企業績效評估探析

劉 黎

摘要：績效評估是人力資源管理的核心措施，是提高企業績效、幫助企業順利實現戰略目標的關鍵，因此，如何制定一套合理的績效評估體系是值得我們不斷研究的一個課題。文章從企業績效評估的含義出發，分析企業績效評估中存在的問題，重點探討改進企業績效評估體系的對策措施。

關鍵詞：企業績效評估對策措施

中圖分類號：F270文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914f2009)05-257-01

一、績效評估的定義

績效評估，也稱績效考評、績效評價、員工考核，是一種員工評估制度，也是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作。績效評估本身不是目的，而是手段，績效評估概念的外延和內涵隨經營管理需要而變。從內涵上說，就是對人與事的評價，它包括兩層含義，一是對人及其工作狀況進行評價；二是對人的工作結果，即人在組織中的相當價值或貢獻程度進行評價。

從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。它包括三層含義，一是從企業經營目標出發進行評價，并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現；二是作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

二、企業績效評估存在的問題

1績效評估制度簡陋。許多公司在成立之初，只是隨手采用傳統的績效管理辦法，這種傳統的辦法通常與企業組織和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等相脫節，而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用。等到公司成長到某種規模時，即使發生問題也仍然沿用，或者頭疼醫頭、腳疼醫腳，同時這種傳統的績效管理辦法也會導致對員工的評估表面上和私下里不一致。

2績效評估標準模糊。企業主管缺少對員工過去業績和行為實例的記錄，對員工的績效評分非常主管。同時，主管沒能在評估中就員工的優點和缺點給予明確的反饋信息，沒能傳遞公司的期望，沒有為員工晉升、調動、加薪提供決策依據，而只是作為一個應付上級檢查的手段。沒有客觀具體的衡量標準，則考核結果不能代表真實的績效成果，甚至還會破壞主管與同仁間的信任關系。

3缺乏激勵機制。激勵機制在組織中的作用是顯而易見的，它不僅可以充分調動員工的積極性和創造性，提高組織績效，而且有利于創立一種組織文化，形成全企業尊重知識，尊重人才的風氣和努力進取，奮發向上的氛圍。許多的國有企業的制度規定中對請病假或事假、遲到、工作中導致的差錯等都有很詳細的處罰規定，而對工作表現積極、出色的員工相應的獎勵措施卻涉及很少，如果員工得不到應有的激勵，他就不可能有努力工作的積極性，就會“做一天和尚撞一天鐘”，得過且過，而且牢騷滿腹，不僅不能發揮正常的業務水平，而且還會成為組織中的不穩定因素，擾亂組織的正常秩序，影響他人的工作績效。

4績效管理過于重視過去的表現，忽略了前瞻性的發展。各個公司的評估考核頻率不同，大多數集中在一年一次，一年兩次，或每季一次。即使是每季一次，每逢考核作業時都是以過去的表現為基準，打考績，等于是算舊賬。這導致很多員工在考核時都愁眉苦臉。事實上，績效管理的重點不應在于考核過去業績，而要重視怎樣才能達到目標，怎樣才能使績效良好，分析做得好的和做的不成功的工作，以及應如何改善以使其做的得更好。

三、企業績效評估的完善措施

1企業績效評估體系要與企業的發展和目標相一致。績效評估體系必須與企業的發展相適應，企業的管理應隨著外部和企業本身的成熟度相適應，既不能超前，也不能滯后。

企業績效評估體系還要于企業的管理及戰略目標相適應。在制度具體的評估內容時，需要根據企業的特征，如企業所處的行業、企業的發展成長歷程、企業的管理基礎、信息管理水平、企業文化等來設計符合自己企業的指標體系，并根據科學預測、經驗和橫向比較來進行量化。應該說績效評估的理念時共性的，但它的具體內容時個性化的。

2確定評估的標準。績效評估必須有標準，作為分析和考查員工的尺度。一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉移的標準。所謂相對標準，如在評選先進時，規定10％的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有區別，而且不能對每個員工單獨作出“行”與“不行”的評價。

3設計有效的薪酬體系。薪酬是對員工貢獻的承認和回報，還是把企業戰略的價值觀轉化為具體的行動方案的計劃，促使形成對企業目標上下一致的局面，激勵員工對企業責任心和對企業的貢獻的努力程度。薪酬對企業有如此重要的意義，因此，在設計薪酬時，應對員工的利益給予考慮，采取利潤分享和風險共擔的薪酬分配特點。在考核指標的設計上，體現公司的市場戰略和管理要求，并提供基于績效的激勵，建立以目標為導向的考核激勵機制。比如增加與績效考核掛鉤的季度獎金，并在企業的銷售利潤中，在達到了企業的銷售目標前提下，設置一個激勵的基金，根據績效進行分配，形成與企業績效掛鉤的薪酬體系。另外，薪酬體系作為一種管理工具，應隨著企業的發展、內外部環境的變化以及企業的戰略和價值觀、目標進行相應的檢視和改變。

總之，一個有效的薪酬體系的設立，關鍵在于把握設計的原則，從企業的目標出發，從績效考核的指標和結果的設計細節中來體現戰略和價值觀，有效地實施推廣和不斷的完善思考。

4企業成員進行有效的績效溝通。有了完善的考核制度，還需要企業主管和員工間有效的溝通，良好的績效溝通可以形成高效的企業團隊，及時排除障礙，最大限度地提高績效評估的成效。

員工的理解是績效評估體系推行的關鍵，這就既需要單向的說明。如對員工進行績效評估目的、內容、操作方法的培訓，也需要雙向的溝通，采用主管與員工雙方共同討論的模式，讓員工高度參與，了解員工的想法，評估指標是否符合實際情況等。具體來說可通過定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的團隊會等。

5及時調整績效評估指標。績效指標每年需要根據經營目標的調整和管理重點的不同而進行調整。指標要與企業的實際情況相適應，由于市場瞬息萬變，企業的外部環境不是由哪一家企業來控制的，企業的經營目標和管理重點將隨著企業內外部環境的不斷變化而變化，為這些服務的績效指標也需要隨之變化。

另外，企業經過績效評估得到評估結果后，還應對評估結果進行及時的跟蹤和反饋，以加快調整企業的行為和決策。單純地記錄數字和分析數字是沒有意義的，最關鍵的是將分析的結果化為實際行動，只有通過行為的改變、決策的改變才能改變最終結果。這一步是最后的也是最關鍵的一步行動，少了這一步，一切都將前功盡棄。

參考文獻：

1吳澤英，陳系琰，國有企業績效管理研究，現代商貿工業,2007(12)。

2梁鈞平.人力資源管理北京：經濟日報出版社,1997。

3王一江，孔繁敏.現代企業中的人力資源管理，上海：人民出版社，1998。

(作者單位：中石化勝利油田分公司現河采油廠山東東營257000)

(責編：賈偉)