金融危機環(huán)境下，實體經(jīng)濟突圍的營銷思考

何　慕

企業(yè)是理性的經(jīng)營主體，誰都不大希望健康運營的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)被洗牌后歸零重來，各利益相關(guān)方會在漠視企業(yè)被迫出局和上下游抱團取暖御寒以求轉(zhuǎn)危為“機”破局再生之間做一個博弈和明智的抉擇。

改革開放三十年后，正在健康運營的快車道上加速前行的中國經(jīng)濟，突然之間遭遇全球范圍內(nèi)金融海嘯的沖擊，消費恐慌、市場萎縮，出口導(dǎo)向型企業(yè)已經(jīng)在這輪提前過冬的寒流中群體凍倒，以銀行、房地產(chǎn)、汽車等金融依賴程度相對較高的行業(yè)為龍頭的實體經(jīng)濟也存不斷地接受著危機傳導(dǎo)。輿論顯示，最近幾個月以來，CPI持續(xù)下滑，PPI更是連續(xù)高臺跳水，前段時間，央行“五率齊降”才剛剛向國人清晰了貨幣政策從緊縮走向適度寬松、財政政策從穩(wěn)健走向積極的嚴防通貨緊縮的宏觀政策的調(diào)控信號。2008年12月23日，趕在西方圣誕節(jié)來臨前夕，央行又再次出手，年內(nèi)第5次降息，存貸款利率各降了0.27個百分點，存款準(zhǔn)備金率下降0.5個百分點。所有跡象顯示，國內(nèi)市場通貨緊縮的壓力驟然加大，社會總需求相對銳減，買方市場的游戲規(guī)則將更加主導(dǎo)品牌爭勝的天枰。很多成長型企業(yè)在經(jīng)濟的“冬天”里，遭遇寒流，步履維艱。

在此危機背景下，透過各類新聞輿論通道，充斥于我們眼球的都是與現(xiàn)階段企業(yè)生存發(fā)展休戚相關(guān)的關(guān)鍵詞“破局”、“突圍”、“御寒”、“解困”、“過冬”、“拐點”等等，與此相應(yīng)的是，上至宏觀層面的政府智囊、經(jīng)濟學(xué)家，下至各行各業(yè)的專家、行家都在紛紛建言獻策，力圖在各個頗具視覺沖擊力的“題眼”背后給讀者特別是企業(yè)經(jīng)營者一些良方益策。

其實，綜合各方論述，回到企業(yè)在危機下經(jīng)營、成長的基本面上看，無非是“開源”與“節(jié)流”兩大命題。節(jié)流是管理維度的命題，即便“春、夏”乃至“秋天”，該節(jié)流還是得節(jié)，其不是企業(yè)在市場的立身之本，所達成的是企業(yè)在競爭中的一種相對優(yōu)勢，用時髦的話講，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：相比之下，作為營銷維度的一大戰(zhàn)略命題，開源在這個冬天變得無比重要，危機下的廣大成長型實體企業(yè)，如果把精力放在節(jié)流方面，不僅在“突圍”、“解困”等挑戰(zhàn)面前，會頗為被動，而且成長性也一定會受到影響。筆者在此拋磚引玉，同大家一起，從企業(yè)經(jīng)營的基本面出發(fā)，以“開源”為主線，來探尋企業(yè)嚴冬下的“守正”之道，來進行關(guān)于實體企業(yè)快樂過冬的營銷思考。

一、于產(chǎn)業(yè)鏈而言，營銷是一件抱團取暖的精神棉襖

產(chǎn)業(yè)鏈的說法溯源于分工理論，而產(chǎn)業(yè)鏈的形成卻是源于市場的形成與發(fā)展(準(zhǔn)確地講，發(fā)端于交換行為的產(chǎn)生)。從經(jīng)典理論來看，商品交換產(chǎn)生市場，市場規(guī)模的擴大引發(fā)分工，分工的深化發(fā)展形成產(chǎn)業(yè)的橫向布局、細分與縱向延伸，并放大了市場的總體規(guī)模。現(xiàn)在，我們姑且不論孰因孰果，能定論的是，在社會化大生產(chǎn)和市場規(guī)律的作用下，分工形成了產(chǎn)業(yè)鏈，并產(chǎn)生了上下游企業(yè)之間縱向的分工協(xié)作關(guān)系。具體到上下游分工嚴密的產(chǎn)業(yè)鏈而言，上到原材料、初級產(chǎn)品等生產(chǎn)要素的企業(yè)組織，下到面向大眾消費市場的終端產(chǎn)品的制造業(yè)品牌企業(yè)，所有上下游企業(yè)都是這個鏈條上自成系統(tǒng)又彼此相生相依的重要一環(huán)。

在產(chǎn)業(yè)鏈的初級形態(tài)階段，市場難言成熟，行業(yè)分散，上下游企業(yè)之間的協(xié)作與供應(yīng)關(guān)系也相對松散。但是，隨著行業(yè)集中度的不斷提高，特別是經(jīng)濟全球化與市場一體化浪潮的洗禮，現(xiàn)在的很多產(chǎn)業(yè)從上下游產(chǎn)業(yè)鏈的運營機制與效應(yīng)來看，都呈高度正相關(guān)關(guān)系，并且已經(jīng)顯現(xiàn)出速度與效率的價值。這里，不論是市場的外部競合機制還是產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)部共生機制，對現(xiàn)代市場生態(tài)下直高效運轉(zhuǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈條而言，盡管各個企業(yè)和品牌之間存在競爭，但本質(zhì)上講，都是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系。

所以，面對由華爾街爆發(fā)的金融海嘯所催生的實體經(jīng)濟今年這個不得不過的“冬天”，企業(yè)的開源工作如何開展和推進?營銷不能再指望有雄厚資金支撐來全線發(fā)力，品牌建設(shè)更是無法再“擲萬金”，企業(yè)御寒與市場制勝的“守正”之道何在?筆者認為，企業(yè)的營銷戰(zhàn)略要轉(zhuǎn)變，要跳出企業(yè)做營銷，站在產(chǎn)業(yè)鏈的高度做營銷；要改過去以“投”為主的營銷理念為以“吸”為主的營銷理念。一個更為形象的說法其實很淺顯，就是企業(yè)要明白，過冬御寒并不是一個人在戰(zhàn)斗，我們要看到團結(jié)互助的力量，懂得說服上下游企業(yè)來抱團取暖。而實現(xiàn)抱團取暖的這個過程，其實也正是企業(yè)營銷價值的一大創(chuàng)新。

比如說，盡管制造業(yè)特別是很多外向型企業(yè)受到金融危機的傳導(dǎo)影響頗大，很多企業(yè)群體凍到，但這只是一個籠統(tǒng)的說法，我們除了簡單地看到企業(yè)的外銷訂單少了或沒了之外，并無法具體得知企業(yè)運營困境的全貌。其實，綜合金融危機前后的宏觀經(jīng)濟走勢特別是CPI、PPI等指數(shù)的變動情況，我們不難看出，企業(yè)陷入困境除了動銷乏力、現(xiàn)金斷流以外，一個也很重要的原因，是企業(yè)的成本在不斷攀升，上游來料價格的不斷上漲，勞動力成本的不斷上漲，品牌營銷投入的不斷增加，融資成本的不斷加碼等等。其實，如果沒有成本壓力，現(xiàn)金流不足，企業(yè)是可以通過貸款、債權(quán)融資等渠道解決自己的資金問題的，但事實卻是，上游原材料供應(yīng)價格不斷上漲，而自己由于不掌握市場定價權(quán)，無法通過漲價來將自己的成本壓力轉(zhuǎn)移給渠道和消費終端。最近幾個月，PPI雖然不斷高臺跳水，卻一直未出現(xiàn)負增長，只是增長的幅度在減弱，絕對的成本卻沒有下來。也就是說，來自各方的成本壓力在不斷稀釋企業(yè)的利潤和蠶食企業(yè)的資金儲備，而企業(yè)卻只能“將所有問題自己扛”。

這類企業(yè)應(yīng)該跳出來，將自己在產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置和所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珒r值充分演繹和放大，向自己的上、下游做好公關(guān)訴求，明示自己目前的處境很危急，破產(chǎn)、倒閉對自己來說未嘗不是一種超脫，但是，對整個產(chǎn)業(yè)鏈而言，這個影響卻是牽一發(fā)而動全身的，自己的轟塌勢必會引發(fā)上下游產(chǎn)業(yè)格局的重新洗牌與裂變。誰都知道，經(jīng)濟危機是周期性的，給企業(yè)造成的危害也是階段性的，現(xiàn)在正所謂“冬天到了，春天還遠嗎”?挺一挺，企業(yè)一定能夠迎來復(fù)蘇回暖的季節(jié)。現(xiàn)在最有必要且能夠幫助企業(yè)挺一挺的，就是來自于上下游的各個利益相關(guān)方。企業(yè)是理性的經(jīng)營主體，誰都不大希望健康運營的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)被洗牌后歸零重來，各利益相關(guān)方會在漠視企業(yè)被迫出局和上下游抱團取暖御寒以求轉(zhuǎn)危為“機”破局再生之間做一個博弈和明智的抉擇。

這一精神營銷的結(jié)果，或許不會促使各利益相關(guān)方在實物上給企業(yè)多少無償?shù)闹С郑÷《眨鸫a能在資金結(jié)算、債務(wù)周轉(zhuǎn)、部分或關(guān)鍵產(chǎn)品的讓利等等的細節(jié)上，給企業(yè)以寬限和適當(dāng)?shù)姆謸?dān)。更為重要的是，企業(yè)站在產(chǎn)業(yè)鏈的高度看待自己的危機，

面對嚴冬的經(jīng)營決策，無形之中被加了件精神棉襖，眼界能更寬一些，思路能更清晰一些，步子自然能更扎實、穩(wěn)健一些。

二、于價值鏈而言，營銷是一種裂變創(chuàng)新與增值過程

正如邁克爾·波特的描述，每個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動可以用一個價值鏈來演繹。也就是說，企業(yè)的價值鏈?zhǔn)怯梢幌盗邢嗷ヂ?lián)系的創(chuàng)造和傳遞價值的活動構(gòu)成，這些活動存在于從供應(yīng)商的原材料獲取到最終產(chǎn)品的動銷與消費服務(wù)之間的每一個環(huán)節(jié)，且相互關(guān)聯(lián)、相互影響。

實踐中，從經(jīng)濟哲學(xué)的維度講，價值鏈在經(jīng)濟活動中無處不在，如上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成的行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部職能結(jié)構(gòu)之間價值聯(lián)結(jié)所形成的業(yè)務(wù)價值鏈等等，每個價值鏈相對又自成系統(tǒng)。但是，不論價值鏈的形式如何發(fā)展變化，其本質(zhì)是不變的，即價值鏈?zhǔn)怯梢幌盗心軌驖M足目標(biāo)消費者需求的價值創(chuàng)造活動組成的，這些價值創(chuàng)造活動通過信息流、物流或資金流聯(lián)系在一起，并且，價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能實現(xiàn)多大價值增值產(chǎn)生影響。

從這個意義上講，企業(yè)間的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)或某個單項的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。如果用營銷的語言來詮釋，企業(yè)的綜合競爭力也稱全面競爭能力，是由企業(yè)自身各塊面的子系統(tǒng)的競爭能力系統(tǒng)支撐起來的。企業(yè)要想在市場角力中勝出，就不能令自己的營銷系統(tǒng)及企業(yè)運營的各個塊面出現(xiàn)致命的短板，換而言之，企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)不能出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，要有機協(xié)調(diào)、良性運營，才是企業(yè)的制勝之道。

但是隨著市場的日益專業(yè)化細分，特別是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的日新月異與產(chǎn)業(yè)的嫁接，產(chǎn)業(yè)價值鏈中各個環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻已經(jīng)發(fā)生了很大變化。波特認為，價值鏈上的所有價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值的，只有某些特定的價值活動才能真正創(chuàng)造價值，并且，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動構(gòu)成了價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，企業(yè)要獲得和保持價值鏈的綜合競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵是在保證這些特定“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的競爭優(yōu)勢。

大師的觀點高屋建瓴，從戰(zhàn)略管理層面來闡述，其主張的是密切關(guān)注企業(yè)的資源狀態(tài)，培養(yǎng)和建立自己在行業(yè)價值鏈和內(nèi)部價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的核心競爭力，科學(xué)合理利用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益，以形成和鞏固在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

筆者這里的價值鏈競爭分析是從營銷層面來闡述的，營銷不只是一門學(xué)科，更是在市場上指導(dǎo)企業(yè)拼殺的一門實戰(zhàn)技藝，有的時候是要“白刀子進紅刀子出”，來不得半點思辨和純學(xué)術(shù)，一句話，實用才是硬道理!

就產(chǎn)業(yè)鏈競爭模式而言，“微笑曲線”生動地告訴我們，產(chǎn)業(yè)的利潤已經(jīng)并正逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈的研發(fā)和營銷服務(wù)兩端轉(zhuǎn)移，中間制造環(huán)節(jié)淪落到產(chǎn)業(yè)價值鏈的最末端，受到上下游縱向的層層控制與壓榨。按經(jīng)濟學(xué)原理，作為凝結(jié)在商品中的無差別的人類勞動，我們很難用一個絕對公正的標(biāo)準(zhǔn)來衡量制造環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值到底比上游研發(fā)與下游營銷服務(wù)所創(chuàng)造的價值少多少。但是，面對制造環(huán)節(jié)在產(chǎn)業(yè)鏈上淪落到今天這樣一個價值鏈底端的尷尬局面，用營銷的邏輯來詮釋其實并不難理解，在社會化大生產(chǎn)和國際分工的推動下，產(chǎn)業(yè)特別是制造業(yè)在不斷向原材料、勞動力等成本相對低廉的市場轉(zhuǎn)移，制造環(huán)節(jié)在產(chǎn)業(yè)鏈上基本喪失話語權(quán)，這直接導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)在價值的創(chuàng)造和傳遞上發(fā)生著不等價交換的市場行為，不論是上游技術(shù)輸出還是下游渠道采購，其議價能力都占了強勢，不斷在與中司制造環(huán)節(jié)的交換中壓榨和蠶食著制造環(huán)節(jié)的剩余價值，這也是中國目前眾多產(chǎn)業(yè)發(fā)展亟須解決的問題。

作為制造業(yè)大國，要扭轉(zhuǎn)這一困局，根本之路自然是轉(zhuǎn)變自己經(jīng)濟增長的發(fā)展模式，大力開展科技創(chuàng)新，發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，使自己在世界產(chǎn)業(yè)鏈的位勢向上游攀升。此外，做強制造業(yè)，沖破自己所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈底端的弱勢格局，也不失為務(wù)實之道，“先進制造業(yè)”的戰(zhàn)略構(gòu)想的落地除了加大研發(fā)的投入之外，從營銷的范疇講，就是嫁接和融入品牌、營銷等服務(wù)基因，打造服務(wù)化的制造業(yè)，不斷增加產(chǎn)業(yè)鏈制造環(huán)節(jié)的服務(wù)化賦值，使其跳出總在價值鏈末端徘徊的藩籬。在此，筆者想就價值鏈裂變創(chuàng)新與增值分享兩點：

1、營銷是一種基于系統(tǒng)運營觀之上的模式制勝

這是相對企業(yè)資源要素的調(diào)度和整合而言的。只有辨明主導(dǎo)營銷制勝的基因，才能有助于我們看清市場的新商業(yè)本質(zhì)。過去，一兩個營銷要素的組合就會讓產(chǎn)品、品牌的市場地位發(fā)生質(zhì)變；現(xiàn)在，即便所有的營銷要素都組合在一起，失敗的幾率依然很大。這里，價值鏈裂變創(chuàng)新，關(guān)鍵是如何整合內(nèi)外的資源和要素，并在此基礎(chǔ)上架構(gòu)適合自己的成長模式。

市場生態(tài)無比復(fù)雜的今天實則是一個營銷迷失的時代，“多則惑”是這個市場的典型特征，“甲之良藥，乙之砒霜”，不同企業(yè)因不同的市場地位，成長的路徑選擇與手段實施必然存在差異。問題的核心在于，你能不能用屬于“自己的方式”實現(xiàn)成長。所謂“自己的方式”，筆者認為，就是根據(jù)自己的市場地位與組織內(nèi)外的資源配置，在體系化營銷思想的指導(dǎo)下，制定符合自身實際的成長模式與發(fā)展策略，在系統(tǒng)發(fā)力的模式制勝下，轉(zhuǎn)換強弱之間的主導(dǎo)因素，找到改善和促進銷量質(zhì)變的核心驅(qū)動因素——成長基因，不斷加以創(chuàng)新、延伸、強化、組合，產(chǎn)生聚變能量，從而獲取主動式成長的突變。

換言之，企業(yè)內(nèi)外資源和相關(guān)營銷要素始終處于變量狀態(tài)，市場格局的演變亦存在諸多的“不確定性”，誰能在企業(yè)內(nèi)外部資源及相關(guān)要素的調(diào)度、配置與整合中動態(tài)掌握市場運行“通則”，在系統(tǒng)運營觀之上，重新排列組合，架構(gòu)自己的發(fā)展模式，不斷激活、引爆更多市場元素的能量，誰就能打破既有的市場格局，成長為新市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

2、營銷是一種對不良資產(chǎn)的重組與競爭力的再造

有關(guān)不良資產(chǎn)重組的觀點，多見諸于管理咨詢等戰(zhàn)略性的論述，筆者這里就著營銷的邏輯來演繹，看似有些“牽強”了。但是，企業(yè)不良業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)常常會低效率地占用企業(yè)大量的資源和績效要素、攤薄企業(yè)的利潤、影響企業(yè)的盈利、稀釋企業(yè)的競爭能力，不利于甚至是有害于企業(yè)在市場角力中的勝出，某種意義上，我們又不得不將企業(yè)不良業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)的重組落到營銷的命題上來剖析和應(yīng)對。

不論哪行哪業(yè)，企業(yè)市場角力的博弈籌碼無不潛干企業(yè)內(nèi)外的兩大價值體系，對外部價值體系而言，存在行業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)所聯(lián)結(jié)的相對獨立又相互依存的價值活動，如有供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)、外部物流系統(tǒng)、市場營銷系統(tǒng)及售后服務(wù)系統(tǒng)的等；對內(nèi)部

價值體系而言，存在于企業(yè)內(nèi)部的五大業(yè)務(wù)活動塊面所聯(lián)結(jié)的職能系統(tǒng)的價值活動，譬如上游的設(shè)計研發(fā)系統(tǒng)的新品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或升級等，內(nèi)部供應(yīng)系統(tǒng)的設(shè)備與原料采購、倉儲、庫存管控等關(guān)聯(lián)活動，生產(chǎn)供給系統(tǒng)將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的各類相關(guān)活動等，人力資源系統(tǒng)的人員招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、任用及薪酬激勵等相關(guān)活動，運營輔助系統(tǒng)如財務(wù)管理、流程管理等關(guān)聯(lián)活動。

用波特的話講，盡管不是每個價值鏈環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，但兩大價值體系中的價值鏈上的所有聯(lián)結(jié)價值的活動都首先需要價值的投入，我們暫且將不創(chuàng)造價值的價值活動作為企業(yè)價值創(chuàng)造的輔助系統(tǒng)來擱置不論，這樣較而言之，一旦創(chuàng)造價值能力弱或價值創(chuàng)造日漸依賴于高成本投入來拉動的價值環(huán)節(jié)得不到及時優(yōu)化、改良，勢必會引起價值鏈乃至價值系統(tǒng)低效運營，甚至?xí)谏w企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與財務(wù)真實狀況，誤導(dǎo)經(jīng)營決策。

我們回歸到企業(yè)經(jīng)營的基本面來講，企業(yè)對兩大價值系統(tǒng)的訴求不外乎開源、節(jié)流兩大永恒命題。就價值鏈的競爭力而言，一味做大未必總是勝出之道，低效甚至負效地做大實則是一種負重前行、乃至倒退，唯有有選擇地主動剝離、放棄和重組才是集約化經(jīng)營模式下的更高境界的做強與制勝之道，筆者認為，就企業(yè)內(nèi)外價值鏈的良性運營來講，營銷職能系統(tǒng)的價值主要落在服務(wù)于對虧損業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)的剝離與重組、不良業(yè)務(wù)和資產(chǎn)所占資源和要素的整合與盤活以及基于系統(tǒng)制勝競爭能力的優(yōu)化上。這樣，企業(yè)在優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高了資源利用效率和完善了內(nèi)部經(jīng)營機制等的基礎(chǔ)上，能夠輕裝上陣，做大、做好、做強主業(yè)，而從某種意義上講，這就是競爭能力的再造!

三、于消費者而言，營銷要問需于民，實施“民牌”戰(zhàn)略

曾幾何時，我們的營銷職能系統(tǒng)總是習(xí)慣于在企業(yè)既有的產(chǎn)品和服務(wù)下去開展工作，先有生產(chǎn)再找市場，企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)何種產(chǎn)品很少是基于行業(yè)的成長性和科學(xué)嚴謹?shù)氖袌稣{(diào)研之上的，大部分是源于企業(yè)的先天繼承或創(chuàng)始人的某種創(chuàng)業(yè)特質(zhì)。

對這一階段的營銷工作而言，盡管我們很難說企業(yè)的產(chǎn)銷總是適銷對路，但在科特勒先生“4P”等理論的啟迪與助力下，國內(nèi)的市場一度還是風(fēng)生水起。只是，走過市場經(jīng)濟發(fā)展的初級階段，當(dāng)市場生態(tài)被進入者的沖擊和日漸白熱化的競爭血染得愈加復(fù)雜的時候，“4P”理論也不斷獲得新的發(fā)展和演繹，“4C”、“4R”等理論的興起，某種意義上講，其實就是針對市場生態(tài)不斷出現(xiàn)的新情況、新挑戰(zhàn)而言的。

就現(xiàn)行經(jīng)濟所處的下行期的市場生態(tài)和形勢而言，有兩類企業(yè)將主動或被動地處于轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略關(guān)鍵階段，他們需要真正從消費者維度出發(fā)，來提煉和定位自己的品牌營銷訴求、規(guī)劃和打造有需求導(dǎo)向的產(chǎn)品線、診斷和激活自己的渠道分銷策略。

首先，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷型企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。一直以來，由于本土制造業(yè)長期以來相對淪為世界制造業(yè)的價值鏈末端，很多外銷企業(yè)基本是完全或部分以O(shè)EH、ODM等代工方式為國外品牌運營商做嫁衣而存活的“三無”企業(yè)。當(dāng)華爾街的傳奇破滅之后，西方國家的實體經(jīng)濟受到金融危機的劇烈傳導(dǎo)，購買力下降、需求萎縮、消費降溫、市場日漸蕭條，很多出口導(dǎo)向型企業(yè)被迫撤出甚至是逃離西方市場，回歸本土市場。然而，這條回歸之路卻是異常坎坷，一般而言，出口導(dǎo)向型企業(yè)回歸本土市場后，都會陷入無品牌、無渠道、無隊伍等境地，企業(yè)無不面臨品牌建設(shè)、渠道規(guī)劃與分銷、隊伍打造、終端動銷、銷售管理等營銷系統(tǒng)在實操層面上的挑戰(zhàn)。此類轉(zhuǎn)型企業(yè)從“無”到“有”的拐點何在?筆者認為，出口導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場，要記住一點，國際貿(mào)易的簡單買賣邏輯，在國內(nèi)市場行不通。營銷國內(nèi)市場，我們每一步都要“問需于民”，司需于民是產(chǎn)品適銷對路的根本保障，問需于民是制定和實施“民”牌戰(zhàn)略的前提和落點，問需于民是顧客或消費者導(dǎo)向的營銷哲學(xué)的最本質(zhì)與最形象的演繹，問需于民是切營銷的法、術(shù)和器的內(nèi)在價值準(zhǔn)則。這類企業(yè)盡管在國內(nèi)市場幾乎空白，但正因為此，他們往往可以輕裝上陣，占有主動之“勢”，做到低成本啟動公司營銷系統(tǒng)，實現(xiàn)品牌資產(chǎn)的有效提升。

其次，走慣了砸錢“創(chuàng)”品牌之類老套路的資金依賴型品牌企業(yè)。改革開放后，過怕了商品物資短缺日子的中國老百姓隨著收入的增加，對消費表現(xiàn)出了極大的熱情，市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展也極大地刺激了商家追逐利潤的本能，隨著市場進入者的不斷涌現(xiàn)以及跟隨者與挑戰(zhàn)者的前赴后繼，市場開始有了競爭并日趨激烈。當(dāng)然，正如市場生態(tài)的進化規(guī)律一樣，競爭生態(tài)也走過了從成長到成熟的一個個歷史階段，如果說，產(chǎn)品競爭是市場單點競爭時代的典型形態(tài)的話，那么，品牌競爭就是市場告別單點進入全面競爭時代體系營銷集大成的典型代表了。這個過程中，福建、浙江等地先行起來的一批企業(yè)在率先掀起的品牌競爭浪潮中搶得了先機，獲得了快速建立強勢大品牌的契機，品牌和銷量都得到了不錯的提升。但是，越來越多的企業(yè)特別是一大批成長型企業(yè)死在了創(chuàng)立品牌和打造“名牌”的路上。無數(shù)中小企業(yè)用勒緊褲腰帶省下來的血汗錢，捧紅了大小明星，養(yǎng)活了難以計數(shù)的品牌策劃與管理的專業(yè)人士，推高了行業(yè)競爭的復(fù)雜度，筑高了媒體投放的傳播門檻，結(jié)果，很多企業(yè)看似品牌“知名度”上去了，但這些花了大錢叫賣出來的“品牌知名度”卻很難轉(zhuǎn)化為企業(yè)銷量與利潤的提升，更別說掌握市場定價權(quán)和品牌溢價能力了。從這個意義上講，很多企業(yè)的“名牌戰(zhàn)略”其實只是花錢掙了聲吆喝，尚未能給自己的品牌資產(chǎn)真正做加分。經(jīng)濟下行期，企業(yè)都面臨開源乏力、銷量與利潤俱減、現(xiàn)金流短缺的困境，如此資金鏈繃緊的情勢下，傳統(tǒng)的一擲萬金的砸錢“創(chuàng)”品牌的套路顯然是難以為繼，企業(yè)如何才能奏出低成本創(chuàng)建強勢大品牌的和諧樂章?還是那句話，做營銷、創(chuàng)品牌，要摒棄傳統(tǒng)粗放式的“名牌”成長路徑，摒棄品牌建設(shè)就是在媒體造勢和產(chǎn)品包裝上做文章的膚淺認知，要堅持消費者路線，學(xué)會在消費者心智上鳴曲烙印，使自己的品牌核心價值高度迎合消費者的心智追求，并在品牌資產(chǎn)各個層面的建設(shè)與提升中同消費者心智達成高度共鳴，化“名牌”戰(zhàn)略為“民牌”工程，如此，在適銷對路的產(chǎn)品力支撐下，營銷系統(tǒng)的地面發(fā)力才能真正為品牌的暢銷、長銷、高價銷有所作為。

四、于時代而言，營銷謀勢，非常時期需要非常信心

就當(dāng)前經(jīng)濟形勢而言，金融海嘯對實體經(jīng)濟的危機影響正持續(xù)深化，中國作為全球化背景下國際分工鏈條上的重要一環(huán)和世界制造業(yè)中心，自然也是難以免遭“流感”。用溫家寶總理在達沃斯世界經(jīng)濟論壇2009年年會上