提升企業核心競爭力的價值鏈管理會計

祝俊寶

摘要:價值鏈管理對傳統管理會計提出了挑戰,迫切要求傳統管理會計更新觀念,企業也急需對企業戰略具有指導作用的分析方法與報告模式,即基于價值鏈管理理論的價值鏈會計。

關鍵詞:管理會計;價值鏈管理;價值鏈會計

1 引言

價值鏈會計,又可稱為價值鏈會計管理,它是以價值鏈管理理論和會計管理活動論為理論基礎,以市場和顧客需求為導向,以核心企業為龍頭,以價值鏈的整體價值增值為根本目標,以提高價值鏈競爭力、市場占有率、顧客滿意度和獲取最大利潤為具體目標,以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式,以價值活動為研究對象,通過運用現代信息技術和網絡技術,收集、處理、保存、提供并分析價值信息,將會計工作與供應商價值、企業價值、渠道價值和顧客價值有機結合,從而實現對價值鏈上的物流、信息流和資金流的有效規劃、控制和反映的一種經濟管理活動。價值鏈會計管理的目標就是要將核心企業與供應商、分銷商、服務商、顧客連成一個完整的網鏈結構,形成一個極具競爭力的戰略聯盟,通過價值鏈的創建,實現整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優勢,真正實現多贏。

2 價值鏈管理會計目標與職能

2.1 價值鏈管理會計目標

價值鏈管理會計既是價值鏈管理的重要工具,也是價值鏈管理的重要組成部分。因此,價值鏈管理會計必須服務和服從于管理會計的目標和要求。管理會計的依附主體是企業。企業管理的目標是充分調動企業現有及潛在的各種資源,對其合理利用,使企業財富最大化。由此筆者認為,價值鏈管理會計的一般目標即最終目的是實現企業價值最大化,創造企業各利益相關者的共贏。該目標不僅僅局限于生產產品或賺取利潤,而是在于創造價值通過產品與服務,為顧客創造價值通過營造良好的環境,發揮員工的潛力,從而為員工創造價值通過企業合作、優化價值鏈,創造協同的價值通過承擔社會責任,實現社會價值。

價值鏈管理會計的直接目標是為企業價值鏈管理提供相關信息,幫助管理當局規劃和實施適宜的企業戰略。其提供的信息既應符合一般會計信息所應具有的質量特征,同時更應強調以下三方面的質量要求:①相關性。要求所提供的信息必須與企業的價值鏈管理密切相關。②可靠性。指所提供的信息必須客觀地反映企業相關的業務活動情況,而并不是所提供的信息百分之百地準確無誤。③重要性。指所提供的信息應該是對企業前途和長遠利益有重大影響的信息,而對那些僅僅影響企業局部或戰術決策的信息則可以不予反映。

2.2 價值鏈管理會計職能

對于價值鏈管理會計來說,其職能盡管依然是預測、決策、跟蹤調控和評價四項,然而由于其指導思想發生了變化,具體內涵卻當與傳統的管理會計大不相同,至少體現在以下幾方面:

首先是研究主體的多元性。價值鏈管理會計的主體假設是對價值鏈管理會計對象運行空間范圍的限定。傳統的財務會計和管理會計都把會計主體局限于一個企業或一個單位,僅提供一個會計主體的信息。在價值鏈管理的背景下,會計主體一元化假設己不適用于價值鏈管理會計,會計主體多元化假設可以為滿足本企業價值鏈管理的需要,營造持久的競爭優勢,提供本企業、外部環境和競爭對手等多個主體的信息,如相對成本水平、價格水平、市場份額及競爭對手成本等方面的信息。由于管理會計主要是向內部管理者提供有用決策信息的內部會計,無須遵循公認的會計準則,因而,管理會計的主體能夠具有層次性,根據企業內部不同價值鏈層次管理的需要,價值鏈管理會計的主體可以是企業,可以是企業內部各個價值單元,也可以是整個行業價值鏈。

其次是分析內容的廣泛性。價值鏈管理會計的內容包括構成價值鏈的全部業,即內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷、服務五項基本作業和采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施四項輔助作業。按照"鏈"的結構觀來看待企業的業務流程的話,協調各環節的價值創造活動,實現價值創造系統的高效運轉就顯得至關重要。價值鏈上任何一個環節的運作質量和效果都會對鏈條上其他環節產生重要的影響。如果價值鏈上的某一環節出現問題,整個價值鏈都可能遭到破壞。因此,必須從價值鏈的整體目標出發,對價值鏈進行全面的優化與控制。

最后是分析方法不同。與傳統的管理會計理論不同,價值鏈管理會計將價值的增值和變化作為企業經營活動的目的。怎樣把抽象的價值轉化為實際的可易于理解的概念,不同的人有不同的看法有人認為利潤增加的多少是衡量價值增值大小的尺度有人認為股價的高低是衡量價值增值大小的尺度還有人認為未來現金流量現值的大小是衡量價值增值大小的尺度等等。不論如何,傳統管理會計方法的分析量化模型過多的強調了對精確值的分析,而價值的增減卻通常是無法精確描述的,由此價值鏈管理會計的分析方法就應該多吸收一些現代人工智能理論、模糊數學等方面的技術來補充和完善自身。

3 價值鏈會計提升企業核心競爭力的機理

價值鏈會計是從企業競爭戰略出發,以價值鏈管理理論為基礎,運用價值鏈分析方法,對企業價值鏈系統的構成進行分析和研究,通過優化價值鏈,從而達到提升企業核心競爭力的目的。

3.1 價值鏈的協同效應

協同效應,是指企業在戰略管理的支配下,企業內部實現整體性協調后,由企業內部各活動的功能來禍合而成的企業整體性功能,它遠遠超出企業各戰略活動的功能之和。企業整體協調后所產生的整體功能的增強,即公司的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性的、不易被識別的價值增值,為企業帶來了競爭優勢。企業的采購、生產、營銷以及人力資源管理的協調統一,各分支機構在資源上的共享、資金上的互補、人員的合理流動等等,都使成本降低。另一方面,各項戰略活動的協調互補可以使一項新的管理經驗得以不斷推廣和創新,也能夠使一項新的技術應用于相關或相似的活動中去,從而使產品不斷創新,還可以使有相似顧客的業務單元實現同時增加銷售量。這種無形的協同使一種創新不斷推廣,從而產生更多的創新。

企業核心能力來源于企業價值鏈管理的協同效應及企業價值系統供給鏈的整合協調管理。如企業文化、品牌等都可看作企業的核心競爭能力。而它們的培養決不是企業內部價值鏈的某項戰略活動管理的結果,而應來自企業內部整體資源的協同,來自企業的利益牧關者供應商、批發商、零售商、顧客等創造。企業是由特定的環境、組織管理模式、生產技術、資金管理能力等各個方面組成的有機統一體,各因素之間有形的及無形的協調仍讓競爭對手難以識別,價值鏈管理能產生協同效應,而協同使企業獲得競爭優勢,給競爭對手增加了競爭難度。

3.2 戰略聯盟

價值鏈整合可以廣泛利用社會資源,并促成了戰略聯盟。實施戰略聯盟的主要原因是由于企業之間存在著資源的相互依賴性和經濟活動的多元化性,這些資源和價值活動在聯盟中能夠得到新的組合和延伸,使企業降低交易成本,獲取更多的潛在利潤企業在聯盟中可以相互學習,形成新的知識和技能等。比如聯盟追求的是競爭中的合作,通過對各成員企業技術、管理、資金、信息和市場資源的重新組合,形成新的、更強的協同優勢,共同做大市場,為企業的利益飲關者創造最高價值。戰略聯盟不同于企業間的并購,并不強調伙伴之間的全面相容性,它所重視的是相互之間的某些經營資源的共同運用,對相容性部分的要求是部分的、有選擇的。把握不同的選擇,可以組成各種不同類型的合作聯盟,具有靈活、快速、經濟等優勢。戰略聯盟的實施具有以下優點協同性,整合聯盟中分散的公司資源,凝聚成一股力量。提高運作速度,尤其大企業與小企業聯盟時更是如此。分擔風險,使企業能夠把握伴有較大風險的機遇,加強合作者之間的技術交流,使它們在各自獨立的市場上保持競爭優勢。與競爭對手結成聯盟,可以把竟爭對手限定到自己的地盤上,避免雙方展開兩敗俱傷的競爭。通過聯盟獲得重要的市場情報,使營銷領域向縱向或橫向擴大,使合作者能夠進入單方難以滲透的市場,有助于銷售的增長。

參考文獻

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