中小企業初創期財務管理的問題和對策

萬　玲　曾春水

[摘 要] 關注中小企業初創期財務管理的問題,有針對性地探索并提出中小企業科學理財的對策,對于促進中小企業做大做強具有十分重要的意義。本文闡明了中小企業初創期財務管理的現狀、存在的問題和解決問題的對策。

[關鍵詞] 中小企業 初創期 財務管理 問題與對策

中小企業的發展對社會經濟的促進作用、對就業的推動作用是顯而易見的。從經濟層面來說,2008年民營經濟占我國GDP比重已超過65%,我國經濟增量的70%—80%來自民營經濟,而中小企業所占比重大約占民營企業總數的99.14%、工業總產值的65.24%、總利潤的57.98%。從社會層面來說,民營企業已經成為我國吸納就業的主渠道,每年80%以上的新增就業崗位是來自以中小企業為主民營企業。從技術創新和產業發展來說,改革開放以來,我國75%的技術創新、65%的國內專利發明和80%的新產品是由中小企業創造的。我們也必須看到,盡管目前中國中小企業十分活躍,但其關閉率也比較高。據2007年中國創業觀察報告顯示,中國2007年的創業企業關閉率為10.30%,相對于2006年的6.34%有所提高,關閉率呈現總體上升趨勢。在這些關閉的創業企業中,一部分就是由于內部財務控制、資金流管理等方面出了問題。因此,關注中小企業初創期財務管理的問題,有針對性地探索并提出中小企業科學理財的對策,對促進中小企業做大做強具有十分重要的意義。

一、中小企業初創期財務管理的現狀

初創期中小企業的經營條件可謂先天不足,其經營過程也存在一定的特殊性,其現實狀況可以歸納為以下幾個方面:

1.企業的首要經營目標是求生存。初創期的中小企業,往往較難對市場做出準確預測,對企業的一切問題更多表現為一種試探,求生存成為企業的首要經營目標。因此,通常以一些短期經營決策來謀求企業發展的突破。

2.資金籌資是企業財務面臨的難題。中小企業初創期融資渠道少,原始資本主要來源于個人積累及向親友的借款,資本額較小。同時,由于處于初創期,企業投入大,收益小。因此,如何依靠企業自身發展積累資金并爭取外部資金支持,以實現企業的快速增長,就成為企業財務面臨的主要難題。

3.企業投資決策主要是憑經驗。初創期的中小企業,由于經營者就是所有者,其投資決策往往由創業者憑經驗而定。為獲取高額利潤,經營者往往采納高風險決策,進一步加大了企業的投資風險。加上創業期企業可獲得的投資機會較少,往往依靠機會獲取資源,因而這種投資決策存在較大的盲目性。

4.企業的財務工作僅僅是簡單的事后反映。初創期中小企業由于兩權合一,一方面,容易導致財務人員任人唯親;另一方面,為了節約人力成本,往往對不相容職務不加分離,導致內部控制制度失效。據有關資料顯示,目前我國民營企業的老板中懂市場、會營銷、善交際的占80%以上,而擅長企業內部管理的只占36%。這必然導致初創期中小企業不注重企業財務預算,財務工作僅僅是簡單的事后反映。

二、中小企業初創期財務管理存在的問題

許多初創期中小企業單純地追求銷量的增長和市場份額的擴大,對企業的資金和收益往往缺乏合理的分配。這種情況,一方面導致企業資金缺乏,難以滿足企業發展的需要;另一方面又導致資金投向的盲目性,難以有效利用與整合企業有限的資源。

1.落后的財務管理模式,薄弱的財務控制。所有權與經營權的高度統一,使初創企業集權化和家族化現象嚴重,企業財務管理往往和家庭財務管理混為一談。有關創業調查顯示,處于初創期的中小企業,財務內部控制制度總體殘缺不全,如財產清查制度、成本核算制度、財務審批制度等,有的沒有設置,有的設置了但從未執行。同時,創業企業一般也沒有或無法建立內部審計部門,即使有,也很難保證內部審計的獨立性。

2.人員素質薄弱,增加企業財務風險。由于專業知識有限,初創期中小企業企業管理者更多的把財務工作看成是一種簡單的記帳手段,不會對會計信息進行分析和利用,對于財務管理的理論方法也缺乏應有的認識和研究,企業財務管理缺乏科學性。大多數財務管理人員亦未建立起科學管理理念,并產生了一些不科學的做法,如籌資時不測算資金成本、投資時不權衡風險報酬、賒銷商品時不對客戶資信程度進行調查等等,導致籌資成本過高、投資風險較大、賒銷壞賬較多,給企業帶來一定損失。

3.融資渠道單一,籌資成本高。中小企業成立初期,需要添置設備、購買原材料,現金不斷流出。與此同時,由于產品質量尚未穩定、市場銷售渠道不暢等原因,現金流入不足以補償現金流出,資金短缺問題成為其發展的瓶頸。由于初創企業沒有足夠的抵押品,規模較小,經營活動的透明度差,財務信息具有非公開性,要取得銀行貸款非常困難。而初創期中小企業多以單一方式投資設立,投資主體自身財力有限;再加上缺乏政府支持,因而只能通過間接渠道進行融資,獲得資金十分困難。這也成為制約其發展的核心因素。

4.盲目投資決策的高風險、低回報。中小企業在初創期,為了生存,經營管理往往全由創業者一人掌控,財務預測與決策往往成為創業者個人的事。而大部分創業者專業知識有限,投資決策時很少使用科學的決策方法,往往憑借自身的經驗來判斷形勢。有的企業為了提高公司形象,對固定資產投資過多,造成企業用于正常經營的資金流匱乏。有的初創企業為了盡早實現企業的規模效應,增加利潤而盲目擴大生產經營規模,企業的快速膨脹,存貨、應收帳款等占用了大量的資金。這就容易造成資金管理不善,導致流動資金出現問題。

5.財務計劃不周,缺乏流動資金管理。低估所需的資金量往往是創業失敗的一個普遍因素。創業者在創辦企業時,常常認為他們的資金足以應付企業初創期的花銷,但實際上可能還沒有拿出樣品就已經囊空如洗了。相反,有些企業認為現金越多越好,又出現現金閑置而造成浪費。還有的初創企業為抵御大企業的壓力,往往采取更多的商業信用促銷,但由于應收賬款管理水平不高,常常使得貨款無法收回,造成資金鏈斷裂。

三、解決中小企業初創期財務管理問題的對策

如何解決中小企業初創期財務管理中存在的問題是中小企業管理的核心問題。其中,企業資金控制的主要內容是“開源節流”,一方面要依靠業務發展“廣開財源”,另一方面要在滿足企業的發展需要的同時“節約支出”。

1.運用先進的管理模式,建立有效的內部控制。初創企業管理模式應該在保留家族制的基礎上,淡化和提高家族制,建立現代家族模式。一是引進人才,在企業做大以后,通過引進人才淡化家族管理。二是下放經營權。董事長和總經理由家族成員擔任,但下面所有干部可以用引進的人才。這樣,既提高經營效率,又降低經營風險。同時,要針對企業財務人員職能不分、內部控制失效的現狀,建立完善的內部控制制度,構建有效的激勵和約束機制,按照不相容職務相分離和授權控制的原則設置企業財務機構,配置財務人員,建章立制,明確職責,做到內部控制制度涵蓋到企業經營工作的各個環節,并對企業內部涉及財務工作的任何人均有約束力,從而使財務管理工作有章可依,杜絕“家族化”管理形成的內部人控制現象。董事會也應建立必要的內部稽核制度,保證內部控制制度的有效實施,做到有章必依。

2.拓展融資渠道,降低籌資成本。資金是企業的血脈,是企業經濟活動的首要推動力。因此,要從根本上保證創業企業的可持續發展,必須拓寬融資渠道。除了由企業所有者增加投資、以企業現有資產進行抵押貸款、爭取新的股權性投資者、應收賬款融資、融資租賃、動產抵押等融通資金等融資方式外,創業期企業應該積極開拓新的融資方式。一是天使投資。天使投資是權益資本投資的一種形式,指具有一定凈財富的有錢人,對具有巨大發展潛力的初創企業進行早期的直接投資,屬于一種自發而又分散的民間投資方式,同時也是高投入、高風險、高收益的投資。在我國,個人儲蓄余額超過8萬億元,有余錢進行投資的富人不少,有很多潛在的天使投資者。只要充分利用這些潛在的天使投資,初創企業發展初期的資金瓶頸問題,就可望得到緩解。二是孵化器融資。孵化器融資就是孵化器公司對新創企業進行資金投入,提供的服務包括從資金的支持,硬件、軟件的各項服務,到企業最終成功地從孵化器“畢業”。從20個世紀50年代末開始,就有人借用“孵化器”的概念生動形象地描述這種系統——一個用于扶持小型、初創、具有高科技的高成長性特點企業的綜合系統。換句話說,借助這個系統可以使新企業順利度過創業初期的各種風險與困難,實現與其他對手的有力競爭,使新興創業企業失敗率降到最低程度。當然,正確計算和合理降低資本成本是制定融資決策的基礎。創業企業要尋求一個較低的綜合資金成本的融資組合。

3.充分運用經營杠桿,減少經營風險。初創企業創始人通常會遇到這樣的問題:需要多少資金投入,以及形成多大的產量和銷量,才可以使企業盈利。解決這個問題的過程,就是企業管理者怎樣確定企業杠桿支點的決策過程,支點確定的越好,杠桿效益就越大。而經營杠桿就是指企業對經營活動所產生的支點(即固定成本)的利用程度。

(1)在企業的初創時期,企業的經營者應在一定范圍內盡量降低對固定成本的投入,把經營的盈虧平衡點降到預期的銷售量之下。比如,某企業生產甲產品,有兩個決策方案可供選擇:采用先進生產線的設備投入為10000元,原材料投入為5元/件;采用一般生產線的設備投入為6000元,原材料投入為6元/件,產品售價為10元。那么我們來計算一下兩種方案的盈虧平衡點:采用先進生產線盈虧平衡點:10000/(10-5)=2000(件);采用一般生產線盈虧平衡點:6000/(10-6)=1500(件)。

根據兩方案的盈虧平衡點計算結果可見,采用先進生產線方案需要出售2000件產品后開始盈利,而采用一般生產線方案的銷售量僅需大于1500件就可獲利。

從兩者的盈虧圖我們也可以看出,采用一般生產線方案的固定成本低,經營杠桿小,盈虧平衡點也低。此時,即使銷售量比預期有所下降,企業的息稅前利潤仍有可能大于零。實際經營中,中小企業在經營的初期銷售量不會太大。如果采用高固定成本、低變動成本的模式,初創企業需要利用更多銷售量的貢獻毛益去彌補已投入的固定成本產生利潤,所以很可能由于達不到盈虧平衡點而使經營陷入困境。雖然高固定成本、低變動成本的模式在企業達到平衡點之后,每單位產品帶來的邊際收益更高,但許多企業往往撐不到這一刻,就因缺乏資金而倒閉。

(2)初創企業通過降低固定資產在總資本中的比重,增加銷售規模,可以使經營杠桿系數下降,減少風險。反映經營杠桿大小的指標是經營杠桿系數。仍用上例的資料,我們計算一下采用一般生產線方案銷售量分別在4000、5000的經營杠桿系數:

5000×(10-6)/[5000×(10-6)-10000]=2

4000×(10-6)/[4000×(10-6)-10000]=2.67

可見,在固定成本不變條件下,銷售額越大,經營杠桿系數越小,經營風險也就越小。

4.實施預算制度,做好營運資金控管。“營運資金”顧名思義,就是公司營運所需的資金。假如一個企業一天的平均營業額是100萬元,資金積壓期間是60天,那么該企業就該準備6000萬元用于營運,即營運資金的占用量是6000萬元。營運資金一直處于運轉中,所以他會創造利潤,而且其運轉速度越快,所創造的利潤就越大。如果投入后的營運資金不能收回,那么企業資金周轉將出現危機。了解營運資金之使用有無浪費或是否高效率的最佳方法就是實施預算制度。預算制度最終的目的是要對我們經過斟酌提出的數字進行管控、反省與調整。亦唯有通過持續不斷地管控與修正,追查誤差原因并進行調整,才能將真正達到營運資金管控的績效。○

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責任編輯 張榮輝