淺談如何提高企業(yè)集團財務(wù)公司的管理水平

竇艷麗

摘 要:改革開放30年來,企業(yè)集團的財務(wù)公司也逐步發(fā)展壯大。文章從財務(wù)公司的功能定位、及與集團公司之間關(guān)系分析的基礎(chǔ)上,論述了如何規(guī)范財務(wù)公司的體制、專業(yè)人才的建立培養(yǎng),以及如何解決資金集中管理的參考模式。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團 財務(wù)公司 功能定位 體制 管理

中圖分類號:F253.7 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)09-174-03

改革開放30年來,我國的社會主義市場經(jīng)濟體系繁榮發(fā)展,伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展,國內(nèi)漸漸地涌現(xiàn)出許多實力雄厚的企業(yè)集團,目前全國大約有近6000戶企業(yè)集團,涵蓋眾多行業(yè),他們當中不乏像海爾、聯(lián)想這樣的跨國企業(yè)。為了能夠適應(yīng)企業(yè)集團對資金的有效利用和配置,其中很多集團都有設(shè)立財務(wù)公司的愿望。雖然目前我國只有企業(yè)集團財務(wù)公司約70余家,資產(chǎn)規(guī)模4500億元左右,但這些成立較早的財務(wù)公司在經(jīng)過了近20年的發(fā)展后,財務(wù)公司行業(yè)整體上發(fā)展穩(wěn)健,在加強資金集中管理、降低財務(wù)費用等方面為所屬企業(yè)集團的發(fā)展做出了很大貢獻。在國際金融危機繼續(xù)蔓延的形勢下,我國企業(yè)集團如何面對全球經(jīng)濟下滑、國內(nèi)國外需求減少、全球范圍的資源價格下降所產(chǎn)生的導(dǎo)致企業(yè)資金運營和管理出現(xiàn)的問題,已成為目前眾多企業(yè)發(fā)展急待解決的課題;企業(yè)集團財務(wù)公司更是被此次金融危機推到了風(fēng)口浪尖上,如何加強和有效的管理企業(yè)資金的有效利用和配置成為財務(wù)公司的重中之重。

財務(wù)公司起源于西方,世界上最早的財務(wù)公司是1716年在法國創(chuàng)辦的,后來英、美等國相繼成立財務(wù)公司。由于各國的金融制度不同,各國的財務(wù)公司性質(zhì)也不相同。國外的財務(wù)公司并不限于企業(yè)集團,他們以為集團服務(wù)為重點,但又不限于在集團內(nèi)融資。財務(wù)公司是企業(yè)集團財務(wù)部的升華。設(shè)立財務(wù)公司是以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的,提高內(nèi)部資金、資源的使用效率,輔之以一定的投資、融資等手段,為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。根據(jù)我國現(xiàn)行的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》規(guī)定,財務(wù)公司只能服務(wù)于集團內(nèi)部,不能延伸到集團客戶。如何能夠利用好財務(wù)公司的功能,讓其更好地為企業(yè)集團發(fā)揮作用,本人覺得應(yīng)從以下幾個方面著手。

一、正確認識企業(yè)集團財務(wù)公司的功能與定位

1.財務(wù)公司的核心功能是資金集中管理。財務(wù)公司是企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模后,對集團資金業(yè)務(wù)進行集中和專業(yè)化管理的結(jié)果,目的是通過資金集中管理,為集團的財務(wù)管理提供專業(yè)的服務(wù)。資金集中管理是企業(yè)集團財務(wù)公司永遠的核心。資金集中管理就是在集團內(nèi)部各成員單位正常經(jīng)營的情況下,將各成員單位和各子公司的多余頭寸集中起來,建立現(xiàn)金池,在集團內(nèi)部有償調(diào)劑使用,以降低整個集團的財務(wù)成本、內(nèi)部交易成本和融資成本。

通常,集團的每個成員單位在當?shù)劂y行里都有結(jié)算備用金或鋪底資金,合計總量很大,對整個集團而言,結(jié)算成本就很高。往往是一個成員單位有錢,另一個成員單位沒有錢;沒有錢的成員單位為了支付當期的賬款,要從商業(yè)銀行融資,錢多的成員單位則能得到企業(yè)存款利息。對集團而言,融資成本要大于存款收益。如果利用企業(yè)集團的財務(wù)公司統(tǒng)一對內(nèi)清算,對外支付結(jié)算,既可以節(jié)省結(jié)算備用金、鋪底資金,又可降低交易成本和籌資成本。財務(wù)公司除了降低財務(wù)成本、優(yōu)化現(xiàn)金流管理以外,還可以通過資金的集中管理,起到以前集團不能起到的、對成員單位的經(jīng)營狀況和財務(wù)信息的監(jiān)控作用。成員單位占用資金多少,單位資金使用效益好壞,交易對手風(fēng)險大小等都可以通過資金的集中管理而一目了然。資金的集中管理還能為集團對外爭取整體利益創(chuàng)造優(yōu)越的條件。集團提升競爭能力很重要的一條就是,集團不但要熟悉經(jīng)營管理的國內(nèi)、國際市場環(huán)境,還要熟悉貨幣市場、資本市場和債務(wù)市場。

2.財務(wù)公司是服務(wù)于集團內(nèi)部的金融機構(gòu)。財務(wù)公司只能為集團和內(nèi)部成員單位服務(wù)。過去少數(shù)財務(wù)公司出現(xiàn)吸收集團外企業(yè)存款,或者通過種種變相手段將貸款和資金融通給集團外企業(yè),或者為集團外的企業(yè)進行擔(dān)保,這些公司對集團外企業(yè)的擔(dān)保、貸款往往是有求必應(yīng),可是到期才發(fā)現(xiàn)由于信息、管理的不對稱,導(dǎo)致大批的壞賬、亂賬根本沒法收回,教訓(xùn)十分深刻。例如中國華誠財務(wù)公司成立于1988年,是中國最早的一批財務(wù)公司之一。當時的華誠,背靠原紡織工業(yè)部,發(fā)展速度很快,并成為國內(nèi)財務(wù)公司大家族中的頭面成員。據(jù)悉,華誠長期以來違規(guī)從個人、企業(yè)高息攬存,并從資金市場大量拆借資金。這些資金又被華誠投入到當時風(fēng)險極高的房地產(chǎn)等行業(yè)。當房地產(chǎn)行業(yè)泡沫破裂以后,華誠從此走上了不歸之路。紡織工業(yè)部撤銷以后,華誠的境況更加惡化,最終在2002年12月19日,中國人民銀行發(fā)布公告稱,“中國華誠財務(wù)公司因嚴重違規(guī)經(jīng)營,資不抵債,不能償還到期債務(wù),決定對其實施撤銷”。資金短缺的財務(wù)公司有吸收集團外存款的潛動力,資金富余的財務(wù)公司有融資給集團外企業(yè)的沖動,這些都是嚴重違反行業(yè)規(guī)定的。企業(yè)集團成立財務(wù)公司一開始就不要預(yù)期將財務(wù)公司辦成社會性的金融機構(gòu)。

二、要重視內(nèi)部制度的規(guī)范和專業(yè)人才隊伍建設(shè)

1.要有各方面知識、能力合格的人才,要引進具有資金集中管理經(jīng)驗的境內(nèi)外的戰(zhàn)略投資人,達到管理國際化的目標。搞好一個金融企業(yè),一靠人才,二靠制度。現(xiàn)有財務(wù)公司的前身大多是集團內(nèi)部的結(jié)算中心,人員的總體素質(zhì)有待提高,很多先進的技術(shù)與管理經(jīng)驗單純依靠財務(wù)公司的自身力量在短期內(nèi)是難以創(chuàng)造的。為了能夠較快、較好地發(fā)展,必須考慮引進合格的境外戰(zhàn)略投資者,引進有金融工作經(jīng)歷,特別是有國外資金運作經(jīng)驗的高素質(zhì)人才設(shè)計軟件,設(shè)計資金管理模型,更好、更快地達到降低風(fēng)險,拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域和管理國際化的預(yù)期目標。同時,也可以用外部專業(yè)人才和內(nèi)部人才相結(jié)合的辦法,聘用獨立董事或有較高水平的專家來達到管理國際化的目的。在這方面可以借鑒一些銀行的成功經(jīng)驗。但是,管理國際化不等于管理洋人化。引進外資戰(zhàn)略投資者,借助外部力量的同時,還要依靠國內(nèi)人才素質(zhì)的迅速提高,要立足于自己內(nèi)部培訓(xùn),要融合雙方優(yōu)勢和經(jīng)驗,在市場上努力并積極創(chuàng)造自己的品牌。

2.完善的制度建設(shè)。制度建設(shè)首先要保證公司治理結(jié)構(gòu)的合理性。董事會要通過下屬的委員會或小組對財務(wù)公司進行管理。一是風(fēng)險管理委員會或小組,由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)。二是審計委員會。財務(wù)公司都是關(guān)聯(lián)交易,其風(fēng)險要通過審計得到有效控制?；斯ぷ饕欢ㄒc風(fēng)險管理配合,為控制好相關(guān)風(fēng)險發(fā)揮作用。

與此同時,財務(wù)公司的內(nèi)控機制也一定要好,不要跟集團一樣運作。財務(wù)公司董事會至少每年開一次會。董事會中一定要有獨立董事,專門負責(zé)審計委員會。這樣對關(guān)聯(lián)交易有一個公平的判斷。另外,除了議事和決策的規(guī)則外,要保持高透明度,要編制自己的財務(wù)報表和年報,要有外部審計,要有各種制度,特別是風(fēng)險控制制度一定要做好。只有把人才和制度結(jié)合起來,公司的嚴格管理和科學(xué)發(fā)展才有很好的基礎(chǔ)。

三、正確處理好企業(yè)集團和財務(wù)公司之間的關(guān)系

設(shè)立財務(wù)公司是集團健康發(fā)展的需要。財務(wù)公司的目標和集團的整體目標既是完全一致的,又是獨立的,必須善于處理好二者之間關(guān)系。

第一,集團應(yīng)當承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。由于企業(yè)集團通常都是財務(wù)公司的控股股東,集團實際可以控制財務(wù)公司的日常經(jīng)營行為。少數(shù)集團在整體資金短缺或集團經(jīng)營出現(xiàn)困難時,利用財務(wù)公司的有限責(zé)任公司制度將集團的經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給財務(wù)公司,利用財務(wù)公司為集團融入大量資金,最后放棄對財務(wù)公司的責(zé)任與管理,留下風(fēng)險由社會納稅人承擔(dān)。因此,《辦法》專門要求集團要承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

第二,集團要加強監(jiān)管但要避免亂干預(yù)。財務(wù)公司與集團密切關(guān)聯(lián),但財務(wù)公司是獨立法人的有限責(zé)任公司,是一個金融機構(gòu),必須有自己的經(jīng)營目標和風(fēng)險管理理念,必須遵循市場規(guī)則以及金融行業(yè)的客觀規(guī)律。集團要依法通過董事會來管理財務(wù)公司,通過董事會的職能委員會實施有效的審慎的持續(xù)監(jiān)管,應(yīng)該做到事先有目標,事后有檢查,中間有反饋,但不能干預(yù)其經(jīng)營活動和風(fēng)險取向;否則,就會違背市場規(guī)律和國際良好經(jīng)驗。

第三,集團要對財務(wù)公司在集中集團內(nèi)部的資源資金上給予適當?shù)闹С?。財?wù)公司為集團的成員單位服務(wù),如果沒有集團的有力支持,就沒有辦法有效集中集團內(nèi)部成員單位的資金。各成員單位與當?shù)亟鹑跈C構(gòu)聯(lián)系密切,長期得到當?shù)亟鹑跈C構(gòu)的服務(wù)和支持,突然要求他們轉(zhuǎn)到另一家銀行抵觸情緒不可避免。另外,在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時,會有很多的管理和技術(shù)困難,不依靠集團的技術(shù)管理部門、行政管理部門,財務(wù)公司無法完成這項工作。

四、資金集中管理的參考模式

1.傳統(tǒng)管理模式。成員單位同時在財務(wù)公司和銀行開設(shè)賬戶,并可自由選擇財務(wù)公司或銀行開展結(jié)算業(yè)務(wù)。此時,成員單位有閑置資金時主動上存到財務(wù)公司,財務(wù)公司不具有主動收款、歸集資金的功能;成員單位需對外支付時,可通過銀行賬戶實現(xiàn)對外支付或委托財務(wù)公司對外支付。這種模式的好處在于成員單位可以根據(jù)自己的實際需要選擇資金存放和結(jié)算機構(gòu),充分體現(xiàn)了成員單位對資金控制的意愿。這種情況下財務(wù)公司是完全被動的,財務(wù)公司的資金歸集量依賴于成員單位的主動性和自覺性,很難實現(xiàn)資金在集團范圍內(nèi)的完全集中使用,更不易實現(xiàn)資金流量的集中管理。

2.高度集中模式。財務(wù)公司在銀行開立清算賬戶,成員企業(yè)只在財務(wù)公司開設(shè)結(jié)算賬戶,成員單位所有的存款上存到財務(wù)公司,所有的資金結(jié)算業(yè)務(wù)通過財務(wù)公司辦理,即成員單位之間的往來業(yè)務(wù)通過財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算,財務(wù)公司起到集團內(nèi)部資金中心、清算中心的作用;成員單位與集團外企業(yè)的結(jié)算,通過財務(wù)公司在商業(yè)銀行開立的清算賬戶完成,財務(wù)公司起到結(jié)算代理的作用。這種模式下財務(wù)公司成為真正意義上的集團內(nèi)部銀行,保證了集團內(nèi)資金的高度集中和絕對的統(tǒng)一支付。但財務(wù)公司因此必須建立一套類似于銀行結(jié)算處理的業(yè)務(wù)體系,這對財務(wù)公司的人力資源、信息化建設(shè)、分支機構(gòu)設(shè)立、風(fēng)險控制等方面提出了很高的要求,并且需要一定的政策支持和銀行的特別幫助。

3.收支兩條線模式。該模式采用收支兩條線形式進行資金管理,即成員單位在銀行開立收入戶和支出戶。收入戶只收不支,由銀行自動將收入歸集到成員單位在財務(wù)公司的賬戶;支出戶主要用于成員單位的日常費用支出,但支出戶有留存額度限制,其余大額的支出必須通過財務(wù)公司對外支付。所有的資金支付建立在現(xiàn)金流量預(yù)算的基礎(chǔ)上,此時財務(wù)公司充當了集團預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督者的角色。這種模式的優(yōu)勢在于:成員單位在銀行的賬戶,財務(wù)公司在銀行的賬戶是各自獨立的,只需要通過三方協(xié)議將成員單位的銀行賬戶納入到歸集列表即可,不受賬戶類型、數(shù)量限制。但這種模式也有不足之處:成員單位在銀行開設(shè)一定數(shù)量的賬戶,這給集團的賬戶管理帶來了一定負擔(dān);基本結(jié)算賬戶每日留存一定額度,資金存量不能全部集中;同時該模式以現(xiàn)金流量預(yù)算管理為基礎(chǔ),需要成員單位的積極配合,這需要財務(wù)公司在集團內(nèi)有較強的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。

企業(yè)集團是財務(wù)公司存在的前提,資金集中管理是財務(wù)公司存在的基礎(chǔ)。設(shè)立財務(wù)公司就是依靠市場與行政相結(jié)合的手段,管好自己的錢,用好自己的錢,達到提高整個集團資源使用效率的目的。財務(wù)公司一定要為企業(yè)集團和成員單位服務(wù)好,集團必須在財務(wù)公司經(jīng)營困難時及時增資或不能存續(xù)經(jīng)營時負責(zé)組織清算。各企業(yè)集團應(yīng)從此次全球金融危機中吸取教訓(xùn),避免重蹈覆轍,真正促進企業(yè)集團財務(wù)公司的健康發(fā)展。

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(作者單位:山西省物流中心 山西太原 030006)

(責(zé)編:鄭釗)