企業集團財務中心運行優化分析

沈建英

摘要：如何看待企業具體財務中心具體運行中存在的問題？以及應采取什么對策來發揮財務中心應有的作用？本文針對以上幾個方面問題，筆者結合實際，談一點經驗體會。

關鍵詞：企業集團；財務中心；優化措施分析

一、企業集團財務中心的概念

財務中心是企業集團財務管理的核心，負責企業集團整體的財務工作，其主要職責包括以下幾大板塊：

一是會計核算工作板塊，會計工作可以說是企業財務管理的基礎性工作，通過財務信息系統對集團公司及其子公司的財務基本信息進行匯總核算，奠定企業集團財務基礎；

二是財務管理工作模塊，財務管理工作模塊所涉及到的工作比較繁雜，包含企業整體的預算管理、稅收籌劃、財務分析、內部控制、隊伍建設以及考核與培訓；

三是資金管理模塊，主要負責企業集團資金規劃及資金調度管理，通過對資金合理規劃籌資、融資與投資行為，為企業集團控制好資金的收支以及投資行為盈利的分配。

上述三大板塊可以細分為更多的小類別，最終將企業財務所涉及的工作范圍細化成為崗位職責，以保障企業集團財務工作的順利開展，規范企業集團整體經濟行為，加強財務管控以促進集團的發展與戰略性經營目標的實現。

二、設立企業集團財務中心的意義

企業集團財務中心的成立，進一步夯實會計基礎，加大財務管理力度，積極參與企業的經營決策，為持續經營創造條件。

（一）完善企業集團內部控制

企業集團與下屬子公司及分公司因存在復雜的經濟需求差異，導致企業集團整體經濟戰略目標的實現需要損害部分子公司利益時，該戰略目標所制定的戰略部署很難被子公司所貫徹，嚴重阻礙企業戰略經營目標的實現。另外因企業集團內部組織層次復雜多樣，分支眾多且延伸較為冗雜，如何有效的控制內部各企業之間的配合問題以控制企業集團內部生產經營活動成為我國企業集團所致力解決完善的問題。建立企業集團財務中心可以通過集權性的運作將集團內部各企業資金進行統一管理，以控制經濟活動的方式控制各分支機構的生產經營，并將各子公司的活動有機的結合在一起，提升企業集團內部管控的效率，增強內部管控質量，共同為企業集團的戰略性經營目標所努力。

（二）調劑內部資金周轉

建立企業集團財務中心后可以將企業內部各子公司的閑置資金進行匯總集中，在內部交易完成后第一時間將子公司資金進行劃分，以保障企業集團內部資金的無障礙流轉，一方面滿足賣方企業的資金需求，另一方面推進買方企業的利益最大化。另外企業集團財務中心因為可以獲取到各子公司的財務狀況，了解各子公司需求，將子公司間的資金進行借貸形式的流轉，提升了資金閑置的子公司的資金利用率，也緩解了資金流過緊的子公司融資壓力，從另一個角度而言資金在企業集團的內部流轉沒有因為資金成本與費用的產生而導致資金外流，完善了資金的內部流轉制度。

（三）降低企業資本結構風險

企業集團財務中心管理失衡，損害的也只能是部分內部子公司的利益，雖然對集團整體的經營目標有損，但是不會構成企業集團對外的資本風險。直觀的經濟業務體現就是子公司因生產經營需要進行籌資，一旦發生巨額虧損導致資本結構大幅度失衡，通過集團財務中心資金調控的子公司即使經營狀態不佳仍然不會對企業整體造成過大的經濟壓力，而通過商業金融機構融資的子公司在這種背景下便會面臨巨大的財務壓力，由此造成的資本結構風險必然會影響到企業集團整體的置財務中心可以將企業內部的資金進行最大化的流轉利用，這在上文以及舉例中進行了淺述，從另外一個角度來講，資金的內部流轉可以在很大程度上緩解企業集團整體的融資籌資風險，進一步穩定企業資本結構，降低資本風險。因為內部的資金流轉是通過財務中心的規劃與控制進行的，即使內部子公司存在經營風險導致資本結構戰略部署執行，進一步影響到戰略性經營目標的實現。

三、目前企業集團財務中心存在的問題

（一）財務組織一元化與財務主體界限模糊不清

我國企業集團一開始由政府用行政手段“組合”而成，不少企業集團的形成都是以國有企業或行政事業機構為基礎發展而成的。有的企業集團在發展過程中，將一些沒有產權關系的企業“收編”或者“掛靠”在自己集團旗下，造成集團與下屬企業產權關系的模糊。

（二）資金管理體制欠佳

對資金籌措渠道單一，融資困難，尚未形成適應新形勢的融資渠道方式，嚴重阻礙了集團的發展。

（三）財務控制體系不健全

財務分權過度。當前，不少集團公司在財務管理上分權過度，造成對所屬企業控制不力，形成“尾大不掉”局面，致使企業集團難于從集團整體發展的戰略高度來統一安排財務活動，結果造成下屬企業各自為政，追求局部利益“最大化”。

（四）財務預算蒼白無力，財務監控失調

我國企業集團的財務預算的編制，還沒有引起大部分企業集團的足夠重視。預算編制基礎不切實際，在事后又缺乏對差異原因的分析，沒有及時調整預算，使其與實際情況相符合。

（五）利益分配機制不規范

當前，我國有的企業集團本質上只是一種松散的經濟聯合體，僅停留在生產、經營的聯合上。由于企業集團各成員之間產權關系不清晰，資本紐帶關系斷裂，導致利益分配機制不合理。利益分配不規范的主要表現有：搞利己主義，給各成員企業帶來苦樂不均的結果；搞形式主義，使企業集團投資有去無回；搞平均主義，造成各成員企業發展后勁和動力不足；搞極端主義，造成各成員企業業務一元化現象嚴重。

四、企業集團財務中心優化措施

（一）建立健全財務中心運營體制

財務中心制度在我國集團型企業的管理模式中雖然推行已久，但是其具體運營措施因為各企業集團具體情況不一仍然沒有定論，所以在企業集團中推行完善的財務中心管理模式成為企業集團優化財務管理的重要環節之一。以基礎設施、公共設施建設等國有投資為主的經營性企業集團為例，其在追求經濟效益的同時必須關注社會效益，一方面在各子公司的發展需要納入財務中心運營管理之中，另一方面還要充分考慮社會效益。在企業集團內部存在部分單位的資金閑置，而另一部分單位又要向商業金融企業融資，增加融資成本的案例比比皆是，如何通過建立科學完善的內部資金流轉制度成為財務中心運營體制建立的一個重要方面，而這只是其中的一個細化的分析，真正的企業集團財務中心運營必須要以完善的運營體制為前提，并深入貫徹，才能夠將企業集團利益最大化的目標推進，滿足企業短期經營需要并實現長期戰略發展目標。

（二）將財務中心工作效率納入考核指標

財務中心可以說是企業集團的心臟，是集團整體活力的基本保障部門，所以在該部門任職必須要樹立集體利益思維，以集體利益最大化為目標努力提升自身專業素質，進一步通過提升工作效率來保障財務中心職能的實現。企業集團因發展需要其子公司（分支）可能會延伸到不同的行業，涉及到不同的區域（無論是理論層次還是地理分布），因為所涉及到的具體細節性問題眾多，所以加強相關工作人員專業性的信息處理能力成為提升財務中心工作效率的一個重要方面。另外財務中心通過定期及不定期的規范性、安全性檢查也可以樹立子公司的警示思維，保障財務中心所獲取的基礎信息真實完整，進一步保障企業集團內部資金能夠得到最大化的利用，提升企業集團資金的運作能力及工作效率，通過加強管理的方式為企業集團帶來利益。

（三）規范與商業金融機構相關處理

財務中心是將企業集團整體的經濟活動及資金分布進行統籌式的規劃與管理，在其工作職責之中便包含著以子公司財務狀況為基礎的籌資管理，所以在財務中心的日常運營之中必然會與銀行等金融機構產生必然的聯系。隨著企業經濟效益的逐步增加，所產生的融資籌資需求必然也會上升，通過內部資金流轉之后難以滿足的配額如何向金融機構籌資，如何通過制定籌資行為制度來規范企業籌資行為，降低貸款及其他籌資環節所產生的財務風險成為財務中心優化運營模式的重要環節，各企業集團在財務中心運營基礎規范中必須要進行認真的規劃確認。

參考文獻：

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