學習路徑圖的效果評估與滿意原則

培訓效果評估是令眾多培訓管理員最頭痛的一個問題之一，特別是4級評估，即測量培訓在多大程度上影響公司的績效。學習路徑圖必須能夠回答這個問題，才能令高層管理者信服它的價值。

當影響工作績效的因素只有員工能力，或者主要是員工能力這一項因素時，這個問題是容易回答的。在勞動密集型的生產企業中，有大量崗位的績效評估屬于或接近這種情況，比如通過流水線上的計件、計時評估制以及員工技能測量，可以把員工的工作技能水平與其績效水平掛鉤，使我們較為容易地找到培訓對于員工能力提升、個人績效直至公司績效的有力證據，從而證明培訓的價值。在前述文章中的有關加油員學習路徑圖對公司績效貢獻的評估案例也屬于這類情形。

但是，如需證明培訓對管理人員、銷售人員等職群的績效影響，并進而證明對組織績效的貢獻，則遠比證明培訓對操作工績效的影響要復雜的多。因為除了能力因素外，影響管理人員或銷售人員工作業績的因素還有很多（見圖表1）。

圖表1顯示直接影響銷售業績的因素有8個，銷售技能F僅是其中的一項。觀察發現，普遍的對培訓評估方法論的理解是，如需證明F對銷售績效的影響，必須在其它7個因素完全一致的情況下，對員工進行橫向比較（把接受培訓的甲員工與沒有接受培訓的乙員工進行對比），或者在凍結其它7個因素的前提下對員工進行縱向比較（把一個員工培訓后與培訓前的績效進行對比）。然而，在現實世界里，這種實驗室中的方法卻是純理論的、不可行的。某國際知名企業大學曾耗資3000萬美元巨資用類似的方法，論證了該公司每投入1美元的培訓經費可以為其贏得78美元的營業收入，且不論該數據的信度如何，這個例子本身就間接證明了這種評估方法是不可行的。

那么，學習路徑圖是怎樣回答4級評估這個問題的呢？在GE公司眾多的6西格瑪黑帶看來，這個問題非常簡單。還是以圖表1為例，其實不難發現，影響銷售人員績效的8個因素不是加權平均的關系，即8個因素不是通過彼此相加的關系影響績效結果的，而是彼此相乘。舉例解釋一下：假如一個銷售員100%地實現了1000萬元/年的銷售目標，如果影響其銷售績效的8個因素是加權平均關系的話，那么平均每個因素對該績效的貢獻應是13%左右；此消彼長，假如該員工只實現了800萬元/年的銷售額的話，那么就要分析和找出是哪一個因素沒有“干活”就是一個難題了。要解答這個難題，就不得不使用前述所說的橫向比較和縱向比較的方法，而在實踐中，由于受時間、成本、采樣等諸多因素的影響，該方法是根本行不通的。 同時，仔細分析一下，你會發現該方法在理論上也是不成立的，即如果其中一個因素的貢獻是0的話，譬如當員工完全沒有技能時，那么整個績效可能就是0，而不是剩下的87%。

當我們從乘法角度來理解8個因素對績效的影響時，難題迎刃而解。在乘法關系下，每一個因素對于績效結果的貢獻都只有3種可能：績效結果>100%；績效結果=100%；績效結果<100%。當某因素正好滿足績效需求時，它的貢獻是100%，即在銷售額的基礎上乘以1.0；當該因素不能滿足績效需求時，它的貢獻低于100%，即在銷售額的基礎上乘以0.9或更小的數；當該因素超越的標準績效的要求時，他的貢獻可能高于100%，即在銷售額的基礎上乘以1.1或更大的數。假如一個銷售員的績效目標是1000萬元/年，那么8個因素對它的標準貢獻應是1000萬元與8個100%連續相乘，結果還是1000萬元/年；假如實際績效結果是800萬元/年，那么可以通過把每個因素與其自身的貢獻標準進行比較，查找出每一個因素的差異。如果有7個因素的貢獻都達到了100%的話，那么必有一個因素的貢獻是80%，也即1000萬元連續乘以7個100%再乘以1個80%。

依據因素乘法原則，我們可以完全不考慮其它7個因素，而只通過關注F因素本身，確定F的貢獻的3種可能性中的一種就可以實現4級評估了。還是以銷售員1000萬元/年的績效目標為例，我們只需證明F因素對該目標的貢獻是1.1、1.0還是0.9就實現了4級評估。在學習路徑圖文章系列五中，我們論述了能力模型到任務模型的轉換原則。任務模型原理使培訓的3級評估變得簡單易行，在此基礎上，如果一名銷售員能夠勝任學習路徑圖規定的典型工作任務，即證明該銷售員的技能貢獻系數是1.0，從而又實現了4級評估，證明了員工能力對公司業績的貢獻。在這里，培訓的3級評估與4級評估不在是彼此分離的，而是緊密地聯系在了一起，該方法不但在理論是可信的，在實踐中也是可行的。

那么，應如何定義F因素的100%標準呢？即在實施3級評估時，員工什么樣的表現水平才是勝任呢？針對同樣的工作任務，由于不同的公司有不同的期望，或者對不同的人群有不同的期望，因而勝任的標準是不同的。同樣的行為表現，在甲公司達到勝任水平，在乙公司可能是不勝任。 回答這個問題，應適用學習路徑圖的滿意原則。

依據滿意原則，一旦我們發現員工完成任務的質量可以令我們滿意，或者它已經足夠好，可以達到我們接受的最低水平或平均水平時，便可以立即做出決策，以該水平為100%。當然，人們可以利用的諸多“不求最佳”的策略有很多，滿意原則只是其中之一。

如果以高水平的任務完成質量做為滿意或勝任標準的話，在推動學習路徑圖之初會增加組織變革的難度。當大多數員工發現自己離勝任標準還有較大距離時，也即自己的能力對公司業績的貢獻是業績目標乘以0.9時，會產生排斥和抵觸情緒，消極應對甚至阻礙學習路徑圖的實施。因此，在初始推動學習路徑圖的組織里，滿意原則應以中等或平均的行為表現或任務完成的質量作為標準。在經歷一定時間的適應后，再“水漲船高”。

一些企業在試圖以最佳實踐或行業標桿作為滿意的標準時，苦于無法找到可信的數據，擔心標準過低或過高，一時難以定奪。

有個例子或許可以幫助這類企業進行決策：假如你在物色一輛二手車，雖然有很多二手車市場，但是你不可能在一一參觀之后才做出選擇，通常只會去一家市場仔細挑選。如果你在那兒看見一輛車滿足你買車的幾個主要標準的話，就有可能買下它。這時，你可能沒有買到所有可供選擇的汽車中最好的那一輛，但你沒有花費4個月的時間去尋遍整個城市的所有汽車市場，這就是滿意原則。

在你選擇畢業論文的主題時，或許也會用到滿意原則。開始時，盡管備選題目已經多得無以計數，但你仍然在游移不定，并繼續索引新的主題，可是不久你便不再繼續那些無限制的搜索了，而是確定一個滿意的或者較為滿意的主題。所以，簡單對比主要競爭對手的情況，或者更簡單地以本組織內的平均工作質量作為3級、4級評估標準，省卻了等待和調研的時間成本。 別忘記，節省時間，是對學習路徑圖最重要的評估。

注：從本篇文章開始，對學習路徑圖的論述已經進入了較為深化的層面，讀者必須以閱讀學習路徑圖系列前述的文章為基礎，才能充分地理解后面文章的內容。同時，我們歡迎讀者通過郵件等形式，進行討論和釋疑。（朱春雷：zhu_chunlei@live.cn《培訓》雜志編輯部：editor@trainingmag.com.cn）