新商業時代中國企業競爭范式轉變研究

王鳳霞 劉翰宏

內容摘要：進入新世紀以來，中國企業的新發展和國際競爭形勢的新變化表明，中國企業已經到了轉變競爭范式的歷史轉折點，需要與國際競爭范式接軌。從以價格為主的低端市場份額競爭中走出來，重新思考和定位其競爭范式，不斷走向利潤競爭、質量時間柔性競爭、過程競爭、供應鏈或生態系統競爭等高端競爭。本文認為，這一競爭范式的轉變具有必要性與迫切性，這是企業經營理念的一次質變，其成功轉變的關鍵在于決策者及全體員工，甚至是全社會觀念的轉變。

關鍵詞：中國企業競爭范式競爭規律

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

歷經30年的發展，中國企業基本完成了企業發展第一階段的歷史使命，初步解決了初始資本積累、公司治理問題、基本管理和公司環境(資本／人力資源市場，政策管制)等問題，普遍進入了一個新的發展階段。全球化的發展也使中國企業步入全球市場與世界級競爭對手爭奪市場與資源，國內經濟發展新階段的到來以及參與國際競爭的新需要都要求中國企業重新思考和定位競爭范式。中國企業需要明確下列問題：針對世界級企業中國企業的“鎮山之寶”是什么，涉及“為什么而競爭”、“用什么去競爭”、“怎樣競爭”、“在何處競爭”等基本問題。本文從適應國內國際新經濟形勢的視角對中國企業競爭范式進行剖析，認為這一競爭范式的轉變具有必要性與迫切性，這是企業經營理念的一次質變，其成功轉變的關鍵在于決策者及全體員工，甚至是全社會觀念的轉變。

中國企業轉變競爭范式的必要性

中國學者姜汝祥博士認為，中國企業與世界級企業之間真正的差距并不完全是技術、設備等物質層面的，最大的差距是觀念差距，是我們并沒有真正理解什么是支撐現代企業的制度與管理。表現在競爭方面，中國企業與世界級企業的差距在于競爭范式的差別。中國企業已經到了重新思考競爭范式的時候，表現在以下方面：

(一)中國企業二次創業的需要

隨著改革開放成長起來的中國企業，已經經歷了創業第一階段——資本原始積累階段，開始轉向第二次創業階段。在此轉型時期，中國企業正面臨新的發展形勢，需要不斷提升其對新環境的適應能力和生存與發展能力，以實現其可持續發展。為此，需要拋棄原來的成就與輝煌，揚棄原來的發展范式，從一個新起點開始，面對新的創業使命，重新思考和定位企業的商業模式，其中很重要的一個要素是競爭范式的轉變。

(二)中國企業參與全球性競爭的需要

全球化使中國制造企業直接站到了國際市場上，面對來自世界范圍內各競爭對手的挑戰，中國各界響起了一片“狼來了”的呼聲。中國企業若想在國際市場競爭中獲得一席之位，不被“狼”吃掉，唯一的選擇是自己也變成“狼”。要想自己變成“狼”，中國企業首先必須學會按照國際化規則經營管理企業。國際化規則意味著必須遵循“全球化的共同語言”。包括WTO規則、國際市場上企業運作規范、競爭規則、法人治理結構等。中國企業需要轉變原來的競爭范式。遵循國際競爭規則。

(三)中國企業突圍眼前“外憂內困”的需要

2008年開始的全球經濟危機，使全球各類企業陷入了危機之中，中國企業也不例外。由于國外市場購買力銳減及各國政府的貿易保護措施的廣泛實施，中國企業的國外市場萎縮，出口業務受到嚴重打擊，陷入“外憂”。近幾年來，國內物價上漲、人民幣升值等因素，拉動制造企業的成本不斷上升，致使內部環境也出現了大量不利因素。為了減小成本上升造成的壓力，企業界可謂挖空心思，千方百計，甚至采取了一些違規做法。2008年的乳品行業危機事件給國人的警示是：現行的贏利模式和競爭范式不能很好地支持中國企業目前的突圍與發展，需要重新思考與定位。

中國制造企業競爭范式的重新定位

(一)從市場份額競爭向利潤和價值競爭轉變

圍繞競爭目標(為什么而競爭)，企業競爭有市場份額競爭和利潤競爭之分。日本在20世紀七八十年代曾長期實施市場份額競爭戰略，致使其企業收益率一直大大低于西方國家，直接引發了90年代的日本經濟衰退。日本學者吉川弘之指出，日本制造企業的競爭規范應由市場份額競爭轉向以創造力為支撐的優雅競爭。

中國制造企業仍然普遍以擴大市場份額作為企業競爭的目標。市場份額之爭必然引發價格戰。這種價格戰使國內企業蒙受巨大損失。中國家電行業是明顯的例子，從彩電價格大戰到微波爐價格戰、空調價格戰。康佳、長虹、TCL、創維等公司都為此付出了高昂的代價，沒有一個是絕對的贏家，家電業很快進入微利狀態。出口企業之間的價格戰實際是讓利于外國企業。

世界級企業逐漸拋棄了采用低價格爭奪市場份額的方式，企業向以創造力為核心的利潤主導型競爭轉變，以生產高附加值產品為目標。美國智囊機構卡托研究所貿易政策研究中心副主任丹·艾肯森表示，他從美國政府、聯合國以及世界銀行獲得的數據中研究發現，美國制造業在世界上制造出來的產品總價值中占21％，跟1995年的21.3％幾乎持平，處于全球第一的地位沒有改變。中國制造業在世界產品總價值中所占的份額正在增大，但是只有8％。從中國工廠里每生產出來價值$1的產品，美國工廠就生產出價值$2.50的產品。其主要原因是，美國工廠現在生產的是高增值的產品。從重量來看，中國工廠生產的東西多，但是以價值來計算的話，美國仍然是世界上最多產的制造國。

在全球化的產業鏈中，高附加值發生在價值鏈的高端環節，而中國大多數制造企業處于價值鏈的低端。發達國家制造企業盡力參與并搶占各產業中的高技術和高附加值環節，同時將低技術與低附加值環節轉移給處于發展階梯較低的發展中國家，從而完成產業價值鏈的分離和轉移，以確保效益和收益最大化。隨著經濟的發展和國際間競爭的加劇，如果中國企業長期被限定在價值鏈的低端，就會喪失長遠競爭力和盈利能力。因此，一方面我們要利用健全的產業體系和迅速擴張的國內市場優勢，吸引跨國公司積極在華投資，通過引進、吸收實現高科技產業的突破，發展高科技產業。另一方面，已具備相當規模和較強研發能力、掌握相關產品的關鍵制造技術且品牌已有相當知名度的企業，可直接開拓全球市場，在全球范圍內爭取更大的利潤空間。通過在全球市場直接參與競爭，不斷學習，逐步取得經驗，縮小差距，適時向產業鏈條的研發設計、品牌營銷環節滲透，從而逐步提升自身并帶動其它企業在國際分工中地位的上升，促進中國企業整體競爭實力提高。

(二)從價格競爭向質量、柔性與時間競爭轉變

市場競爭實質是一場顧客爭奪戰略。在這場戰爭中，深刻理解顧客需求偏好是回答“用什么競爭”的基本依據。到目前為止，學者們比較一致的觀點是企業可以通過做好成本、質量、柔性和時間等變量

來確立自己在市場競爭中的地位。到目前為止，中國制造企業普遍的競爭方式仍然是價格競爭。而價格競爭往往造成行業內的惡性競爭，自相殘殺，侵蝕企業的盈利空間，影響企業的長期發展能力。

目前顧客的需求偏好正在轉向多樣化、個性化的高質量產品或服務。在激烈的市場競爭中快速地對個性化需求做出反應的能力已經成為企業爭得訂單的重要因素，也是衡量企業競爭力水平高低的一個重要指標，包括：迅速發現市場商機，第一個發現并快速占有商機的競爭者將會得到巨大的優勢，而“跟隨者”則將失去其生存或發展的機會；迅速研制新產品{新服務)，能夠在比競爭對手更短的時間內將新產品(服務)投放市場或提供給用戶。即產品上市快。及時解決客戶問題，高質量的及時的客戶服務是產品高附加值的具體體現，能夠降低溝通成本和信譽成本。較高的企業柔性，企業柔性是指企業對內外環境變化的反應能力和適應能力，包括品種柔性、產品柔性和時間柔性等，市場要求企業能提供高柔性的產品，來滿足各類消費者的需求，因為在激烈的國際競爭中能爭奪更多的消費者是至關重要的。

高質量是市場競爭的基石。但是，中國企業對質量的關注還沒有真正融入到人們的思想意識中去。質量意識只有自然而然地成為人們頭腦中的意識，去潛移默化地影響人們的行為時，而不是靠各界的呼吁和法律法規及制度去約束，才會真正得到重視。而近年來發生的中國企業食品、藥品及各類產品的責任事件表明，中國企業的產品質量尤其是質量意識是目前亟待解決的關鍵問題之一。

企業的柔性優勢和時間優勢歸根結底要靠其創新能力來實現。由于制造企業普遍采用新技術，產品市場的競爭格局在迅速改變。一項產品問世后，同類型的模仿產品和改進產品很快就會出現，威脅到剛剛問世的新產品。因此，企業的創新能力至關重要，誰能不斷地快速推出創新產品。誰就擁有了主動權。因此，今后中國制造企業需要在快速、柔性和創新方面下功夫以在競爭中獲得更強的競爭優勢。

(三)從經營結果競爭逐步向過程競爭轉變

20世紀80年代。世界級制造理論的支持者們對運營過程的重視進一步提高，認識更加清晰——強調通過提高企業運營過程的質量使企業來達到世界級水平(H.Yamashina，2000)。這就需要不斷改善企業的運營流程，簡化生產過程，最終使企業運營系統做到：更少的供應商、更低的成本、更好的質量、更快速的交貨、更高的效率、更短的距離、更少的匯報、更少的監督管理、更少的緩沖庫存等，從而確立企業的競爭優勢(Richard Schonbe-rger，1986)。1987年，鮑德里奇美國國家質量獎由美國國會設立，自1988年開始評獎，其主要評價指標包括：領導力、戰略規劃、顧客和市場、信息與分析、人力資源、流程管理、經營成果等七方面，各類標準滿分為1000分，其中經營成果占450分，其他諸項550分。顯然，企業經營管理各環節的績效在美國優秀企業的評選中占有絕對的比例，占1／2強，表明運營過程諸環節的管理在西方發達國家受到高度重視，運營過程的效率成為企業競爭優勢的新來源。過程競爭就是通過對過程的不斷改進以保證和加強產品的市場競爭優勢。因為，只有過程的改進，才會使本企業產品的價格(成本)、質量、交貨等特征得以實現。

目前中國企業普遍面臨成本居高不下、產品質量形象不佳、產出投入比率較低、交貨速度與可靠性差、庫存周轉緩慢等問題，這些問題的存在，使中國企業在國際市場上缺乏競爭力，在國內市場上則開展了以價格戰為主的惡性競爭。因此，中國企業目前面對的一個迫切問題是大力應用先進制造技術和管理模式以改善過程效率，確立過程競爭優勢。然而，企業市場競爭優勢最終要依賴于運營系統競爭優勢而不僅僅是某些流程環節的優勢。因此，需要將企業運營過程中的各個環節通過某種協調機制被整合在一起上升為企業運營系統競爭力。這其中的協調機制是決定運營系統競爭力的關鍵所在。協調機制有兩種：一是靠制度，就是通過合理安排各過程環節的先后順序來實現協調。西方歐美國家的企業普遍采用這種方式，結果是高效率地實現企業既定目標；二是靠權威，是通過人的服從來實現協調，東方文化傳統下的企業多采用這種方式，結果是實現了目標往往會損失效率。

綜上所述，促進中國制造企業由原來的產品競爭向過程競爭轉變，不僅需要從思想意識上重視過程競爭，還需要選擇合適的改進方法(如JIT、TOM、AMT等)，更需要選擇合適的過程協調機制。

(四)從企業單體間競爭向供應鏈競爭或商業生態系統競爭轉變

20世紀80年代及之前，競爭發生在單個企業之間，主要通過不斷的產品創新、技術創新、管理創新提高企業的生產率，通過戰略定位提高對環境的適應性，以此來確定企業的競爭優勢，這是盛行于成本競爭、質量競爭和柔性競爭階段的主要競爭形式，主要以對抗性競爭為主。企業參與競爭的方式是開發利用不對稱性，提升相對于對方的議價能力，構筑進入障礙或選擇競爭力量相對較弱并具有巨大利潤潛力的產業，通過成本領先戰略或產品差異化戰略來占領市場，并不斷增強優勢將競爭對手驅除出市場。制造企業的眼界只局限在自我企業，與競爭對手進行惡性競爭，競爭結果往往是兩敗俱傷。

20世紀90年代后，隨著經濟全球化的不斷發展，市場區域擴大，競爭更加激烈，柔性、快捷成為企業競爭優勢的新源泉。一些優勢企業開始聯合相關企業組成具有快速反應能力的供應鏈或價值鏈與另一條鏈展開競爭。企業間分工越來越細，形成產品或服務價值的若干環節分別由不同企業承擔，每個企業只完成其中一個或少數幾個環節，推動了核心能力理論與外包理論的發展。結果，企業間競爭開始向供應鏈或價值鏈競爭轉變。實踐中具體表現為：戰略聯盟、供應鏈管理、虛擬企業等形式，企業競爭目標也轉向了“雙贏”或“多贏”。

進入21世紀經濟全球化進一步加深，信息流、物流、資金流的多向流動和競爭時空的多維化發展，使競爭更加復雜，競爭開始在商業生態系統之間展開。所謂“商業生態系統競爭”指競爭主體通過建立價值網絡系統，吸引多種角色成員加入，各司其職，形成互依、共生系統的競爭思想或模式。系統內部成員之間不僅是一種合作關系，更是一種賴以生存的競合關系，它們如同在自然生態系統中一樣占據不同的生態位，處于不同的地位，爭取在某一領域成為主導。企業要么以自我企業為主體構建商業生態系統，要么進入具有強大吸引力的商業生態系統，并逐步取得關鍵地位。哈佛大學教授lansiti在文章中指出：未來的競爭不再是個體公司之間的技術競賽，而是發生在生態系統之間或系統內部業務域之間的競爭。競爭的主題將不再是簡單的企業對企業，而是它們各自所培育并賴以生存的生態系統的整體健

康狀況，這一點將日益成為現實，商業生態系統競爭方式正逐步成為企業競爭致勝的利器。

盡管供應鏈管理和商業生態系統理論在學術界討論熱烈，目前中國企業競爭依然以單體企業間的競爭為主。這其中也許可以從兩方面來解釋：一方面，中國企業競爭戰略定位主要以價格戰為主，致使企業之間以對抗性競爭為主；而供應鏈或商業生態系統是柔性、時間競爭主要組織形式。另一方面，中國社會缺少信用保障體系的支持，缺少合作的社會氛圍，致使企業之間很難長期合作。目前，時間成為新一輪競爭的焦點，為快速地對市場機會做出反應，與他人合作共建供應鏈或商業生態系統成為競爭的主要形式。因此，企業在制定戰略時不僅要從自身出發，也要顧及合作伙伴以及整個商業網絡的健康發展。與他人分享財富的企業最終將會獲得財富，而只注重自己的短期利益、損害系統總體利益的企業，最終會失道寡助。

中國制造企業建立供應鏈或商業生態系統可以有兩種方式建立以自我為核心的供應鏈或商業生態系統，領導整個系統發展，這往往是一些規模大、實力強的企業的選擇，其中企業的技術優勢和競爭優勢是其成功的關鍵；選擇有吸引力的供應鏈或商業生態系統進入，并找到合適的位置，逐步取得關鍵地位，在其他優勢企業的帶動下實現“雙贏”的目標，這是中小企業或實力較弱企業的選擇，其中有特色或與其他企業的業務成互補之勢是其成功的關鍵。

中國企業轉變競爭范式的實例剖析

2008年中國乳品行業的“三聚氰氨事件”折射出目前中國企業競爭范式中存在的問題。近年來，由于乳品行業從原奶采購、運輸、加工、動力能源、人工、營銷等各環節的成本上升，我國大型乳品加工企業的利潤率只有3％－7％左右。盡管承受著各種成本不斷上漲的壓力，乳品企業卻并沒有動用上調零售價的手段。相反，在超市賣場內各大乳品企業反而在下調價格，乳品買贈、打折等促銷活動愈演愈烈。“這是市場份額之爭在作祟”，上海銘泰·銘觀乳業營銷咨詢公司總經理勞兵認為。這個行業內的市場份額之爭被看作是未來的生死之爭。于是，乳品企業自身陷在高成本壓力和無法提價的兩難之中。在現有運營狀況不改變而又無法提價的情況下，采取原料奶中兌水降低成本，而為保證蛋白質指標就摻入了三聚氰氨物質，于是引發了乳品行業的經營危機。

由上述分析可見，首先，中國乳品企業的競爭目標是市場份額，而競爭的方式是價格戰。激烈的市場份額之爭和價格戰使中國乳品企業盈利能力極低，甚至于一些企業處于虧損邊緣。其次，中國乳品企業的戰略重心在爭奪市場份額和營業收入上(即經營結果)，而對企業內部運營系統的改善、技術創新等方面的工作重視不夠，沒有能夠更好提高內部的運營效率，沒有通過過程改進來控制企業運營成本。其三，在企業外部，對富有競爭力的供應鏈建設重視也不夠。沒有能夠與供應商建立起良好的合作關系以共同思考降低整條供應鏈成本的途徑，依然是單打獨斗式的競爭。

綜上所述，在今后中國乳品企業的突圍和崛起過程中，對企業競爭范式重新思考和定位是必須面對的一個關鍵問題，也是關系該行業今后生存與發展的關鍵問題，更是中國企業界迫切需要思考與解決的問題。

結論

本文對中國企業的競爭范式進行分析，結合中國企業發展現狀對其競爭范式進行定位，根據文中的理論分析框架，對中國乳品行業“三聚氰氨事件”進行剖析，得出結論如下：

中國企業已經發展到了亟需轉變競爭范式的歷史轉折點，這一轉變是企業提升生存與發展能力的需要，也是中國企業參與國際競爭的需要，同樣還是當前實現突圍與發展的需要。這一轉變的效果直接影響到中國企業在國際經濟舞臺上的競爭表現。

為了能夠趕超世界級企業，需要與國際競爭規則接軌。中國企業競爭范式應不斷加強利潤和價值競爭；質量、柔性與時間競爭；過程競爭；供應鏈競爭或商業生態系統競爭。

2008年中國乳品行業的“三聚氰氨事件”，實質是中國企業競爭范式出現問題的急性發作表現，進一步折射出了中國企業轉變競爭范式的必要性和迫切性。

競爭范式本身就是對競爭基本問題的基本看法和根本思考，是深層次的觀念性問題。因此，沒有思想意識的徹底轉變，競爭范式的轉變也只能是一句空話。因此，實現中國企業競爭范式的轉變最為關鍵的是觀念轉變，包括決策層、員工，甚至于全體國民觀念的轉變。