顧立民：我不會離開培訓這個領域

許金晶

IBM中國全球服務執行中心學習與知識總監，兼學習發展部、語言翻譯服務中心總監。

擁有豐富的人力資源管理經驗, 特別是在組織發展、績效管理和人員培養與發展等方面。曾任愛立信(Ericsson)中國學院高級培訓經理、全球著名管理顧問公司HayGroup中國資深顧問、美國凱思特(Qwest)國際通訊公司培訓經理兼資深課程設計師等。

1997年時的顧立民已經擁有6年工作經驗，畢業于南開大學英文專業的他在當時中國最大的公關公司——愛德曼國際公關公司工作，收入豐厚，用他自己的話來說是北京的“銀領”一族。然而，他卻毅然辭去工作，遠赴大洋彼岸的美國攻讀人力資源發展與培訓專業的理學碩士學位，從“銀領”重新變回窮學生，邊打工掙錢，邊在學校上課掙學分。

8年之后，顧立民已經基本實現了自己的美國夢，在美國數一數二的貝爾通訊公司——凱思特公司（Qwest）擔任培訓經理，車子、房子都有了。然而，他卻又在此時放棄了這一切，賣掉房子，捐掉車子，辭去工作，回到中國發展。

在這之后又過了4年，2009年4月28日，在位于上海外高橋保稅區內的辦公室里，顧立民連聲說道：“中國這幾年的經濟發展狀況證明，我當初回國的決定是正確的。”而回顧自己的兩次重大抉擇，顧立民坦言是自己不斷追求挑戰的性格所致：“在你想要發展的時候，必須要突破自己的舒適區，追求一個大的跳躍和變化，而這種變化必然是質的變化。”

對培訓認識的四個轉變

早在自己第一次工作時，顧立民就跟HR工作結下了緣分。當時，他在天津市經濟開發總公司做翻譯，時常要幫人事部做英語口語和寫作水平的面試。從那個時候開始，顧立民就對培訓、人力資源工作產生了興趣，因此1997年去美國留學時就選擇了人力資源發展與培訓作為自己的專業。

碩士畢業后，顧立民在美國凱思特公司工作了6年，一直主管培訓方面的業務。2005年回國后，他又先后為HAY和愛立信中國學院工作，去年4月份從北京來到上海，加盟IBM，擔任IBM中國全球服務執行中心學習與知識總監，到現在剛好是一年多的時間。從1997年留洋至今的12年時間里，顧立民一直在企業培訓這個領域，而在這么長的時間里，他對培訓的認識經歷了四個轉型。

剛從南開畢業時，顧立民對培訓的認識非常模糊，只知道這是企業人事部門下屬的一個職能，直到去美國讀了培訓這個專業，他才發現“培訓這個領域的水原來這么深”。現在在很多公司，培訓中心已經從人力資源部門中獨立出來，成為一個與人力資源部并列的平行部門。顧立民表示：“這從學術上來說，就是HRM（人力資源管理）與HRD（人力資源發展）的關系，HRM就是傳統人力資源部門的職能，而培訓中心的職責則屬于HRD的范疇。”

顧立民的第二個轉變就是從傳統培訓轉向e-Learning。顧立民1999年碩士畢業后到凱思特公司工作。凱思特公司規模很大，公司共有6萬多名員工，在美國的50個州都有分公司，在其中14個州的市場份額達到95%以上。由于公司具有地域廣泛、人員眾多的特點，所需的培訓內容、次數就特別多，如果依靠傳統培訓，那么成本就會非常高昂。因此在當時e-Learning已經出現的情況下，凱思特開始嘗試向這一方向轉型，這恰恰使在大學專攻培訓課程設計的顧立民有了用武之地。顧立民回憶說：“我在凱思特的6年時間里，公司的e-Learning經歷了5個學習平臺，從開放式的自主學習平臺，到IBM提供的LearningSpace（學習空間)，再到學習曲線（Learning Curve-ThinQ)，我都是全程參與其中的。”

第三個轉變是從培訓導向轉向績效導向。顧立民坦言，剛開始接手培訓工作的時候，自己總是只想著培訓。后來慢慢才發現，培訓的根本目的還是要幫助業務部門提高績效，因此只有績效導向的培訓才是真正有價值的。顧立民認為，企業中，真正能靠培訓解決的問題只有10%左右。“在美國工作時，公司業務部門也是一有什么問題就求助于培訓，這種要求一開始的時候我們什么都接，但后來發現了其中的問題，所以開始采取績效改善（HPT-Human Performance Technology）的方法替其解決問題。因為很多時候，這些員工需要的并不是培訓，而是其他一些問題的解決，比如流程問題、組織問題等。”顧立民說。

顧立民在培訓方面的最后一個轉變在他回國之后。剛回國時，顧立民在許多項目中擔任客戶方企業培訓管理咨詢方面的顧問。在為企業客戶服務時，他總是堅持向他們灌輸美國在培訓領域的最新理念。“當時我認為，美國的培訓理念是先進的，這些理念只要應用于中國有強烈需求的企業，也肯定能夠成功。”顧立民坦言。后來隨著時間的推移，他逐漸認識到，中國有自己的國情和文化特征，美國的培訓理念是無法照搬到中國來的。很多時候，這些理念必須經過精心的量身定制才會發揮作用。“比如說，e-Learning在美國運作得很成功，但對于某些中國企業就未必合適，因為中國員工和美國員工在從小成長的環境和受到的教育方式上存在著很大的不同，因此相對于中國員工來講，課堂教學有時可能更容易發揮作用。”顧立民舉例說，“但這并不應當妨礙e-Learning在中國的蓬勃發展，只要正確地加以計劃和引導，e-Learning在中國的發展是不可限量的。”他補充道。

中國培訓市場應強調

“內容為王”

由于有著在中美兩國的企業培訓工作經驗，顧立民對中國培訓市場目前存在的問題認識更為深刻。回國之后，顧立民對各類的企業客戶都有過接觸。在他接觸的客戶中，60%是國有企業，30%是外資企業，還有10%是民營企業，它們普遍存在的問題是對培訓工作“內容為王”的方針重視不夠，而側重于構建培訓的物理平臺，這也導致國內培訓部門被公司認可的程度不高。顧立民坦言，培訓課程的設計要涵蓋不同工作類別、不同年齡段的員工的學習風格、行為特征和心理特點，這個要求非常高，而培訓課程設計的任務就是要按照企業和員工的培訓需求和特點找到最相應和有效的解決方法。“其實e-Learning也好，不e-Learning也好，這只是個方式問題，關鍵是要有真正好的東西。有了好的東西，不管是課堂教學，還是電子化學習，肯定都有效果。培訓最終還是要看員工是否能夠通過相應培訓課程的學習，完成企業對其所要求的績效指標！”

除此之外，顧立民也深深感覺到，國內很多企業確實開始重視培訓課程設計，但卻無法得到落實，原因在于國內缺乏培訓課程設計相關方面的人才。“國內培訓設計與開發專業出身的人太少，只有有限的幾所大學設置這樣的專業，而這個專業的畢業生卻只有很少一部分從事與培訓相關的工作。”顧立民認為，這源于國內大學專業設置跟企業需求之間存在很大的斷裂。“這種情況下，企業應該作為發起者，比如自己需要培訓課程的設計師，一定要把這種需求信息傳遞給高校，長時間的市場需求會強有力地推動高校去更重視或推動設置這樣的專業。”

做專業人士

不要只做管理人士

對于剛剛走上培訓管理者崗位的新任管理者，顧立民的建議是：“一定要學習培訓方面的一些專業知識，要兼做專業人士，不要只做管理人士。”談及今后自己未來的職業發展規劃，顧立民說：“要么繼續在企業主管學習與發展的職能，做類似CLO（首席學習官）的職位；要么再去深造，回學校教書。有一點可以肯定，就是我不會離開培訓這個領域。”