物探企業績效管理研究

摘要:物探企業是石油開采的先鋒,在整個石油領域擔負著重要的作用。文章從績效管理入手,探索了物探企業績效管理的問題與對策。

關鍵詞:物探公司;績效管理;績效反饋

中圖分類號:F272文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)20-0024-02

一、物探企業的特點

物理勘探企業主要的業務范圍是野外地震資料的采集、處理、解釋等,在企業整個的業務運營過程中,經歷的重要業務環節包括:市場信息的采集與分析、技術方案的選擇、價格確定、合同管理與監督和驗收等。成功的關鍵要素包括:市場信息的占有量,技術路線的設計合理程度,施工人員技術水平的高低,生產質量等。

油田的地質勘探工作具有很強的技術性要求,物探工作的質量,很大程度上取決于技術隊伍的水平與工作質量。物探生產存在著季節性、周期性和多變性等項目性管理的特征。物探生產的過程中,除需要一些技術支持,與之相關的部門包括:測量、資產、儀器修造、物資供銷、運輸等多個部門,管理的職能包括計劃、組織、領導、控制等方面。

二、績效管理分析

(一)績效的定義

目前來說,績效的定義沒有唯一的定性。因為績效所涵蓋的內容非常廣泛,它既可以是工作結果,也可以是行為、態度等等,層面不同,績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。從管理學的角度看,績效是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在組織不同層面上的有效輸出,它包括個人和組織績效兩個方面。對組織而言,績效就是生產、經營任務在數量、質量及效率等方面完成的情況;對員工來說,則是指他們經過考核的工作行為、表現及其結果,即上級和同事對自己工作狀況的評價。

一般可以從兩個層次界定績效,組織層次(企業、公司)和個體層次(管理者、雇員)。近年來,科技、經濟的飛速發展帶來組織結構的巨大變化,工作團隊(小組)層次的績效開始受到重視。

(二)績效的性質

績效具有多因性、多維性、動態性和層次性等特征。

1.多因性。指績效的優劣不是取決于單一因素,而要受主、客觀的多種因素影響。績效主要取決于員工的技能、機會、激勵和環境四個方面。多因性要求在進行員工績效分析時,應從多個因素著手。在理論研究中,專家建立了一個績效模型:

P=f(S,O,M,E)

上式中,P為績效,SOME是影響績效的四個因素:即Skill——技能,Opportunity——機會,Motivation——激勵,Environment——環境。績效就是技能、機會、激勵、環境四個變量的函數。

2.多維性。績效的多維性指的是要從多個維度或方面去分析和評估績效。通常在進行績效評估時應綜合考慮員工的工作能力、工作態度和工作業績三個方面的情況。

3.動態性。績效的動態性指的是員工的績效會隨著時間的推移而發生變化。這就要求在評估員工的工作時,要改變思維來看待員工績效的問題。

4.層次性。從管理學的角度分析,績效是組織期望的成果,是組織為實現目標而展現在不同層面的有效輸出,即績效實質上應該包括高層組織績效、中層部門績效和基層員工績效。組織績效是指組織的整體績效,是部門績效和員工績效的矢量和與組織的整體反映;部門績效是指部門或項目組等臨時性團隊的績效,是員工績效的矢量和與部門的整體反映;員工績效是員工個人的工作業績與整體反映。低層次績效目標是高層次績效目標的分解和具體化,是高層次目標得以實現的支撐;高層次績效目標是低層次績效目標分解依據和來源。

(三)績效管理的內容

績效管理通常被看作一個循環,這個循環的周期通常分為4個步驟,即績效計劃、績效實施、績效考核與績效反饋。

1.績效計劃。績效計劃是績效管理流程中的第一個環節,發生在新的考核周期的開始。在績效計劃階段,管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上,被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎。

2.績效實施。制定了績效計劃后,員工開始按計劃開展工作,在工作的過程中,主管要對員工的工作進行指導和過程控制,對發現的問題及時予以解決,并對績效計劃進行調整。

3.績效考核。在績效期結束的時候,依據預先制定好的計劃,主管對下屬的績效目標完成情況進行考核。考核的依據就是在績效考核開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標,同時,在績效實施與管理過程中,所收集到的能夠說明被考核者績效表現的數據和事實,可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的證據。

4.績效反饋。績效考核結束后,主管要就考核結果與員工討論,通過績效反饋面談,使員工了解主管對自己的期望、了解績效,認識自己有待改進的方面;并且,員工也可以就自己在完成績效目標中遇到的困難,請示上司,以期得到指導和幫助。

三、物探企業成績效管理現存的問題

物探企業因計劃體制的影響,人力資源管理工作不夠理解和重視,員工呈兩極化的反應,一部分員工認為績效管理制度非常重視員工的發展,強調幫助員工提升自己的能力,同時,部屬不再完全處于被動的角色,可以適時表達自己的看法;而負面的聲音則來自必須花費很多時間完成,主管與部屬都必須撥出許多時間共同設定目標,協助員工自我發展及多次面談。過去員工只要埋頭苦干,在工作上力求表現,其余有關績效考評的事就交給主管,不干部屬的事,但新的制度卻需主管與部屬一起花時間與心力去執行,讓許多員工覺得負擔太重。

物探企業績效管理的工作還局限于事務性工作,缺乏戰略性思考。目前,人力資源管理的絕大多數時間都是花在不具有增值性的例行工作上,如員工考勤、工資發放、日常招聘、入職和離職辦理等等,基本上沒有時間考慮企業的經營戰略和制定相應的人力資源戰略、政策和規劃,也沒有更多的精力去引入新的管理方法、手段和模式,工作比較被動,缺乏創新。這與人力資源管理機構不健全,人手配備不足、長期得不到培訓和學習機會,思路僵化等有直接關系。

企業績效管理工作只停留在作業性、事務性等操作層的人力資源管理活動,而忽視了管理層和戰略層的人力資源管理活動。

四、物探企業績效管理的策略

(一)目標與評估

物探企業制定年度的策略目標,再要求各部門依循企業的策略目標,制定出該年度的部門目標,接著主管必須依據部門年度目標與部屬討論,并訂定個人工作目標,有了共同訂定的目標之后,對未來工作的挑戰、執行過程中如何達成等問題,就成了主管與部屬間日常工作及溝通的重點。

物探企業的主管與部屬必須在該年度中進行若干次的期中評估,目的在于審視當初訂定的目標,檢視員工目標達成的狀況。主管與部屬共同檢視達成情況與過程,進行總檢討之后,給予員工評價等,完成考績分數。目標的衡量包括個人與部門既定目標的達成率,而行為層面的衡量指標重在評估員工達成目標的過程表現,并依此安排適當的訓練與發展。

(二)建立績效導向的薪資體系

績效管理體系必定與薪資制度有所聯結,為了避免員工將績效管理制度與調薪劃上等號,在做法上,采取各部門之間的考核成績不做比較,企業給各部門的調薪預算有一定的幅度,據此來調整員工的薪資。不管主管的績效打得多松或多嚴格,加薪的幅度也將在一定的范圍之內,同時人力資源部門也會負責把關的工作,不是主管高興怎么做就怎么做,必須先經過人力資源部的審核,發現不合理的結果,會請主管解釋,再提報人力資源委員會處理。

(三)充分把握績效管理制度的管理與執行

實施績效管理制度的根本屬于管理上的問題、人的問題、執行上的問題,而非制度本身的問題,績效管理制度畢竟涉及薪資與升遷等個人利益問題,具有高度的敏感性,人力資源部門應堅持信念、不斷與同仁溝通,做觀念上的疏導,促進績效管理制度能夠真正落實并發揮成效。

參考文獻

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作者簡介:馬占洪(1965- ),男(回族),寧夏賀蘭人,中石油東方地球物理公司長慶物探處黨委組織部主辦,政工師。