整體回報促進人才發展

劉喜文

作為一家以科研為基礎的全球知名企業,杜邦(DuPont)公司早在20年前就進入了中國,并已取得了驕人的業績,如今,搭乘在高速行進的中國經濟列車上的杜邦(中國)與其他眾多跨國公司兄弟一道,在享受著廣闊市場、豐厚業績的幸福陽光同時也明顯感受到了由于業務急速拓展而帶來的人才之渴。

杜邦(中國)人力資源總監王劍表示,作為科技為本的公司,人才對于杜邦一直都有非常重要的意義。當前,面對中國市場的業務急速拓展,人才問題尤顯突出,人才隊伍的穩定、成長和發展直接決定著杜邦未來的命運。

和其他跨國企業一樣,杜邦的人力資源策略也是希望通過吸引、挽留和發展員工來幫助公司打造競爭力,以實現公司業績方面的目標。但在具體的操作層面,杜邦卻有著自己獨到的思考和方式,那就是通過分析整體回報來理解員工的整體需求,建立公司整體回報體系,用這一體系來處理人才發展的問題,從而達到一個企業與員工雙贏的局面。

構建培訓發展體系激勵員工

杜邦為員工提供了充分的職業發展空間。目前,杜邦有五大業務發展平臺,在五大平臺下又具體劃分了一些業務部門。在中國區,杜邦90%的領導層都是中國本土的員工,只要員工有實力,公司會給予他很大的發展空間,甚至還允許跨平臺之間的互動。在這方面,杜邦愿意為員工提供各種各樣的條件,讓他們有所提升和發展。

具體到員工培訓方面,王劍告訴記者,杜邦培訓的目的不僅是為了提高員工工作技能,更重要的還是為了他們長期的發展。杜邦為了保證員工的整體素質和加速新員工的融入感,每位新員工都有機會接受入職培訓,如企業文化、工作氛圍、公司流程、公司政策等。工作一年以后,每一個員工都有機會參加為期2天的一種正式培訓項目——“定向發展”,主要輔導員工如何進行職業規劃、如何發現自己優劣勢等。定向發展計劃的討論在員工與上級主管之間進行。在年度工作總結中,每位員工都可以同自己的上級主管討論自己的定向發展計劃,提出自己的培訓與發展需求,而上級主管會根據公司的業務情況,并結合員工自己的培訓和發展需求,同每個員工一道共同完成一份定向發展計劃,員工會按此計劃參加培訓與發展項目。因此,每一個員工接受“定向發展”培訓和發展的內容并不相同,從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”,而定向發展的形式也非常的多樣化,包括在職發展、崗位轉換、特殊項目培訓等。

杜邦建立了非常完善的培訓和發展體系,這體現在每一個專業上,比如銷售技術人員,有專門的系統培訓,在財務方面有財經學院,有非常成體系的財經學院的培訓。在領導力、職業、能力、公司核心價值方面也有培訓體系。但是培訓僅僅是員工發展的非常小的一部分,公司更加提倡員工在工作當中學習,把員工放在實際的任務當中去,包括給他一些很有挑戰性的工作,挑戰自己。杜邦的高層很重視員工的發展,公司主管通常會擔當教練的角色,員工在工作當中遇到一些問題,他會做一個教練的角色去糾正,包括員工沒有辦法克服新工作上的困難的時候,主管領導也會幫助他們解決。

杜邦還推出了“接班人計劃”,即所有的主管、管理者都需要積極培養自己短期和長期的接班人。在杜邦內部有一種說法,如果一位主管沒有培養起下屬,那他是無法獲得晉升的。這種接班人計劃還可以在國與國之間的杜邦公司之間分享。比如,有些員工在區域性的杜邦公司內的發展受到限制了,那么杜邦會把這些高潛質人員列出來,在跨國范圍內討論如何調動他們,發揮他們的優勢,給予他們發展空間。另外,針對主管的培訓,公司推出了一項系列發展課程叫“LAMP”,主要針對管理能力進行,將培訓課程依難度設級,主管們依據自己的情況選擇培訓。

堅持公平對待員工

杜邦始終堅持公平對待每一位員工。公司設立了“零目標”,其中從公平對待員工的角度,如果一個員工覺得他受到了不公平對待,杜邦內部有熱線電話,HR部門有匯報體系,供他進行反映情況。隨后,針對投訴設立正式的調查小組,嚴肅調查員工受到了哪些不公平對待,比如性別歧視、騷擾、工作安排不當等。然后,將調查結果匯報給員工所在地區的HR總監及亞太區的HR總監,匯報內容涉及調查小組是如何處理一個不公平事件的——對員工是怎么處理的、對其主管又是怎么處理的、對處理結果員工是否滿意等。如果這是一個具有典型性的案例,HR還將與所有員工分享,當然,其中將隱去具體細節和人名。

王劍認為,公平也是杜邦績效考評和員工發展等各個方面的工作基準。比如說,有的員工的合同馬上要到期了,杜邦即使不與他續約,也要和他溝通,討論他哪些地方是我們認為與工作或與杜邦不相適合的地方,看看他本人是否認同這些意見。除非是員工的行為違反了杜邦的核心價值觀,否則如果員工對相關意見不認同,公司還可以再溝通,給予員工機會。在評價員工方面,員工的主管需要拿出例證來支持他對員工的評價,而這樣的例子和評價同時必須是得到整個主管團隊認可的。也就是說,不是一個主管說下屬表現好就是好,他需要拿出證據,并且使整個管理團隊信服。

薪酬福利解決員工后顧之憂

除了使公司在市場上保持一定薪酬競爭力外,杜邦還納入了員工健康和安全的概念。除了政府規定的一些保險之外,公司還為員工設計了補充醫療、補充養老,這些健康計劃可以覆蓋到員工的家人。于此,杜邦希望員工實現工作和生活的平衡。此外,杜邦引用彈性工作制,在杜邦工作的家長們,不用再為要送小孩上幼兒園、上學而困惑沒有時間的問題,杜邦認為,員工健康發展不僅僅是指工作,還包括生活的平衡。

核心價值觀創造良好工作環境

杜邦像管理業務一樣管理著企業的核心價值觀。在招聘員工的時候,非常注重員工的核心價值觀和公司核心價值觀的吻合。希望員工不僅僅是需要一份工作,而是要在杜邦公司得到長足的發展,實現個人的目標。

王劍告訴記者,公司已把核心價值量化到企業管理的各個領域,例如核心價值也提到的健康與發展、保護環境、職業操守和尊重與善待員工等理念。杜邦有一個目標,希望核心價值領域里面所有都是零:零事故、零排放、零職業病等等。如果在一個陌生環境中召開會議,第一項就是確認會議安全出口和安排疏散通道。在正式的業務日程中,第一項一定是回顧公司在核心價值方面的進展情況。在這個方面所有杜邦員工都是非常認同的,公司像管理其它業務一樣關注核心價值觀的體現形式。

在企業整體環境當中,杜邦通過上述的整體回報體系使得個人的績效和企業績效掛鉤,這樣就能夠通過整體回報來激勵員工與企業共榮,也激勵出員工最大的潛能和生產力。王劍認為,只有員工與企業共榮,才能實現企業績效最大化。這就是杜邦希望通過整體回報優化企業績效和發展,真正營造共贏的狀態。