執行接班人計劃前六大自問

許國崢

21世紀儼然成為一場人才競爭大作戰，從學術方面來看，近年臺灣地區學校成立了越來越多勞工科系與人力資源相關科系的學系；從實務方面看，臺灣本土企業也在模仿外商公司從事高彈性的國際人才管理策略，比如：MA計劃、接班人計劃、IDP(個人發展計劃)、職能建立、180度/360度績效盤點、GE九宮格人才盤點、數字學習平臺建立……但是，很多老板還在問我：“新合并后的公司該派哪個人去管理?”“新蓋好的廠房誰能去營運”“海外/新生產基地的下一位廠長是誰?”等等之類的問題，縱使這些企業內已有完整的人力資源部等后勤單位或是已有年度訓練規劃與年度人力盤點機制。

其實，這些問題都源于企業沒有正確且有效的接班人計劃導致，然而此計劃的操作難度是很高的，比如如何設定出真正的接班人才就是令人頭痛的問題。是績效高的人嗎?潛力高的人嗎?技術經驗豐富的人嗎?管理能力強的人嗎?內部的員工嗎?外部的員工嗎?

從上面的問題點可以看出，人才選擇錯了方向就會影響后續一連串的不良問題，比如投入高額訓練經費與時間后，發現選錯人那還不如一開始就不要做。執行接班人計劃之后，是否有可控制的績效工具來評測效果也是相當重要的。

進行接班人計劃前之企業應該有六大自問：

第一問：企業內部是否真的需要接班人計劃(Replace Plan)?

第二問：計劃中的種子人員未來的Possition是否明確?

一般而言，公司內部人才分布如下：績效優異的A人員占15％、績效較好的B人員占80％、而績效不理想C人員占5％。業界有幾種策略性方式來有效培養A人員：

1.常見的高階MENTOR制度：由總經理/處長特意栽培接班人(KEY MAN)。特意從決策活動Decision Active(改善邏輯思考與提升高壓力下心理素質)中給予實務指導。

2.全方位輪調機制：讓A人員短期間內歷練不同單位(單位組成建構在微型母公司/子公司)。

3.項目實習計劃：一般公司的A人員都是項目執行高手，如果沒有執行項目的能力根本不算是公司內高績效人員。

4.教育訓練學程：一系列針對A人員所設計的教育訓練，比如說本來從未面試新聘人員的主管需要學習招募面談技巧、年度績效面談能力亦需要提升。

以上四點是一般公司對于A人員之能力提升所作的項目計劃，此時企業主可以問一下是否都做到了然后回答“第一問：企業內部是否真的需要接班人計劃?”

接下來，請進行到“第二問：計劃中的種子人員未來的Position是否明確?”我遇過很多企業主有接班人迷思。而何謂接班人迷思?即企業明明還沒有發生改朝換代的時候，比如企業才經營10年左右就在談接班人議題。其實一個公司經營不到30年都不需要進行接班人計劃，應該先用代理人一詞取代之。而公司對于接班人人才的未來定位與角色都明確定義了嗎?有做能力盤點與人力資源盤點嗎?

業界有幾種策略性方式來有效進行能力盤點：

請各部門把代理人名單列出，并針對代理人之績效、年資、學經歷與專業技能作盤點。

2.使用專業評測系統或組織：比如摩托羅拉與GE成立Assessment Center，或是引用外部顧問公司評測系統。

第三問：企業內部策略方針是否明確?

第四問：各單位所提之BP(Business Plan)是否都符合企業年度策略?

俗語說：“打蛇打七寸。”任何項目計劃要有成效都取決于核心思考是否正確?執行力道是否足夠?通常企業老板要痛過后，才會重視人才。這個“痛”也許是一場外部演講會、一本管理書、一個摯友的話、一個人才的流失及一個資本額的失去。但是請回答一下“第三問：企業內部策略方針是否明確?”很多老板可以很大聲的正面響應說：我連預算都擬好了。然而策略方針的執行時程與人才何時到位的不確定性卻是很多老板回答不出來的，更慘的是連“第四問：各單位所提之BP(Business Plan)是否都符合企業年度策略?”也不確定，原因是各單位所接到的女王密令都是從未作過的新市場、新產品或是新伙伴的誕生。每個單位像007一樣有身經百戰的武功去從事陌生的項目任務，但是沒有優秀的團隊幫忙幾乎是不可能完成的。生產任務還是要靠生產部，新品研發還是要靠研發單位，產品市場評估與銷售還是要靠營銷與業務部，質量把關還是要靠品保部門，經營信息整合還是要靠信息部門，人才聘用/訓練/留任還是要靠人力資源部門……

還有許多需要很多“Coordinates”這個角色，而企業共識就變成很重要的事情了。

業界有幾種實務作法來針對共識建立作項目：

1.舉辦策略會議(Strategy Meeting)，2天1夜行程讓各單位主管與欲培養之接班人參與年度策略大會，不僅讓特定人選可以與公司共同擔責、共享公司愿景與文化，也可進行留才策略。

2.年底時舉辦大型BP大會，以競賽發表方式，由各單位最高主管announce年度策略并邀請全部員工來共同聆聽未來公司的經營策略方針。

第五問：企業內部資源是否有能力相互支持?

第六問：各單位抽離人力后是否直接影響產能?

練好武功首先要把“基本功”練好。我看過很多公司都是基本功沒扎好，等到遇到VIP客戶來企業進行Auditor時才匆匆將數據補齊或是進行全軍備戰，但是執行這項項目事件就可以看出該企業內部資源是否有能力互相支持，因為應付客戶稽核是需要全公司上下一起動起來的項目。“第五問：企業內部資源是否有能力相互支持?”如果企業可以敞開大門讓“SONY”這樣的大廠來稽核那就成功了。

最后一問：“第六問：各單位抽離人力后是否直接影響產能?”這個直接的問題不僅挑戰經營者也挑戰被挑選上的人，但是不管影不影響產能，接班人計劃還是要進行不是嗎?業界當然也有應對的作法：

1.授權給有能力的員工來激勵員工。無論是面對外部企業稽核或是抽離產線的項目人力輪調策略，被授予項目者應負起1個人當2-3人用的潛能開發任務，很多企業面對這個情況也許會問：“不應該增加Head account嗎?”企業一般作法不會魯莽地增加人力成本，反而會投以風向球來測驗一下項目負責人的角色選取正不正確，未來也可以針對特定人員進行項目訓練。

2.增加派遣人員比例。派遣人員與正職能人員比例到底該為多少?這個問題一直很困擾企業，但是可以預測的未來人才就業市場里，派遣的比例會越來越高。而要進行這項專業的人力比例調整需要具備很明確且專業的企業專業技能盤點或是高標準化的產品生產模式，然而遇到多樣性型號少量的產品特性(這是未來的市場趨勢)，企業內部的知識管理能力就變得非常重要了。

以上六大自問中，其實第五問與第六問最為重要。因為很多企業并沒有把內部專業技能與專業知識作系統化架構，其實只要建立起分階層的訓練架構、落實執行后，每位員工都是接班人。