員工績效考評體系建立的途徑

丁彩麗

編者按:科學合理的績效考評體系是人力資源部門制定人力資源政策和進行決策的重要依據(jù);是增強企業(yè)凝聚力、樹立團隊意識、持續(xù)改進員工績效的有力工具;是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略體系的過程中進行控制的一種重要機制。然而,對于我國現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)來說,員工的績效考評體系存在很多的問題。本文從我國企業(yè)員工績效考評的現(xiàn)狀與困境出發(fā),結(jié)合當前形勢從幾個方面分析了建立企業(yè)員工績效考評體系的途徑。

績效考評的現(xiàn)狀與問題

改革開放以來,我國企業(yè)處于高速發(fā)展和快速成長階段。對于這些企業(yè)來說,他們已經(jīng)深刻意識到人力資源管理是企業(yè)發(fā)展中一項重要支點。

我國企業(yè)員工績效考評的建設主要經(jīng)歷了四個階段:第一個階段是平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段。這一階段幾乎沒有正式的考核,基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵,誰犯了重大過失就給其懲罰,以有限賞罰做為調(diào)劑。第二個階段是主觀評價階段。一些起步較早的民營企業(yè),他們認識到必須打破平均主義,但是企業(yè)缺乏理性管理基礎,人情化管理色彩濃郁,考核憑主觀感覺,缺乏標準,考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了算。第三個階段是德、能、勤、績、評價階段。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在很多問題:考核指標龐雜,沒有針對性,往往“老好人”考核分數(shù)反而最高。第四個階段是量化考核與目標考核階段:客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點,它用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效,以達到績效改善的目的。這一階段也是科學化考核的初級階段。

在當前這一階段的人力資源管理中存在著許多問題,如考評指標單一,缺乏明確的導向的績效考評理念、缺乏溝通和反饋機制、流于形式及缺乏必要的后續(xù)行動、盲目照搬國外的績效考評體系等。具體分析如下:

第一、工作過程實行剛性管理。這種以“生產(chǎn)”為中心的管理,其核心是提高生產(chǎn)和工作效率,其本質(zhì)是“以規(guī)章制度為中心”。其弊端是:降低組織的靈活性,影響組織與外界環(huán)境的協(xié)調(diào);將員工置于消極被動的狀態(tài),缺乏主動參與管理、參與決策的意識,限制了其積極性與創(chuàng)造性。第二、孤立制定考評目標。有研究顯示,在績效考評過程中,人力資源部門制定的績效考核指標缺乏員工的積極參與和認同,且使其深感缺乏信任,幾個績效考評周期后,接受考評的員工的工作績效反而在下降。績效考評功能喪失殆盡。第三、考評復雜化。員工缺乏工作的激情,企業(yè)績效考評指標復雜,知識型員工對機械、頻繁的考評失去了新鮮感,敷衍了事填寫復雜的表格和評分,考評因此失去了應有的作用,他們內(nèi)心中將績效考評視為“緊箍咒”。最后就是目前仍有—些企業(yè)平時不作記錄,年終或期末考評時,才匆忙找依據(jù),憑印象打分。然而印象分具有很大的主觀性,對受評者也是不公正的。

績效考評體系的建設途徑和方法

1.設定績效考評目標,實施目標管理

當前,目標管理已廣泛運用于各行各業(yè)的管理中。管理大師德魯克認為“企業(yè)的使命和任務必須轉(zhuǎn)化為目標”,每一項工作必須為達到總目標而展開,管理者必須通過目標對下屬進行管理。因此,在建立績效考評指標體系之前,必須首先結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定企業(yè)的績效目標。第一,設定直接目標,找出差距。沒有差距就沒有競爭,沒有競爭就沒有動力,沒有動力就沒有生產(chǎn)力。績效考評的任務就是找出組織中每位成員的客觀績效差,為其它管理活動提供客觀條件,這是衡量績效考評工作成敗的最直觀的標準。第二,設定間接目標為其他管理活動提供依據(jù)。績效考評應為人員晉升、調(diào)職、解雇提供依據(jù),能幫助組織確定培訓與開發(fā)的需求,能作為檢驗員工招聘和員工培訓有效性的手段,能作為獎懲的依據(jù),這些是檢驗績效考評工作的深層標準。第三,績效考評的根本目標是調(diào)動員工的積極性,實現(xiàn)組織目標。人力資源開發(fā)與管理有一個不變的宗旨,那就是實現(xiàn)組織和個人的共同目標。員工招聘、工作分析、培訓與開發(fā)、薪酬設計、職業(yè)生涯管理、績效考評等環(huán)節(jié)都要緊緊圍繞實現(xiàn)組織目標而展開。

2.確定績效考評指標,做到有據(jù)可依

建立指標考評體系具體可以包括任務考評指標、能力考評指標、態(tài)度考評指標、關(guān)系考評指標等。根據(jù)我國現(xiàn)代企業(yè)的管理特點和實際情況,在確立目標基礎上,主要從員工所處崗位的性質(zhì)、個性素質(zhì)、業(yè)績、能力等方面對企業(yè)員工績效的考評進行考慮。如對工作業(yè)績進行考評,是指用計劃目標水平去衡量員工在預定期限內(nèi)任務完成情況所得的結(jié)果。工作業(yè)績指標所包含的子指標主要有:目標達成度、業(yè)績增長度、工作數(shù)量和工作效率。對員工的工作能力。隨著市場經(jīng)濟的日益完善,企業(yè)間的競爭將更加激烈,這種競爭歸根結(jié)底將體現(xiàn)為對人才的競爭。考評員工工作能力,可以使員工了解自身存在的不足,不斷加以改進,也可以使企業(yè)領導了解本企業(yè)整體的人力資源狀況,借此制定培訓計劃等。其包含的子指標主要有:創(chuàng)新力、執(zhí)行力、判斷力和協(xié)調(diào)力。但是,企業(yè)在建立績效考評體系時經(jīng)常遇到的一個很棘手的問題,就是很難客觀、量化地確定績效考評指標的權(quán)重。目前普遍使用的績效考評指標權(quán)重的設定方法有很多種,如:等級序列法、權(quán)值因子法和層次分析法等,其中,層次分析法有效克服了把定性分析向定量分析轉(zhuǎn)化這一難題。層次分析法的基本思路是:首先將所要分析的問題層次化,根據(jù)問題的質(zhì)和的總目標,將問題分解為不同的組成因素,并按照因素間的相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬度將因素按不同層次聚集組合,形成一個多層次分析結(jié)構(gòu)模型。應用此模型將解決傳統(tǒng)評價方式中考評因素不分權(quán)重、考評意見單一等問題,可以對企業(yè)員工工作的各方面進行較全面、系統(tǒng)地綜合評價。

3.針對知識型員工績效考評的策略,體現(xiàn)人性化

知識型員工不同于體力勞動者,他們的勞動方式和勞動成果具有特殊性,因此對他們的管理和考評不能簡單套用傳統(tǒng)的模式,知識型企業(yè)的管理者和人力資源部門要充分認識到其特殊性,采取適當?shù)牟呗?提高他們創(chuàng)造價值的積極性和生產(chǎn)率。建立考評體系中,對于知識型員工要注意以下幾個原則:①戰(zhàn)略導向原則②滿足職業(yè)生涯規(guī)劃原則③柔性管理的原則④體現(xiàn)員工價值原則⑤激勵作用原則。因此,知識型企業(yè)的管理者和人力資源部門要充分認識到對知識型員工績效考評的特殊性,采取科學的策略、可行的考評指標,利于知識型員工為個人和企業(yè)創(chuàng)造超額的價值。

4.設定適當?shù)目荚u標準,實施動態(tài)管理

新的考評體系講究動態(tài)績效考評,其目的是使企業(yè)真正做到以“按業(yè)績付酬”取代“按崗位付酬”。這樣,在一定程度上避免人才的流失,使企業(yè)能夠吸引人才、培養(yǎng)人才、開發(fā)人才、保留人才。因此,就要設定適當標準。一堅持“蘭球筐理論”即“跳一跳、夠得著”的原則設定既具先進性又具可行性的考評標準;二上下協(xié)商制定考評標準;三考評標準要具有可調(diào)整性。

綜上所述,企業(yè)的績效考評機制無論是對于考評者還是對于被考評者,無論是對于企業(yè)家還是對于企業(yè)的健康發(fā)展都是一把雙刃劍,它既可以給企業(yè)帶來活力、激情和競爭力,也可能成為員工消極怠工的溫床。但是,只要能夠構(gòu)建科學合理的考評體系,就可以有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(作者單位:中石油華東潤滑油銷售分公司)