海信：模糊評價“不模糊”

谷云盛　孫倩倩　孫聰聰

管理學大師彼得?德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中提到:“在21世紀,管理需要做出的最重要的貢獻,是使知識型員工的生產(chǎn)率得到提高。”換句話說就是,知識型員工的績效管理以及有效激勵將成為21世紀我們面臨的巨大挑戰(zhàn)。能否準確評估知識型員工的工作績效,將直接影響企業(yè)的發(fā)展。對員工的績效評估不當,將嚴重影響人力資本的合理配置,進而影響企業(yè)的競爭力。海信集團在分析現(xiàn)有知識型員工績效管理的基礎(chǔ)上運用模糊綜合評價法對員工進行績效評價,改善激勵方法,達到了促進員工績效和企業(yè)績效的目的。

海信知識型員工管理現(xiàn)狀

1.優(yōu)勢

(1)海信是一個以科技創(chuàng)新為使命的企業(yè),整個企業(yè)很尊重知識員工,知識員工的工資收入相對較高。這使得知識型員工充分肯定了自己的價值,能夠安心地做好自己的工作。

(2)海信對于有突出貢獻的知識型員工有特別的獎勵。海信每年都評選課題獎、特殊貢獻獎等獎項并給予獎金以獎勵工作有成果的知識型員工。

(3)海信不但在物質(zhì)層面獎勵知識型員工,也從精神層面激勵知識優(yōu)秀稱號員工。海信每年都會在每個部門評選優(yōu)秀員工、優(yōu)秀黨員等,激勵知識員工做好自己的工作,同時也要具有團隊精神,處理好同事之間的關(guān)系。

(4)海信集團重視員工的學習培訓。集團成立了海信學院,專門負責為海信的知識型員工制定合理有序的培訓計劃,并要求學員在培訓課程結(jié)束后以工作研究報告的形式結(jié)業(yè)。這些措施使得海信的知識型員工在規(guī)范研究能力和理論與實踐相結(jié)合兩個方面的能力都得到了很大的提升,受益匪淺。

2.不足

(1)發(fā)放獎金的比例不靈活。集團給每個子企業(yè)規(guī)定了每年評優(yōu)的比例,導致有的子企業(yè)不能評優(yōu)的員工較多,達不到激勵效果。

(2)知識員工的工資升幅不靈活。研發(fā)經(jīng)理可以調(diào)動工資的比例有限,而且需報上級層層批準,造成工資的調(diào)動速度和幅度與某些研發(fā)人員進步速度不成正比,工資無法與工作能力相匹配,致使一些有發(fā)展?jié)摿Φ闹R型員工流失。

(3)現(xiàn)行的績效評價根據(jù)月度任務(wù)目標考核。這種考核方法可能造成完成任務(wù)難度小的員工會很容易完成任務(wù),而任務(wù)多、難度大的員工,犯錯誤的機會增多,完成任務(wù)的難度大,使考核成績比較低。這種考核會挫傷員工承擔更有挑戰(zhàn)性任務(wù)的積極性,不利于知識型員工的激勵。

建立知識員工績效考評體系

在對企業(yè)知識員工進行績效評價的時候,我們采用系統(tǒng)的觀點,考察基于動態(tài)環(huán)境下的知識型員工的績效。根據(jù)理論基礎(chǔ)以及上面分析的企業(yè)現(xiàn)狀,將知識型員工的績效考評指標概括為三個主要的維度:(1)工作業(yè)績類指標(2)員工行為類指標(3)培訓學習類指標。具體的二級指標及其含義如表1所示:

模糊綜合評價衡量員工績效

模糊綜合評價法是一種基于模糊數(shù)學的綜合評標方法。該綜合評價法根據(jù)模糊數(shù)學的隸屬度理論把定性評價轉(zhuǎn)化為定量評價。它具有結(jié)果清晰、系統(tǒng)性強的特點,能較好地解決模糊的、難以量化的問題,適合各種非確定性問題的解決。上文中建立的評價指標涉及到很多定性的指標,不易量化,故采用模糊綜合評價方法對知識型員工績效進行評價。

例如,對某知識型員工A進行模糊綜合評價,評價因素集F={f1工作數(shù)量,f2工作質(zhì)量,f3工作進度,f4設(shè)計成本競爭力,f5人際能力,f6創(chuàng)新能力,f7日常作為,f8參加公司培訓,f9自我學習,f10信息傳遞},并將員工的工作情況劃分為五個等級,分別為:90分以上優(yōu)秀,80-90為良好,70-80為一般,60-70為合格,60分以下為不合格。請若干專家(可以是A的領(lǐng)導、同事、下屬等)對A進行評價,根據(jù)A在各個方面的表現(xiàn)選擇其所在的等級,例如評價A的工作數(shù)量,60%的專家認為A優(yōu)秀,30%的專家覺得他良好,10%的專家認為他一般,以此類推填入表中;再根據(jù)專家意見,確定各個指標的權(quán)重,如表2所示:

對A進行模糊評價,綜合隸屬度向量V=權(quán)重*隸屬度矩陣=(0.705,0.25,0.045,0,0)。便于員工間相互比較,給各評價等級一個尺度C=(100,80,60,40,0),便可將模糊綜合評價值轉(zhuǎn)換為一個具體的標量值=100*0.705+80*0.25+60*0.045=93.2。根據(jù)分數(shù)所在的區(qū)間,評定員工A的工作績效等級為優(yōu)秀。

企業(yè)通過指標體系得到每個知識員工的績效評估成績,然后根據(jù)評估成績,設(shè)立獎勵的范圍。優(yōu)秀的員工可以給予基本工資50%-100%的獎勵;良好的給予20%-30%的獎勵;一般的給予10%的獎勵;合格的給予5%的獎勵;不合格的不給獎勵。這可以在一定程度上解決各子公司發(fā)放獎金存在固定比例,導致多數(shù)優(yōu)秀知識型員工得不到獎金的問題。

由于專家打分存在主觀性,為了避免出現(xiàn)人數(shù)過于集中在某個分數(shù)段的情況,在知識型員工達到一定規(guī)模的子公司需要根據(jù)結(jié)果進行強制分布。其次,評價體系不針對某個項目而是針對某個時期,避免了工作越多反而績效越差的不合理的情況。績效的評價是一個連續(xù)的過程,如果在某個時期內(nèi),某位員工的評分連續(xù)出現(xiàn)上升趨勢,可以根據(jù)評分調(diào)整基本工資。調(diào)整幅度根據(jù)實際情況定,不受固定限制。這就解決了實際工資與工作能力錯位的問題,保障了知識型員工的權(quán)益,也減少了由此帶來的人員流動。

知識型員工的激勵措施

除了普遍的激勵方法之外,海信更強調(diào)對知識員工采用以下的激勵方式:

1.物質(zhì)激勵措施

(1)合適的工資收入。知識型員工的工資待遇一定要體現(xiàn)員工的工作能力,使其實現(xiàn)個人的工作價值。同時,獎金一定要分層次及時發(fā)放,爭取在最短的時間內(nèi)最有效地激勵知識型員工。為了充分發(fā)揮知識型員工的積極性,也可以采用管理入股、技術(shù)入股等形式激勵員工。通過股票期權(quán),使知識型員工成為企業(yè)的主人,分享企業(yè)利益,有利于激勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力的發(fā)展,增強企業(yè)的核心競爭能力。

(2)人性化的福利待遇。企業(yè)可以在各種節(jié)日或知識員工生日時發(fā)放一些實用的禮物,同時增強知識員工的保健意識,定期組織體育和娛樂活動,提供體檢等福利。

2.精神激勵措施

(1)舒適的工作環(huán)境。企業(yè)要為知識型員工提供舒適的工作環(huán)境。企業(yè)要允許員工個性地裝飾自己的工作區(qū),根據(jù)員工的性格安排工作位置,安排彈性的工作時間,允許在非正式場合下著便裝等。

(2)恰當?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃。知識型員工很關(guān)心自己的能力提高與事業(yè)長遠發(fā)展的機會,他們的高流動性也是為了不斷尋求更適合個人職業(yè)生涯長期發(fā)展的環(huán)境。企業(yè)必須使工作與員工的素質(zhì)和職業(yè)喜好盡可能匹配,建立在“企業(yè)目標與員工自身發(fā)展目標相結(jié)合”基礎(chǔ)上的職業(yè)生涯管理,使知識型員工把自己的職業(yè)生涯目標與企業(yè)目標緊密相連,追求在企業(yè)內(nèi)的晉升和發(fā)展。

(3)社會榮譽。知識型員工除了關(guān)注自身的成長與收獲外,還關(guān)注社會對他的認可程度。在條件允許下給予知識員工一定的社會榮譽會起到其他物質(zhì)手段無法達到的激勵效果。