中小民營企業員工心理契約管理研究

趙麗君　劉應宗

摘要：文章在闡述員工心理契約管理與企業人力資源管理關系的基礎上，結合中小民營企業的人力資源管理現狀，分析了在心理契約管理中應當注重的要點，以期減少企業人員流動率，提高中小企業的競爭力。

關鍵詞：中小企業；心理契約；人力資源管理

中小民營企業由于具有數量眾多、分布面廣、經營形式多樣、經營機制靈活等特點。在國民經濟很多行業和領域中有著突出優勢，發揮著重要作用。中小民營企業的健康快速發展，對于提供新的就業機會、帶動地方經濟發展、推動科技與技術創新、促進國際貿易等方面有著不可估量的戰略意義。

人力資源在中小民營企業的生存與發展中發揮著重要的作用。我國中小民營企業由于自身規模、資金、技術條件、管理水平等方面的局限，其內部的人力資源管理問題較多，直接削弱了企業在市場上的競爭實力和發展潛力。中小民營企業人力資源管理具有特殊性，簡單地套用大企業的人力資源管理模式是不可取的。怎樣找出自身的缺點并發揮相對優勢。以使自身獲得長期生存、持續發展的動力和能力，是中小民營企業在競爭中面臨的嚴峻課題。

一、員工心理契約管理與企業人力資源管理

美國組織行為學家克墾斯-阿吉里斯(Chris Arevris)在1960年出版的專著《理解組織行為》中首次將“心理契約”(Psychologieal Contract)這一術語引入到管理領域，他指出：在員工與組織的相互關系中，除正式雇傭契約所規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，這些期望同樣是決定員工的工作態度及行為的重要因素。概括而言，所謂心理契約就是企業和員工雙方關于對方應付出什么、同時又應得到什么的一種主觀的心理約定，約定的核心成份是雙方隱含的、非正式的相互責任。

心理契約不同于經濟契約。經濟契約是指員工以自己的工作時間、體能和才智換取企業所應給予的經濟報償，如合理的薪酬、必要的工余休息和適當的工作條件等。而心理契約則界定了員工對企業所寄予的除經濟報償外的心理期望，主要包括：良好的工作環境和工作氛圍；工作任務與職業取向基本吻合：工作及收入相對穩定的安全感和歸屬感：培訓與發展的機會：個人的價值觀得到公司及同事的尊重和認同：薪酬逐步提高和職務得到晉升的預期。

從組織行為學角度講，員工是抱著一定的期望進入企業的：希望借助于企業來滿足自己的物質需要、實現自己的精神追求。在其內心深處，每一位員工對自己應該為企業付出什么及付出多少、企業應該給自己回報什么及回報多少有著大致明確的認識。員工把自己的工作權利讓渡給企業安排，是因為他們相信企業能實現他們的愿望、提供與其工作績效相稱的發展空間。企業聘用員工也有其特定目的：希望借助于員工構筑自身的競爭優勢、促成自身的長遠發展。但是，如果企業的管理者只考慮企業的經濟利益，而不顧員工的心理期望、不管員工的職業生涯，就很可能造成眾多員工離心、優秀員工流失的不利局面，進一步而言，如果企業的管理者對這種局面雖有所覺察但不能及時扭轉，企業將陷入眾多員工人心思動、優秀員工流失殆盡的危險境地，進而淪為短命企業。

現代企業理論認為：企業既是企業所有者創造財富、贏取利潤的場所，同時也是員工實現自我、成就自我的場所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。企業的管理者應確立“員工在企業人力資源開發中居于主體地位”的創新思維，重視員工心理契約管理對企業人力資源管理的現實意義，與員工協同構建以相互信任、共謀發展為基礎的心理契約，引導員工實現其人力資源的自主性、能動性開發，使員工自發地、動態地保持自身與企業之間既有的共生和共榮關系，將個體的發展充分整合到企業的成長之中，將個體的物質需要和精神追求轉化為自覺的、能動的工作態度及工作行為(表現為敬業愛崗、對工作充滿熱情、愿意多干、富于創新等)，進而提高企業的管理效率、減少企業的管理費用。

二、中小民營企業人力資源管理現狀

1，我國中小民營企業家在人力資本的投入上存在著短視行為。中小企業招聘傾向于有工作經驗的員工，對員工培訓和教育的投入較低。福建省沿海地區民營企業員工培訓費用年人均不到500元，與外資企業年人均培訓費用5 020元相比培訓投入相當低。對廣東省614家中小型民營企業問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的占52.7％；采用邊干邊學方式培訓的占44.13％。缺乏培訓師資的占25.21％；缺乏經費投入的占29.3％；因生產任務無法安排培訓的114家，占19.6％；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，占40.1％：對員工培訓未作任何安排占14.06％。人力資源開發投入低的原因在于中小民營企業家將人力投入看作成本，而非資本。這種錯誤認識使企業人力資源開發陷入了一個惡性循環，即中小民營企業家把人力投入看作是成本耗費，在人力資源的開發與管理上投入較少，造成激勵機制和留人機制不健全，導致企業留不住人才。有學者對南昌市30家民營企業進行了調查，統計結果表明人才流動率(按全年員工流進流出量同全體員工人數之比測算)最低的有25％，最高的有57.3％，平均人才流動率為28.6％。據有關專家測算，優秀企業的人才流動率應在11％左右為宜。過高的流動率使得中小民營企業成為了“人才中轉站”。在這種情況下，員工培訓和教育在一定程度上為他人做“嫁衣裳”，人力投資在某種意義上確實成為企業的成本而非資本，因而，企業更不愿投資于人力資源開發，也就更留不住人才，陷入了一個惡性循環。

2，中小企業缺乏人力資源管理觀念。民營企業的創業者大多重視資金和市場，缺乏人力資源管理觀念，在員工管理上，大多采取不規范的家長式管理方式，忽視與員工的交流，忽視對員工的授權賦能。不愿意讓他們參與管理和授權他們承擔更多的責任。有的中小民營企業主認為企業是自己打拼出來的，員工是雇傭勞動，因此存在下列現象：

(1)認為你我是勞動雇傭關系，你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。缺乏人文關懷，使企業員工沒有歸宿感，缺乏安全感、進取心及獻身精神。企業主把人視為一種成本。當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。

(2)員工沒有知情權，只有實施的責任。人才作用的發揮本應責、權、利相結合，但有的民營企業主不愿意讓員工擁有對企業相關情況的知情權，認為員工只要按布置去做就行了，忽視員工在企業價值創造中的主導作用和對公司所做出的貢獻。使企業員工的積極性和創造性受到挫傷。而由于不知情所引起的種種猜測，使得員工工作起來目的性不強，效率不高。

(3)對員工有不切實際的期望。工作職責設計不合理。負擔過重使人難以承受，多數存在超時或超強度勞動問題。認為我重用了你。你給我帶來更多的收益是理所當然的。規章制度往往處罰多于獎勵，一時不能達到要求，就要

處罰，甚至要炒人，這種急功近利的做法。既不能真正發現人才。也不可能留住人才。

(4)員工職業生涯計劃難以實現。人們應聘到民營企業工作。最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和晉升問題，而在一些民營企業中。員工一般長期應聘在某個固定崗位上工作，很少在不同崗位上變換，也很少考慮個人的發展機會和晉升問題，使員工職業生涯的設計難以實現。

三、中小企業員工心理契約的形成過程

心理契約的形成過程可以分為“進行工作投入——形成工作態度——建立組織歸屬感”三個階段。具體表現為：員工進入組織后，開始相信并接受組織的目標、價值觀、經營理念，做出符合組織目標與利益的行為反應，一旦員工積極的、全身心的投入能得到正面的、肯定的回報。員工就會產生留任于組織的歸屬意識；反之，如果員工進入組織后，企業的環境，如組織文化、領導方式、激勵制度等不能使員工形成積極的工作態度和歸屬意識，員工的工作績效就會下降，奉獻和投入就會隨之減少，最終導致離職行為的出現。

四、中小企業員工心理契約管理要點

員工從應聘到離職，通常要經過心理契約建立期、心理契約穩定期、心理契約背離期、心理契約決裂期四個心理活動階段。在所有這四個階段，中小企業的管理者都可以有所作為，實行有目的性和有針對性的員工心理契約管理，有效地降低員工流失率。

1，心理契約建立期。

(1)選聘人才向有潛力的新手傾斜。絕大多數的中小企業在招聘中都青睞于富有工作經驗的應聘者以彌補企業自身弱勢。然而，中小民營企業受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作經驗的高質量人才。有的人來到民營中小企業后，不能腳踏實地地工作，反而容易造成企業人力資源的不穩定，從而給企業造成更大的損失。

實際上，與工作經驗相比。員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。對中小企業而言。只要不是應急性人才，并有足夠的時間培訓，應招收資歷較淺但有發展后勁的新手。新手由于比較年輕、謙虛，精力旺盛、學習效率高，往往會腳踏實地地工作、學習，對企業的發展及個人的發展會予以更多的關注和投入。

(2)組織信息透明、公開化。應聘是員工形成對企業的心理預期的起點。許多員工在應聘時，已經從面試人員或其他人員那里得到明確或含蓄的許諾。員工一旦被雇傭，同事、主管以及員工所感知的周圍環境信息都在向其描述他們自己對員工與雇主之間相互的期望，這些都影響到員工心理契約的形成。

個體心理契約的形成與工作中正面信息的傳播和認知有很大關系，員工正是從與其他人的溝通中獲得組織的相關信息，從而形成了對組織的態度。進入中小企業的員工一般缺乏工作經歷或工作時間較短，占有較大比例的應屆畢業生可能通過學校活動、社團、打零工等機會積累了一定的工作經驗，但總的來說，這一階段的勞動者仍處于學習和成長的時期。他們在擇業時不了解自己具有哪方面的才能和優勢。也不知道自己究竟想要做什么。在職業選擇方面完全缺乏主見。此時組織信息的透明、公開對員工工作態度的形成發揮重要作用。公司應該盡量讓員工參與到公司管理中，在決策時征求大家意見，當員工感到被尊重。自然也會為公司考慮。

2，心理契約穩定期。員工接受企業聘用到萌生離職傾向，這段時間(通常為6個月)即員工的心理契約穩定期，也是企業培塑員工滿意度和忠誠度的關鍵階段。企業在這個階段不失時機地開展員工心理契約管理工作，往往能收到事半功倍的成效。

(1)激發員工工作熱情。一是按照員工的潛質和志趣安排其工作崗位，以使員工對本職工作抱有新鮮感、保持上進心。二是鼓勵和引導各級管理人員對員工適時、適當授權，以使員工積極、主動做好本職工作，并能從中獲得勝任感和成就感。

(2)建立以績效為中心的差別激勵機制。中小企業很難在薪水上與大企業、外資企業競爭。但由于中小企業具有較大的靈活性，因而可根據自己的實力和特點，在盡可能提高薪水的情況下，做到薪水與績效掛鉤，拉開收入分配檔次，充分調動員工的積極性。除薪酬福利外。中小企業也應在建立起一套親情服務機制，建立起有自身特色的靈活的福利體系。把員工的要求與企業的現實情況結合起來，切實解決員工在生活待遇中遇到的問題，使新老員工都有家的感覺。從而起到激勵作用。

(3)重視企業的人文因素和親情服務機制。中小民營企業在管理思維上的關鍵問題是應克服落后的老板意識，建立互信、互動、互尊的良性關系以彌補制度建設的不足。中小企業具有結構小巧靈活、親情人情味濃、員工接觸機會多等優勢，這也為改變傳統人事管理模式、確立以人為本的管理理念、建立以互信為前提的企業文化模式提供了可能。

與大型企業規范化制度化管理相比，中小民營企業首先應確立“企業即人”、“人是企業支柱”的基本理念，尊重和關心員工，平等地對待每一個員工。這樣才能吸引到企業所需人才，才能使員工潛能得到發揮，才能使相對落后的技術設備發揮出應有作用，企業的人力資源管理手段才能產生相應的效率。中小民營企業完全可以根據自己的行業或組織特色。建立起具有自身特點的文化模式，如“家庭式”、“團隊型”的文化模式。這樣的企業文化同樣有助于改善企業的“軟環境”，幫助企業吸引人才，成為企業成長的內在動力之源。

3，心理契約背離期。從上述分析不難看出，心理契約總是處在一種不斷變化與調整的過程之中。隨著心理契約被違背，員工將從工作的社會情感方面撤退出來，轉而專注于金錢等經濟方面的利益，心理契約中的“關系”成分將逐漸減少，而“交易”成分將逐漸增加。這種轉變將不斷加大雇員與雇主之間的心理距離，使員工的行為向不利于企業發展的方向轉變。

心理契約背離期與心理契約穩定期之間具有某種承接關系：如果心理契約穩定期企業的員工心理契約管理不當，沒有及時解決或妥善處理某些使員工不滿意的問題，就會直接誘發員工的心理背離、降低員工的忠誠度。另一方面，隨著企業的發展、員工素質(如工作能力、需求層次等)的提高及環境因素(如家庭狀況、經濟周期和其他企業高薪誘惑)的變化，維持員工滿意度和忠誠度的條件往往也會隨之有所變化。如果管理者未能及時發現這些變化，并采取相應措施進行調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生心理失衡甚至黯然離職的情況。因此，管理者必須以各種有效的方式與員工保持順暢的交流和溝通，以便及時地、有針對性地修補員工心理契約出現的裂痕。

4，心理契約決裂期。員工離職對企業來說是一把雙刃劍：既可能成為更多員工流失的誘因，也可以變為改善員工心理契約管理、維持現有員工的滿意度和忠誠度的良機。因此。在這個階段，管理者應以務實精神親自或委托適宜的管理人員與離職員工面談，詢問其心理契約決裂的真正原因。在這種情形下。員工通常會因為即將與企業脫離利害關系而吐露心聲，將真實的情況和盤托出。如果管理者挽留措施得當，員工可能會就此放棄離職打算。這一類面談對企業今后的員工心理契約管理關系重大，所以管理者應當盡可能地使這種面談人性化，以便獲取有價值的信息。在這方面，最成功的例子來自摩托羅拉(Motorola)，摩托羅拉的高層管理人員在員工辭職的時候都會想方設法了解其真實原因，即便在當時因員工的個人情緒而不能如愿，也會在事后盡力與之聯系并有所收獲。

員工心理契約管理是一個動態的、累進的過程：每一個心理契約都體現為由建立、調整、實現三個步驟構成的循環，一個循環結束、既有期望得以實現之后員工又會產生新的心理期望、構筑新的心理契約，包括在實現其心理契約的過程中根據環境的變化對心理契約做出調整，直到其再次實現。中小企業的管理者應當結合企業自身特點，對員工心理契約管理的動態性、累進性要求有充分的、清晰的認識，并結合企業的長遠發展目標對員工心理契約管理整體規劃、統籌安排。