跨國并購中的跨文化整合策略探討

　　摘要　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速發(fā)展，跨國并購正成為跨國公司快速進(jìn)入國際市場的重要戰(zhàn)略手段，而跨文化差異是導(dǎo)致跨國并購失敗的最根本原因，因此，本文在跨文化管理理論基礎(chǔ)上闡述了跨國公司進(jìn)行跨文化整合的動因，分析了跨國公司跨文化整合面臨的障礙，并對跨國并購中的跨文化整合策略進(jìn)行了探討。
　　關(guān)鍵詞　跨文化管理；跨國并購；跨文化整合；經(jīng)濟(jì)全球化
　　中圖分類號　F276.7　文獻(xiàn)標(biāo)識碼　A　文章編號　1005-6432(2009)27-0016-02
　　
　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的進(jìn)一步發(fā)展，跨國并購正成為跨國公司進(jìn)行全球化資源配置、繞開各種貿(mào)易壁壘、迅速進(jìn)入目標(biāo)市場的主要戰(zhàn)略手段?？鐕①徥侵敢粐髽I(yè)基于某種目的，通過收購另一國企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或股份，對另一國企業(yè)的管理運營進(jìn)行一定或完全控制的經(jīng)營行為。與其他投資方式相比，跨國并購是企業(yè)實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標(biāo)的一條捷徑。然而，據(jù)有關(guān)專家分析，70％的并購未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，這使跨國并購陷入了高增長率和高失敗率的尷尬境地。導(dǎo)致這種狀況的主要原因是跨國并購企業(yè)的內(nèi)部整合包括資源、管理、組織、跨文化等方面整合不到位，特別是忽視了并購后的跨文化整合。
　　
　　1　跨國并購中跨國公司進(jìn)行跨文化整合的動因
　　
　　1，1解決跨國公司與東道國的文化沖突問題
　　當(dāng)跨國公司實施跨國并購時，其來自不同文化的概念、價值觀及態(tài)度也同時進(jìn)入了東道國，這種跨文化交流無疑給外國和本土的企業(yè)員工帶來了文化沖突和挑戰(zhàn)。在跨國公司內(nèi)部，來自于不同文化的員工間的絕大多數(shù)誤會、沖突和交際障礙都可以歸咎于各自持有的文化要素，這些障礙包括錯誤的概念、成見、文化敏感缺損或者是文化上的歧視；而跨文化整合能夠為持不同文化價值觀的員工建立良好的跨文化溝通渠道和有文化融合力的組織機(jī)構(gòu)和運行機(jī)制，從而更好地解決跨國公司面臨的文化沖突問題。
　　1，2促進(jìn)全球化和地方化的優(yōu)勢互補(bǔ)
　　通過有效的跨文化整合，跨國公司可以根據(jù)自身的經(jīng)營目標(biāo)、競爭實力和企業(yè)所在國的文化環(huán)境以及母國文化與東道國文化之間的文化差異情況，來選擇不同比例的全球化和地方化相結(jié)合的戰(zhàn)略，以最大限度地實現(xiàn)全球化和地方化的優(yōu)勢互補(bǔ)。
　　1，3增強(qiáng)跨國公司的核心競爭力
　　企業(yè)的核心競爭力包括軟件和硬件兩個部分。硬件包括產(chǎn)品、技術(shù)、知識、外部資源獲取等能力，軟件包括核心價值觀、使命、愿景等文化核心。跨文化整合是跨國公司在母公司和東道國完全不同的文化背景下找到平衡點。實施統(tǒng)一的人事調(diào)整、行為規(guī)范、企業(yè)理念及文化建設(shè)?？鐕就ㄟ^跨文化整合打造的具有共同愿景和理念、具備全球化適應(yīng)能力的跨文化經(jīng)營團(tuán)隊是其核心競爭力的重要組成部分。
　　
　　2　跨國公司進(jìn)行跨文化整合面臨的障礙分析
　　
　　不同企業(yè)因自身的社會文化背景(如國家、地區(qū)、民族、宗教等)、企業(yè)性質(zhì)以及企業(yè)家的管理風(fēng)格的不同，存在著各自獨特及差異明顯的文化，因此跨國并購的文化整合是一個涉及面廣、操作難度大、需要長期磨合的過程。在這個過程中，并購企業(yè)與非并購企業(yè)文化的自身特性成為并購企業(yè)跨文化整合面臨的先天性障礙，雙方企業(yè)客觀存在、明顯的文化差異為跨文化整合設(shè)置了潛在的障礙，而并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的文化沖突則成為跨文化整合中不可避免的現(xiàn)實障礙。
　　2，1企業(yè)文化的自身特性成為跨國并購中跨文化整合所面臨的先天性障礙
　　企業(yè)文化給跨國并購中的文化整合帶來先天性障礙源于其自身固有的特性，即企業(yè)文化的歷史積淀性、變遷的遲緩性以及企業(yè)文化作用的間接性、深層次性。正因為這種間接性和深層次性，使企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，并購企業(yè)的文化整合往往難以察覺，也不易適時把握，從而造成文化整合的困難。
　　2，2企業(yè)的文化差異為跨國并購的跨文化整合設(shè)置了潛在性的障礙
　　并購企業(yè)雙方由于社會文化背景、企業(yè)性質(zhì)以及企業(yè)家的管理風(fēng)格的不同，不同的企業(yè)在其文化上的差異是客觀存在的。東、西方文化的差異造成東、西方企業(yè)文化的不同，如西方強(qiáng)調(diào)個人英雄主義和創(chuàng)新，而東方更強(qiáng)調(diào)集體主義和穩(wěn)健，同時，不同經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)必然造成企業(yè)文化差異，如迪斯尼式的傳媒娛樂業(yè)的企業(yè)文化與穩(wěn)健保守的金融業(yè)肯定是不盡相同的。并購企業(yè)的文化差異只是對跨文化整合構(gòu)成一種潛在的威脅，如果預(yù)防得當(dāng)，反而可以提高并購業(yè)績。
　　2，3基于不同文化價值的文化沖突成為跨國并購中的難以避免的現(xiàn)實障礙
　　跨國公司合作經(jīng)營的實踐表明，并購企業(yè)內(nèi)部因為來自文化價值觀的碰撞而導(dǎo)致合作雙方對峙，進(jìn)而造成公司市場機(jī)會的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效，這樣的并購企業(yè)有可能在新一輪的競爭中陷入困境，甚至被淘汰。因此，跨國公司必須在異域文化環(huán)境中積極培養(yǎng)具有本國公司特色的企業(yè)文化。樹立共同的價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，共同實施公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。如果跨文化整合不當(dāng)，小則成為公司提高管理水平的障礙，威脅到公司運作過程的效率和有效性，大則形成文化的沖突，造成并購的失敗。
　　
　　3　跨國并購中的跨文化整合策略
　　
　　在跨國并購過程中，民族文化是企業(yè)無法直接控制的外部因素。民族文化差異來源于民族傳統(tǒng)、歷史、宗教信仰、地理環(huán)境等因素，很難在短期內(nèi)消除。而企業(yè)文化的形成受公司高層管理者價值觀、經(jīng)營理念和管理風(fēng)格影響，因此，在跨國并購中民族文化差異只能采取以溝通、包容與尊重為特征的跨文化管理。而根據(jù)并購公司文化包容性和并購雙方業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)性等因素制定企業(yè)文化整合策略，對于跨國并購企業(yè)更具現(xiàn)實意義與可操作性。
　　3，1加強(qiáng)跨文化融合溝通。營造良好氛圍
　　跨國并購企業(yè)由于處于不同文化背景，對時間、空間、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀的認(rèn)識不同，以及一些語言與非語言的溝通方式的差異，往往會加深溝通的難度或?qū)е聹贤ㄕ`會。因此管理者應(yīng)有意識地在雙方企業(yè)間建立各種正式和非正式的、有形的和無形的跨文化傳播組織和跨文化溝通渠道，以促進(jìn)溝通的順利進(jìn)行，在溝通的基礎(chǔ)上，要引導(dǎo)員工正確理解本土文化和異域文化，找出雙方文化的異同點并引導(dǎo)員工正確認(rèn)識，營造良好的跨文化融和氛圍。
　　3，2開展跨文化管理培訓(xùn)，基于共同愿景的觀念整合
　　共同愿景是組織中人們所共同持有的意象和景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，是引導(dǎo)組織成長的重要因素，同時也是跨國并購中跨文化整合的方向，公司要通過有效的跨文化管理培訓(xùn)來增進(jìn)文化理解，消除文化沖突，讓有著不同文化背景的跨國公司高層管理人員、國際雇員與本地員工之間能夠相互了解，相互尊重彼此的文化。對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標(biāo)、價值觀及愿景達(dá)到趨同一致，從而形成統(tǒng)一的整體，并創(chuàng)造出跨文化融和度很高的協(xié)同合作。
　　3，3實現(xiàn)并購后人力資源的合理配置。建立公平有效的激勵機(jī)制
　　在跨國公司的并購過程中，并購企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多元化特征，公司應(yīng)通過人力資源發(fā)展戰(zhàn)略激勵政策和跨文化培訓(xùn)來實現(xiàn)跨國公司內(nèi)部人力資源的合理配置，在人員整合的過程中要注重實現(xiàn)全球化與地方化的平衡，將母公司的價值觀念與各地的價值觀念很好地結(jié)合起來。同時，整合過程中，公司管理層應(yīng)在薪酬管理領(lǐng)域以及人力資源管理制度方面對不同文化背景的管理人員和員工進(jìn)行公平有效的激勵，特別是在薪酬設(shè)計方面，跨國公司除了考慮各國在購買力、勞動力市場狀況和對外派人員的津貼外，還應(yīng)重視非物質(zhì)報酬的作用，包括為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，提供良好的國際信息交流通道；此外，報酬體系中應(yīng)體現(xiàn)對協(xié)作行為的激勵，更多地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，鼓勵員工之間的協(xié)作，以促進(jìn)公司整體的利益整合和發(fā)展。
　　3，4重塑企業(yè)文化，導(dǎo)入CI戰(zhàn)略
　　在并購企業(yè)文化的整合過程中，無論原來企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不是相互之間的簡單適應(yīng)和疊加，而是通過不同文化相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，塑造出新的企業(yè)文化，可以通過cI設(shè)計，運用現(xiàn)代科技手段，將重組后的企業(yè)文化視覺化、形象化和系統(tǒng)化，把企業(yè)塑造成一個生動的、具體的、容易識別的形象，強(qiáng)化企業(yè)形象的視覺沖擊力，增強(qiáng)員工對被兼并后企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感。
　　
　　4　結(jié)語
　　
　　跨文化整合策略的選擇是影響跨國公司并購行為能否成功的重要因素，成功的跨文化整合策略的選擇對跨國公司的跨國并購有著極其重要的戰(zhàn)略意義，對于跨國公司而言，在短期內(nèi)民族文化的差異性是無法消除的，唯有采取尊重、溝通和包容為特征的跨文化管理才是最佳的跨文化整合策略，有助于跨國公司確立共同的經(jīng)營理念，創(chuàng)造企業(yè)跨文化價值，使跨國公司真正達(dá)到全球化和地方化的平衡并提升跨國公司的核心競爭力，推動跨國并購企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)