技藝，培養一種愛好。