因素評(píng)分法：有效評(píng)估崗位價(jià)值

鄭　力

致讀者:

案例欄目已啟動(dòng)了“企業(yè)門診”。本欄目本著為讀者服務(wù),誠(chéng)心解決廣大讀者在企業(yè)管理過(guò)程中遇到的問題為原則,尋求解決問題之道。

如果您有任何關(guān)于人力資源管理方面的困惑和難題,比如績(jī)效考評(píng)、薪酬待遇、戰(zhàn)略管理、勞動(dòng)關(guān)系、人才招聘等,請(qǐng)您來(lái)電或來(lái)函,我們每期將針對(duì)您的問題,邀請(qǐng)人力資源管理界的專家學(xué)者,對(duì)您的各種疑問進(jìn)行出策支招。

人力資源管理雜志社 編輯部

Email:hrm11@126.com

案例背景:

Y公司是一家裝備制造的大型集團(tuán)企業(yè)。在2003年到2008年間,整個(gè)行業(yè)超常規(guī)發(fā)展,該行業(yè)人才需求量急劇上升,大面積出現(xiàn)人才短缺現(xiàn)象,導(dǎo)致業(yè)內(nèi)各企業(yè)間人員流動(dòng)頻繁。Y公司此時(shí)又上馬了兩個(gè)大型制造基地,為取得合適的人力資源,采取了先招人滿足生產(chǎn)再擇機(jī)進(jìn)行內(nèi)部管理優(yōu)化的做法。但這導(dǎo)致引進(jìn)人員與原有人員間職位和薪酬的失衡。此外,Y公司對(duì)各工程部門及分公司采用“承包制”,各崗位價(jià)值不明確,部門間工資差異大,工資發(fā)放具有較大隨意性。進(jìn)入09年來(lái),受金融危機(jī)影響,整個(gè)行業(yè)進(jìn)入下行通道。Y公司對(duì)外面臨著訂單減少、交貨期延長(zhǎng)、回款減緩等困難;對(duì)內(nèi)面臨著崗位層級(jí)不清晰、價(jià)值不明確、薪酬缺少內(nèi)部公平性的員工抱怨。在此情況下,Y公司與人力資源咨詢H公司合作,理順內(nèi)部人力資源管理體系。

問題的提出:

Y企業(yè)工作的重點(diǎn)在于建立薪酬架構(gòu),但核心在于對(duì)公司上百個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估,確定崗位的相對(duì)價(jià)值。在H公司的配合下,Y公司引入了科學(xué)、系統(tǒng)的因素評(píng)分法,梳理內(nèi)部職位體系,評(píng)估各崗位相對(duì)價(jià)值,使各崗位的價(jià)值區(qū)別得以體現(xiàn),為薪酬決策提供一個(gè)可靠的依據(jù),進(jìn)而達(dá)到內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的統(tǒng)一。

解決方案:

引入因素評(píng)分法實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部公平

1.確認(rèn)崗位評(píng)估的適用

崗位評(píng)估是指通過(guò)一些方法來(lái)確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值。因素評(píng)分法,又稱為因素計(jì)點(diǎn)法,是運(yùn)用廣泛、相對(duì)精確同時(shí)也較為復(fù)雜的一種崗位評(píng)估方法,其依據(jù)一系列與崗位和報(bào)酬有關(guān)的因素(評(píng)估要素)及對(duì)每個(gè)要素進(jìn)行評(píng)分確定。每個(gè)崗位都將通過(guò)評(píng)定這些因素得到一個(gè)價(jià)值總分,并進(jìn)一步轉(zhuǎn)換為公司內(nèi)部級(jí)別(等級(jí))。

因素評(píng)分法建立在對(duì)評(píng)估要素的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上。首先,要求確定若干項(xiàng)評(píng)估要素及其權(quán)重,其中常用的評(píng)估要素有教育程度、經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任和工作條件;其次,是將每個(gè)要素都分成不同的等級(jí),并根據(jù)各要素權(quán)重為每個(gè)等級(jí)設(shè)定不同的分值;再次,就是對(duì)每個(gè)崗位的各評(píng)估要素參照等級(jí)進(jìn)行評(píng)分并加總分值;最后,通過(guò)比較各崗位的分值,建立崗位矩陣,得出各崗位的重要性排序。值得注意的是,崗位評(píng)價(jià)的總分值沒有固定標(biāo)準(zhǔn),通常采用1000分制。

2.把崗位評(píng)估應(yīng)用于企業(yè)

在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí),根據(jù)崗位說(shuō)明書及該崗位實(shí)際工作狀態(tài),由部門負(fù)責(zé)人和評(píng)估人員共同判斷,按列明的要素及等級(jí)程度的定義逐項(xiàng)比較,并判斷所屬的程度,再找出對(duì)應(yīng)的分值,各項(xiàng)分值的總和便是該崗位的價(jià)值。據(jù)此價(jià)值即可進(jìn)行崗位排序和后續(xù)薪酬規(guī)劃及管理。

評(píng)估要素

Y公司屬裝備制造業(yè),工種多、工序長(zhǎng)。根據(jù)各崗位的實(shí)際情況,選定知識(shí)及其應(yīng)用、解決問題及創(chuàng)新、溝通、影響、責(zé)任、工作條件作為評(píng)估六大要素。在人事部門組織各專業(yè)部門充分研討后,根據(jù)各要素的重要程度設(shè)定了不同的權(quán)重,見表1。

Y公司崗位評(píng)價(jià)總分值設(shè)定為1000分,根據(jù)不同要素的權(quán)重,確定不同要素的最高分。知識(shí)及其應(yīng)用、解決問題及創(chuàng)新、溝通、影響、責(zé)任、工作條件各要素最高分值分別為300、150、150、250、100及50分。

知識(shí)技能及其應(yīng)用要素的評(píng)價(jià)

該要素采用“知識(shí)”及“應(yīng)用”的二維指標(biāo)評(píng)價(jià)。將“知識(shí)”維度劃分為基本技能、基礎(chǔ)教育等七個(gè)等級(jí),將“應(yīng)用”維度劃分為基本、應(yīng)用、理解等五個(gè)等級(jí),見表2。先在縱軸上確定某崗位所需的知識(shí)程度,再在橫軸上確定應(yīng)用維度的程度,兩者結(jié)合就可確定該崗位在知識(shí)及其應(yīng)用要素上的分值。如裝配工崗位的縱軸等級(jí)為“職業(yè)/技術(shù)教育”,其橫軸的應(yīng)用程度為“應(yīng)用”,則其分值為68。

解決問題及創(chuàng)新要素的評(píng)價(jià)

解決問題及創(chuàng)新要素根據(jù)問題的復(fù)雜程度,分為既定、常規(guī)、相似等九個(gè)等級(jí),見表3。判斷各崗位面臨問題的性質(zhì)及所屬等級(jí),便確定該崗位在解決問題及創(chuàng)新要素上的分值。如裝配工崗位的問題性質(zhì)為“相似”,則其分值為27。

溝通要素的評(píng)價(jià)

溝通要素分為“溝通性質(zhì)”與“多文化需求”兩個(gè)維度,見表4。先判斷縱軸的溝通性質(zhì)維度,然后再確認(rèn)多文化需求的程度,兩者結(jié)合就可確定一個(gè)分值作為該崗位在溝通要素上的分值。如裝配工崗位的縱軸上溝通性質(zhì)為“傳達(dá)/交流”,其橫軸等級(jí)為“單一的”文化需求,則其分值為27。

影響要素的評(píng)價(jià)

影響要素分為“公司影響”及“個(gè)人影響”兩個(gè)維度,見表5。先判斷縱軸的公司影響維度,然后再確認(rèn)個(gè)人影響的程度,兩者結(jié)合就可確定某崗位在影響要素上的得分。如裝配工崗位的“公司影響”為“團(tuán)隊(duì)/組”,其“個(gè)人影響”為“個(gè)人貢獻(xiàn)”,則其分值為46。

責(zé)任要素的評(píng)價(jià)

責(zé)任要素分為“責(zé)任性質(zhì)”及“責(zé)任范圍”兩個(gè)維度,見表6。在“責(zé)任性質(zhì)”維度里,又劃分為直接責(zé)任和間接責(zé)任兩類。一般而言,與生產(chǎn)、產(chǎn)品交付等核心流程相關(guān)的崗位為“直接責(zé)任”,反之為“間接責(zé)任”。如裝配工崗位的縱軸的責(zé)任性質(zhì)為“直接維持性”,其橫軸等級(jí)為“直接責(zé)任”,則其分值為11。

工作條件要素的評(píng)價(jià)

鑒于Y公司的制造業(yè)特性,為向一線傾斜,對(duì)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或更多接觸現(xiàn)場(chǎng)的崗位賦予更高的分值。接觸現(xiàn)場(chǎng)的頻次按在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間占工作時(shí)間的比例確定,并將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)劃為“常規(guī)環(huán)境”和“有毒有害環(huán)境”兩個(gè)類別,見表7。如裝配工崗位在現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)時(shí)間為90%,為常規(guī)環(huán)境,則其分值為40。

崗位矩陣

對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)后,根據(jù)其分值,可以建立一個(gè)崗位矩陣。崗位矩陣是崗位評(píng)估的產(chǎn)出成果,其右邊縱軸為崗位等級(jí),橫軸為部門,中間為各崗位在崗位矩陣中所處的位置,如表8為Y公司的崗位矩陣(部分)。從崗位矩陣中,可明確知道各崗位的相對(duì)價(jià)值。前文舉例的裝配工,要素評(píng)價(jià)分值為219,在崗位等級(jí)中處于第五等級(jí),與本部門的安全員、技術(shù)部的測(cè)量員處于同一等級(jí)。

作為崗位評(píng)價(jià)的成果,崗位矩陣可以把部門間各崗位的相對(duì)價(jià)值清晰地展示出來(lái),便于不同部門各種崗位間價(jià)值的比較。在此基礎(chǔ)上,結(jié)合公司的薪酬戰(zhàn)略,即可開展薪酬設(shè)計(jì)的工作。合理的崗位評(píng)價(jià),是薪酬體系具有內(nèi)部公平性的前提條件。

編后

崗位評(píng)估在人力資源管理的組織職位模塊中居于關(guān)鍵地位,把崗職管理與薪酬管理等串聯(lián)在一起,是建立薪酬體系的基本依據(jù)。大型制造企業(yè)的崗位眾多且復(fù)雜,絕大多數(shù)崗位不能進(jìn)行直觀上的相互比較。因素分析法對(duì)具體崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)能達(dá)到獨(dú)立性、科學(xué)性的要求,是典型的量化評(píng)價(jià)方法,能夠明白地表現(xiàn)出每個(gè)崗位的重要性,進(jìn)而說(shuō)明了崗位在企業(yè)價(jià)值流程上的貢獻(xiàn)。故此,員工對(duì)于采用這種評(píng)價(jià)方法得出的結(jié)果就比較信任,也就更能夠接受和服從,避免了事后異議。

當(dāng)然,崗位評(píng)估并非精細(xì)科學(xué),以對(duì)要素的措辭來(lái)保證崗位鑒別的絕對(duì)精確是不可能的。可接受的評(píng)估結(jié)果,是由具備公正精神且熟悉企業(yè)運(yùn)營(yíng)的管理者、人力資源工作者和其他評(píng)估人員,采用適宜的評(píng)估工具,經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎的思考,從而作出最佳判斷的結(jié)果。

(作者單位:揚(yáng)帆集團(tuán)有限公司舟山船廠)