讓培訓之光普照“蕓蕓眾生”

顧增旺

普通員工是企業戰略執行的大軍，是企業的寶貴資源，他們的能力高低，決定了企業戰略的執行能力。

普通員工是企業戰略執行的大軍，是企業的寶貴資源，他們的能力高低，決定了企業戰略的執行能力；普通員工也是企業人才庫的重要來源，是企業長遠發展的動力保障。一個好的普通員工發展體系也將很好地提升企業的雇主品牌和員工敬業度，從而提升企業的核心競爭力。

通常，企業里普通員工(Staff or individual contributor)與管理人員(People manager or line manager)的比例為70%:30%。而在員工培訓和發展投入比例上，大部分企業的做法是將70%的人力和財力投入到管理人員的發展上，特別是對高潛力的領導人發展的投入。例如，提到管理人員的發展，一定會談到豐富而“昂貴”的管理和領導力培訓。那么占人員總數70%的普通員工——“蕓蕓眾生”(Vital many）該如何在剩余的30%的資源情況下發展呢？在這里，介紹一下中德安聯的一些做法，希望能對大家有所助益。

導入“70-20-10”

混合式培養理念

“70-20-10”混合式培養理念最早是于上個世紀80年代末由Morgan McCall, Robert Eichinger 和 Michael Lombardo在研究組織能力的時候提出來的，他們認為組織能力和領導力的培養模式是多樣化的，不只是常規的培訓就可以培養出來的，其中：

70%能力培養來自于做日常工作（learning by experience)；

20%能力培養來自于與導師、企業教練、上級經理和同事的反饋和影響（learning by relationship)；

10%能力培養來自于常規的課堂學習、研討會、讀書等（learning by training)。

該理念一經提出后，在眾多國際著名企業得到廣泛關注，如摩托羅拉、惠普、IBM、3M、Intel等。通過20多年的實踐，這一理念的有效性得到了充分證明，它已經被稱為企業員工發展的一般法則。如今，這一法則在中德安聯落地生根。

該法則尤其適用于普通員工，其最主要的原因是可以幫助企業很好地介紹普通員工發展的策略，即員工若需要得到成長和發展，應該把70%的時間和精力放在做好本職工作，或者找到適合自己的工作來發展自我上，把20%的時間和精力放在向同事或領域專家學習來發展自我上，求助于培訓的比例應該是10%左右。而相應的企業在推行該法則的時候，員工發展的職責和分工是由員工個人、員工的直屬經理和人力資源部或負責員工發展的部門一起來承擔的，即70%部分主要由員工自己和直屬經理來承擔，20%部分主要由員工和導師等輔導人來承擔，10%由主要員工和人力資源或學習方案提供者來承擔。具體而言，員工主要的職責是成為自我職業發展的主人，明確自己的職業發展方向和所需要的技能；直線經理是促進者和推動者，幫助員工把握在企業里的職業發展方向，正確引導、輔導員工發展；人力資源或員工發展部門確保員工發展資源有效并鼓勵倡導。“70-20-10”發展文化，可以用三角形來形容三者的關系（見圖表1)。

導入“70－20－10”混合式培養法則對企業和員工而言，可以避免形成“員工發展就是培訓”的誤區。（對于“員工發展”，正確的解釋是“員工發展涵蓋了包括培訓在內的很多方式，員工發展是員工、人員經理、人力資源或員工發展部門共同的事業”)。這樣，企業的普通員工不僅可以擁有多樣化的培養方式，而且在發展員工的同時又培養了經理人員輔導下屬的能力，真正做到了組織學習。此外，導入這種混合式培養法則后，人力資源花在普通員工培訓上的開銷也可以更加有針對性地投入。事實證明，企業用僅僅30%的資源，是可以做好70%的普通員工發展的。

實施員工自我職業

發展規劃IDP

IDP（Individual Development Plan)，即員工自我職業生涯規劃，是企業開展普通員工發展工作非常實用的一個工具和模型。企業實施IDP的好處是能夠讓員工自己掌管自己在企業里的職業生涯和發展。

在中德安聯，具體的做法是設計出一套IDP，結合公司的勝任力模型和能力提升模型，幫助員工尋找自我發展的缺陷（Gap)，然后結合企業現有的“70-20-10”培養資源，選擇合適的自我發展方式。IDP的制訂是員工和直接主管一起來完成的，要求以一對一的面談來完成，人力資源學習和發展部門負責監督和提供咨詢服務。IDP通常是年初制定，與員工的績效管理系統一并歸口執行，實施周期為一年，以確保IDP 得到切實管理和有效執行。

推動IDP發展的前提是企業已經有很好的職業發展規劃方針和學習發展體系，因此，IDP的實施也能很好地驗證企業“70－20－10”混合發展模式的有效性。在中德安聯，目前整個行業經受著金融危機，與此同時，組織又面臨著人員結構的新變動，公司尤其重視和推行IDP，并從CEO層面加強組織重視和培養員工，鼓勵員工和直接主管一起制定自我發展計劃。在這個時期，公司在介紹“70－20－10”的發展方式的時候，還推出了包括培訓在內的12種培養菜單（輔導、項目、任務、教學參與、決定、影響、培訓、讀書、輪崗、演講等）。培訓以外的“10”的部分由學習發展部門主導和推動。從2009年4月份開始，從公司層面推出了“員工發展之旅之管理培訓”系列和“員工發展之旅之員工培訓”系列，通過這兩大統一的培訓項目來提升組織應對變革和保持高績效的能力。

建立有效的通用技能

培訓體系

企業開展普通員工發展的一個必不可少的部分就是相應的培訓體系，這也是整個企業員工發展的“10”的部分，這個部分主要是指新員工培訓和過了試用期的員工通用技能培訓。

新員工培訓

新員工培訓每個公司都會有，但是中德安聯的新員工培訓獨具特色。中德安聯的新員工培訓不只針對剛入職的員工，還包括過了試用期后4個月內的員工。總結起來有以下三個特點（見圖表2)。

1．新員工培訓包括五個模塊，這五個模塊是新員工的“必修課”，時間跨度為910個月。其中三個模塊在6個月試用期內，另兩個模塊在試用期通過以后24個月內進行；

2．在試用期內進行的三個模塊是：“初識安聯”Know about Allianz（網上學習，課堂培訓，部門經理輔導)、“融入安聯”Connect to Allianz（團隊拓展)、“同住安聯”Live in Allianz（新員工論壇將邀請老員工分享在安聯的故事)；

3．新員工完成試用期后繼續提供兩個文化加強的培訓模塊是：“成功在安聯”Success in Allianz （企業基本職業道德，中德文化差異，安聯的商務禮儀)和“點亮你我”Delight U, Delight Me（安聯客戶至上文化理念培訓)。

過了試用期的員工通用技能培訓

通用技能的培訓體系建立在將員工個人學習意愿與組織發展的需求（企業戰略和勝任力模型）相結合的基礎上，這樣的體系才是有效地符合企業長期發展所需要的員工通用技能培訓體系。因此，與新員工培訓不同的是，更多培訓項目是“選修課”。

在中德安聯，員工通用技能培訓體系主要是基于勝任力模型搭建的，在企業11個勝任力要求下，設計了針對以下三個主要能力的培訓體系，每個培訓體系分別針對不同的勝任力要求：

1．個人成效培訓系列 （Individual Effectiveness）

2．人際成效培訓系列 （Interpersonal Effectiveness）

3．團隊培訓系列成效（Team Effectiveness）

在實施這些培訓項目的時候，我們還應用了網上學習和課堂培訓兩種模式，同時根據公司戰略的重點標明哪些培訓是必須要參加的，哪些培訓是自由選擇的。在2009年中德安聯組織變革時期，公司要求所有員工都參加三門必修課程：“魚”、“適應變革和有效溝通”和“自我職業規劃IDP”，這三門課程統一稱為“員工發展之旅”。

員工通用技能培訓體系在企業里的推廣，可以通過IDP來有效執行，讓員工用IDP制定發展計劃的同時制定培訓計劃，由直接主管的監督，人力資源學習和發展部門幫助和安排下一起完成。

中德安聯的“員工發展之旅”培訓正在如火如荼地開展，“70－20－10”和IDP已經成為企業員工發展不可或缺的一部分。回顧員工通用技能培訓體系建立的歷程，一個很好的啟示是員工通用技能培訓的講師隊伍建設問題。鑒于通常企業在普通員工(Vital many 蕓蕓眾生)的培訓投入僅30％左右，那么發展內部講師隊伍將是一個很好的解決方案，這是一個值得進一步探討的領域。