查爾斯.漢迪:新秩序的預言者(二)

　　編者按：
　　科學的管理思想對于經營者，創業者是方法、是勇氣、是力量、是寶劍……要經營，要創業。想贏。光敢拼還不夠，敢拼、會拼才能贏。怎樣才能會拼呢?《荀子·勸學》“吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也。吾嘗口而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長也，而見者遠。順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰。假輿馬者，非利足也，而致千里。假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。”要學習，還要善于學習，在學習中得到方法：“登高而招”“順風而呼”、“假輿馬”、“假舟輯”善假于物也。
　　本刊將以連載的方式，陸續刊出幾位大師和商界輔英的管理思想，以飧讀者。
　　
　　二、組織的協調
　　
　　·組織中，狄俄尼索斯式的個人主義在增長
　　·人們在什么時間以怎樣的方式才能選擇自己鐘愛的組織文化
　　·管理三要素：思考和學習、影響和改變、激勵和獎勵
　　·讓組織中的每一部分都發揮作用
　　·雇傭制的衰微
　　·強制管理的危害
　　·為何超大型公司經營不善，被迫改革?
　　漢迪第二部書的書名《管理之神》(G0ds of Management)常常引起誤解，其中單個的管理之神各自配上了照片說明。宙斯式的組織隨建立者而興起并逐步走向消亡，最終不得不采用阿波羅式的組織。單純的雅典娜式的組織很少見(在大型行政組織內任務完成得也很好)。狄俄尼索斯式的組織(也稱為無效組織)幾乎找不到。比較起來，阿波羅的確可以稱得上是管理之神。
　　
　　漢迪關于管理之神的理論很富于想象力。他的不足主要是受到了他個人經歷的影響。他稱之為狄俄尼索斯式文化的發源地是大學。在那里，對于管理者具有以下優越條件：
　　■工作穩定
　　■固定的薪金標準
　　■受到的影響很小
　　■較大的獨立性
　　■晉升公平
　　■在工作區域內不被打擾
　　■有一般工業企業所沒有的自由 　解雇職員、規定薪酬、激勵和懲罰都不是學校領導所具有的權力，在這種情況下，領導者只需照章辦事就可以，并不需要用權威來進行管理。漢迪認為，這種文化氛圍中的人由于缺乏管制，進入一般組織中難以很快適應。然而，他認為學術組織中個人的自由和管理者的權威同樣重要。
　　
　　大量的工作
　　
　　學者們在普通組織重要受到各種限制，而如果得不到他們的配合，管理者也很難管理好。組織中個人自由的程度決定于環境及內部關系，用漢迪的話來說：“希臘眾神(各種管理方法)從來不是單純統治的。”他說：“為什么三種不同的管理方法在同一組織中并存呢?這主要是因為組織中有大量的工作要做。”他將這些工作分為三種狀態：穩定狀態、發展狀態和特殊狀態。 　第一種狀態是有章可循的，而且可以預測，具有完整的系統規則和運作過程，這是阿波羅文化的常見狀態，80％的工作都處于這種情況。 　第二種狀態下問題隨形勢變化：相當于雅典娜式的文化。 　第三種狀態是“個人主義”的理想狀態，在宙斯式文化和狄俄尼索斯式文化中很常見。 　特殊狀態通常是“例外的、無章可循的、偶發性強、超出人們邏輯分析和解決問題的能力”。 　漢迪的話令人困惑，為什么問題不能清晰而又迅速地解決呢?他的結論還是存在著疑問：
　　當事情在某種情況下為達到其目的而需要解決某些問題時，管理就產生了。任何一個管理者都必須將四種管理文化融入自己的大腦。 　如果事情是這樣的話，將每種文化分開似乎沒有必要了。如果一個組織都具有四種文化(否則他們就不能有效地“管理”)且成為一體的話，這與漢迪所說的“四種管理文化對多數人來說太多了”相矛盾，于是他們將選擇他們所喜歡的管理文化，“特別是在感到厭煩或壓力時”(這種解釋似乎難以理解)。因此，不是組織限制了內部人員的天性，而是個人限制了組織。 　另外，漢迪認為組織需要多種管理方式，而個人只需一種。對每個人來說，對管理的三種特殊職能均具有不同的理解：
　　■思考和學習
　　■影響和改變
　　■激勵和獎勵
　　漢迪認為，個人的偏好決定了組織的管理文化。于是，如果是阿波羅式的管理文化控制了組織，他的后繼者們也定會采取這種方式，這是一種很自然的選擇，這也是漢迪想解決而未能解決的間題。
　　
　　左半腦的阿波羅
　　
　　阿波羅式的人都喜歡用左半腦思考：進行邏輯推理、排列次序、分析問題。他們通過培訓可以迅速獲得知識和技能，在組織中容易被認可并發揮領導作用。這種管理文化中，可以通過改變個人角色和責住來改變組織或通過變換規章和程序來改變。
　　當提到激勵和獎勵時，阿波羅式的人們喜歡成為組織的核心，他們喜歡成為組織長期穩定的員工，希望獲得獎勵、特別是金錢和地位。雖然漢迪沒有明確提到金錢和地位，但這肯定是其中的內容之一。無疑，阿波羅式人們的這種偏愛決定了個人的行為方式——這引起了支持其他兩種管理文化者的反對。因此在阿波羅式管理中，宙斯式人物肯定會無所顧忌以至忽視了規章制度的存在。阿波羅式的管理文化也可能被贊同雅典娜式管理的人認為是有效而煩瑣的。狄俄尼索斯式管理的支持者則“喜歡個人主義，反對一般化”，但實際上，這種情況行不通。 　事實上，漢迪認為將狄俄尼索斯式的管理進行獨立的劃分是困難的、甚至是錯誤的。但他同時指出：“……組織中個人主義的膨脹正是社會的一個難題……必須試著解決。”這種嘗試對于漢迪的中心理論是必要的，漢迪認為：“一個健康的組織往往用恰當的管理方式實施的管理。”他的這種理論中理應包括狄俄尼索斯式的管理。 “不同的管理文化對于組織的健康發展是有用而必要的，追求單一的管理文化對大多數組織而富是不適合的，但各種管理辦法的選擇不是隨意的。錯誤的管理方式只能是徒勞而無效的。”
　　——《管理之神》
　　
　　文化共存
　　 　在這種理論中，為建設一個成功的組織，四種管理文化能夠共存也必須共存。在實踐中，相互間的矛盾是必然存在的。占優勢地位的管理文化必然會利用其優勢以適合自己的方式解決問題。漢迪寫道：“阿波羅式管理文化中的技巧和規則一定會被宙斯式管理者棄之不用，除非它符合自己的某項主張。”這只是平衡性、可變性差的多種管理文化共存情況下的一例，其結果是管理的低效、甚至無效——“組織的潛在癌癥”。
　　以上不良狀態能否改變成為一個有效的多種文化的融合，主要受組織規范、運行方式和運行模式以及組織中的人的影響。公司越大，越有利于阿波羅式管理。“變化的頻率越高，雅典娜式管理的影響就越大”，工作量越大。重復的工作越多，阿波羅式管理就越適用。然而，漢迪的這些理論仍需檢驗。他坦白地說：“人們的行為和上面的理論并非完全一致，情況太復雜，難以準確地概括。” 　盡管有時平衡能夠保持，但并不能持久，組織將隨其環境變化不斷改變。漢迪引用了人們熟悉的成長過程，當一個商業組織發展到一定規模時，其創建者(宙斯式人物)將會招人一名專業的管理者(阿波羅式人物)。雅典娜式的人物也被請來促進公司的發展。于是，如前所述，公司成了三種管理文化的融合，有時甚至存在四種管理文化。
　　如果工作的要求和管理的方式不相符，必將因為管理文化的不協調而導致無效管理，最容易的解決辦法就是改變這種不平衡，而問題是難以形成改變管理所需要的環境。漢迪認為。組織的改變需要非常事件，如“面臨倒閉、銷售陷入困境、大型罷工”等等，新的形勢將塑造新的組織。
　　要進行有效的管理，管理文化之間的相互溝通是必要的，包括管理文化間的各種溝通聯系方式。如果溝通失敗，多種文化的混合型管理將導致低效管理。但令人遺憾的是，不同的管理之神有不同的合作方式：
　　做到有效溝通，首先要使組織中的每一種管理方式都能發揮作用，并且相融共存，否則彼此只會相互抵制。
　　
　　架起橋梁
　　
　　漢迪強調文化共融是遠遠不夠的，各種文化之間應該建立起不同的溝通橋梁。首要的問題是“需要多少橋梁以及在哪兒架起橋梁”。漢迪的回答是越少越好。第二個問題是架起橋梁的方法。不知你是否從事過組織工作(即“為某一目的將各種事務組織在一起”)、信息處理工作以及溝通工作(被認為是最模糊的夢“橋梁”)?漢迪顯然將架起文化溝通橋梁看做是最雜亂的工作，他在這方面的言論本身也很零亂，但他最終理順了集權和分權間的關系，得出了一個讓人不怎么樂觀的結論：
　　對分權和集權的研究遠遠沒有結束，相互間的斗爭是不可避免的，但如果處理得好，其誚極影響將會小得多。 　漢迪對于形成一個管理方面的通用語言表示懷疑。“語言既是一座橋梁，也是一種障礙。”他認為，管理語言包括一些零碎的統計資料。這些東西決定著人們的所作所為：“對統計內容和數據比較對象的選擇，向誰出示什么資料，不同的做法效果絕對不同。”宙斯式管理文化的內部便箋看起來“像一封家書”，而阿波羅式管理文化的便箋形式簡單但寫得密密麻麻。漢迪認為，所有這些代碼對于外人來說根本看不懂，甚至內部人都容易產生誤解。
　　總之，解決文化分歧的努力并不能使阿波羅式的管理文化擺脫困境。對阿波羅式管理文化來說，要使組織變得有條理，而又更加符合要求，面臨的壓力越來越大。但要體現個人價值，使組織賦予個人更多的機會及權力自主權，面臨的壓力也不小。
　　在漢迪看來，個人之所以面臨著越來越多的壓力，這是當今富裕而又自由的社會的必然產物，其最終結果必將產生“新的組織、新的機構和處理組織內個人關系的新的方法”——總之，“組織革命”必將影響規章制度的制定以及組織內人們的處世方式。預言家甚至預言：“我們將會看到我們早就熟悉的雇用方式使用得越來越少。”
　　上述情況是阿波羅式的管理文化產生內部矛盾的根本原因，這意味著“阿波羅式的管理文化將走向自我毀滅”。企業規模的擴大使阿波羅式的管理文化應運而生，但這種管理文化的進一步發展卻使整個組織不能適應環境的變化，難以對整個企業進行有效的管理。
　　阿波羅式管理方式走向衰落的征兆是很明顯的。例如，未完成的任務，沒有人知道它是由誰決定以及怎樣作出決定的。這樣的組織“不可避免地產生誰也管不著的地方”，從不容許個人作出決定，因為這樣違背了一貫原則。
　　每個人都可以重新選擇職業，使個人潛能得到發揮。進d44287bcfcaa8623d9e19b8a3cfa5eb7入靈活而又高度自治，可以建立工會的組織，但這些只不過是使人高興一些方面罷了，它可以暫時緩解一些人在工作間的內在矛盾。
　　在阿波羅式的組織中，個人只是充當一個角色，而不是一個人，主動性來自角色，而不是來自人本身，創造性難以得到發揮。這種局面的形成主要受到社會和教育的影響。“我們在狄俄尼索斯式的文化傳統(包括團體精神、事業觀和價值觀)中培養年輕人的個性和處世能力，常常伴有雅典式文化的特點。因此，他們走向工作崗位時，拒絕阿波羅式的組織文化并不令人奇怪。
　　
　　組織劫持
　　
　　西方社會組織要求與個人情感需要間的矛盾越來越多，漢迪稱之為“組織劫持”(organizational hijack)。通常，當“個人或工作團體、會議組織、各行政單位”企圖限制組織的勞動能力、技術和個人天賦的發揮而使組織安排緊密的工作陷入停滯時，這種現象就發生了。漢迪將這種消極作用淋漓盡致地刻畫了出來。
　　組織內過于緊密的工作安排是發生“組織劫持”的根本原因，這也促使工資上漲。有一種說法叫“消極權力”(nega-rive power)，現在很流行。阿波羅式的組織文化常常伴隨著不安定因素，如果不妥善處理，會對組織造成極大的破壞。
　　漢迪堅持認為，超級大型公司已經走到了十字路口。“毫不夸張地說，他們已變得難于管理。”他已經看到組織實行的結構和為生存而采取的平衡措施所帶來的后果：
　　“30年后，人們提到員工時將如同現在提到奴仆一樣會感到奇怪。”新的技術在采用阿波羅式管理前更需要狄俄尼索斯式和雅典娜式的管理文化來指導，在更加松散的管理下，人們獲得的是酬金而不是工資，甚至對于專業核心人員來說，“雇用只是生活的一個階段”，并不比受教育的時間長。提前退休對于高級管理者和專家來說越來越常見。 　被免除職務的中年員工將進人一個全新的領域，在這個領域內，人們從事臨時工作，興辦小型宙斯式企業，成為狄俄尼索斯式自由職業者或從事違法活動(黑色經濟)。不管我們愿意與否，越來越多的人將為了生活從事宙斯式和雅典娜式的職業——擁有嚴格的規則而又有松散的結構。保留的組織將越來越小，且難于管理，里面的空間越來越少，進出變得很隨便，即使是這種小組織的員工也不將自己看成是被雇用者。
　　
　　分享所有權
　　
　　漢迪認為太大的組織以及由此帶來的后果——復雜、不靈活、不景氣——不僅僅是阿波羅式管理帶來的結果。另外一個原因是：“即使工資很高，人們也不愿被別人管制。”要求分享企業所有權的呼聲越高，特別是通過股權的方式，“勞資結合是很有效的方法，這樣，在那些公司中，高級管理者就不會將自己視為雇員而被當做合作者、參與者和組織者中的一員”。 　上面的觀點還處于討論之中，包括最后一種觀點。漢迪還預言，所有權的拓展將削弱組織，并使更多的人參與管理。前一種情況已經出現，不過，它更主要的是由于政治因素，而并非公司的內部壓力。后一種情況尚未發生，實際上，擁有股權的單個員工或職工代表對實理影響甚微。
　　漢迪認為，如果狄俄尼索斯式的人物在阿波羅式組織構中不能獲得較多的股權，那么“就個人而言，獲得相關的權力就尤為重要，換句話說，組織將進一步變小，直到個人的想法不必通過代理人即可被管理上層知曉”。漢迪的真實想法是希望組織能通過合并和全球化變得強大起來，正如大多數組織自己所希望的那樣。
　　漢迪曾預測，組織采用雅典娜式文化或狄俄尼索斯式文化后，婦女將在組織中發揮更大的作用，看來這種希望還是有的。的確，女性容易進入一個比較靈活的領域，這里不需要太多的資歷，也很少有人限制她們。在阿波羅式管理風格下，許多人擁有靈活的生活方式，每個人都有多種工作，而不是一個單一的職業，這很適合于女性。
　　
　　變化的問題
　　
　　靈活是漢迪哲學中的重要內容，但他也能預測可能出現的問題。人靠什么生活?他們怎樣教育自己?他們又怎樣保護自己?漢迪在書中這樣寫道：“如果我們只花過去的一半時間用于工作，退休后的時間就能延長一倍。我們應該通過國家或個人貯備較以前多四倍的金錢來為退休后的一切作準備。”但這看來是不可能的。 　對于教育來說，組織現在應該將自己視為一所學校，鼓勵人們獲得自由，甚至“他們有時可以在組織所規定的范圍外獲得自由”，保護工作應該由實力雄厚、有權勢的工會來做，否則他們可能加以拒絕(工會曾經的確拒絕過，但不是因為漢迪所說的那種原因)。
　　漢迪的各種預測無論在深度還是在準確性方面，情況都比較復雜。當然其一般原理還是比較可信的，但不可避免地帶有虛幻的色彩。漢迪總是希望看到他所預料的事情發生，而不考慮其真實情況。漢迪的某些預測不可避免地帶有主觀色彩，但他并不是隨心所欲的。這一切都來自于他豐富的經驗及敏銳的洞察力。他明白，對于復雜多變的未來作出準確的預測很難，但他希望人們關注他的預測，能從中獲得某種啟迪。另外，組織總是比他所想象的要復雜。他常看到這種情況，組織運行不符合常規，這將使公司面臨威脅。
　　這類事是不尋常的，但幸運的是，他們的命運還掌握在自己手中。組織一般難以得到改變，而是直接走向衰亡。但事情原本是可以改變的，寫這本書的目的是希望更多的管理者懂得正在發生和可能發生的事，從而對未來的管理更富有經驗。
　　直到21世紀，公司的管理水平仍很低，漢迪認為，“我們的社會將像組織衰亡那樣走向衰落，但時間可以無限期地推遲。”
　　如同漢迪的“似是而非”的理論一樣，漢迪的這句話讓人捉摸不透，好像什么都沒有說一樣，然而，你不能否認他的正確性。其實，這句話本身的正確與否并不重要，它只不過是一種預測，一種哲理性的預測，與公理水平的高低并無必然的聯系；因為管理水平的高是一種模糊的狀態，永遠不可能實現理想化，就如這個社會一樣。 　付諸實踐的理念 　·采用學校式的工作方式，只通過“贊同”來指揮組織運轉。
　　·隨時做好準備，以防不測。
　　·將四種文化結合起來獲得成功。
　　·對組織不斷進行調整，以適應環境需要。
　　·盡可能地給予個人更大的發展空間、權力和自主性。
　　·力求保持組織的靈活性。
　　·盡可能地使個人擁有組織的股份。
　　
　　大師課堂
　　
　　組織文化
　　組織文化一即組織的運行才式和人們對它的看法——對組織所有的行動和結果具有很大的影響。運用漢迪著作中的理論對你所在組織時主流文化進行分析，以使各種文化融合，得到更好的效果。認清各種文化
　　漢迪確定了四種不同的文化模式，分別用一個希臘之神來象征一種文化，大多數組織都是用以下三種文化之神來管理。第四種文化即狄俄尼索斯式文化是一種個人主義的象征，其支持者對組織和組織文化毫無興趣。力為中心的宙斯式管理即使是在大型公司也能運用得很好，但更大一些的公司需要阿波羅式的管理，應該注意強調組織系統、規章制度和計劃。在今天不斷變化的環境中，宙斯式管理和阿波羅式管理都發現吸收雅典娜式的以任務為中心的管理文化是很有必要的。
　　
　　尋找平衡 　要做好三種文化的平衡工作要做到以下幾點：防止某種文化過分獨立的發展，注意防止出現獨裁者，克服官僚主義作風以及防止組織的分裂。成功的文化融合還應包括狄俄索斯式文化。
　　四種文化的融合很好地闡述了漢迪的科學管理理論。這樣你就可以使用宙斯式文化為組織確定目標和方向，運用阿波羅式文化滿足人們的需要，運用雅典娜式文化促使組織不斷前進，運用狄俄尼索斯式文化促進人們創造力的發展。
　　
　　1　識別力 　漢迪把宙斯式文化比作蜘蛛網，所有的權力都來自中心，管理人員越重要，離中心越近。宙斯式文化
　　回答下列問題，確定你的組織是否屬于宙斯式文化，正確的用“是”，錯誤的用“非”表示，看看這些問題能否說明組織典型的價值觀、信念和行為方式。 　●優秀的老板必須有魄力，果斷、堅定而公平。 　●下屬應該努力工作，對組織忠誠而又足智多謀，值得信賴。 　●員工將老板的個人指示放在第一位。 　●干得好的人總是要承擔更多的風險。
　　●組織在解雇老板時能像對待普通人一樣。
　　●人們易受獎勵、懲罰和領導風格的影響。
　　●如果你有足夠的權力你就可以管理別人。
　　●任務南老板任意分配給個人。
　　●人們為個人權力和利益而競爭。分析 　●九個“是”則表明該組織是純粹的權力文化，采用了宙斯式管理方式。 　●九個“非”則表明該組織很明顯地受領袖的絕對控制。 　●三個或更少的“是”則表明該組織一般來說不是獨裁制。
　　●三個或更少的“非”則表明該組織是獨裁制。
　　
　　反對獨裁
　　如果你的組織采用了集權式管理文化，那就有必要反對獨裁了。要做到這一點，就必須增加雅典娜式的任務。完成這種任務的過程需要采用“微型”的宙斯式管理文化——位老板，一個網絡或者足一個小團體。獨裁者能夠理解他們的價值和工作方式，因此在組織中能接納他們，這種小團隊并不威脅獨裁者的權力，但對集權有負面影響。
　　
　　2　角色劃分
　　具有高度的組織性、系統性良好的阿波羅式的角色文化被漢迪描述成希臘神廟的四大支柱之一。各大支柱代表著組織的一種功能，由高級主管統管全局。你所在的組織是這種情況嗎?
　　
　　組織者
　　用“是”和“非”回答下列問題，判別你所在的組織是否屬于阿波羅式文化。看看這些問題能否說明組織典型的價值觀、信念和行為方式?
　　一個好老板在處理事務時，通常是不帶分析
　　●九個“是”則表明它是一種典型的“組織者”文化。屬于阿波羅式文化范疇。 　●九個“非”則表明，這種文化受系統控制很小 　●三個或更小的“是”則表明這種組織文化通常不具有官僚主義作風 　●三個或更小的“非”則表明有官僚主義傾向個人感情因素的、是客觀的。
　　●好的下屬應是負責任的、可以信賴的。 　●好的員工通常把義務、責任和規章制度放在首位。 　●在組織中干得好的一般是自覺性高、責任心強、對組織忠誠的人。
　　●組織根據合同的約定來對待員工。 　●個人受規章制度的束縛比較多。 　●通過法定的授權來進行管理。 　●主要是根據個人職責進行任務的劃分。 　●可通過競爭獲得更高的地位
　　
　　克服不足
　　阿波羅式的角色文化易于使人喪失本性，產生官僚主義作風。要反對這種傾向，必須尋求一種將個人與集體很好結合的方法。 　改變傳統文化的方法之一是改變激勵辦法。阿波羅式的管理文化中獎勵主要根據規章制度來進行，遵循“不能連升兩級”和“下級不能行使上級職權”的原則。組織不能獎勵為工作而工作的人，而應獎勵一些創造了價值的先進人物，可以用精神獎勵(祝賀或慶祝的方法)或物質獎勵(加薪或晉升)。 　 阿波羅式的管理文化中常將人當做機器看待，改變這種情況的另一種方法是，設身處地為別人著想。如果能做到這一點，情況將會大為改觀。改變行為方式
　　我們可以通過改變個人行為來改變組織文化。導致組織成員喪失本性和產生官僚作風的個人行為有八種，每一種都有相應的時策。
　　
　　3　任務的完成
　　管理者經常為完成某一任務組建臨時性的組織。這種雅典娜式的管理對阿波羅式的文化產生了巨大的影響，你的組織中是否也常出現這種情況呢?以任務為中心的管理方式
　　用“是”或“非”回答下列問題，看看你所在的組織中是否采用了雅典娜式管理文化，看看這些問題能否說明組織典型的價值觀、信念和行為方式? 　●老板奉行組織內人人平等的政策，易于受別人影響。 　●下屬積極性高，易于吸收新思想。 　●每個員工將任務的完成放在第一位。 　●組織里干得好的員工總是技術熟練、能勝任工作的人。 　●組織視個人為合作伙伴。 　●個人為某一目標而奮斗。 　●如果對工作懂得更多，你就可以指揮別人。 　●根據能力委派工作。 　●內部人員為多作貢獻而競爭。分析
　　●九個“是”則表明組織重視個人能力，能為個人提供更多的機會。
　　●九個“非”則表明組織獨裁作風嚴重或官僚主義盛行，甚至兩種因素并存。
　　●三個或更少的“是”則表明組織未形成明晰的文化。
　　●三個或更少的“非”則表明組織多數時候文化比較清晰。組織文化網絡
　　以完成任務為中心的文化中，網絡是不可缺少的，甚至可以延伸到組織之外，使組織文化更好地發揮作用。運用最新方式將自己和網絡聯系起來。并將自己作為網絡中的重要環節。
　　
　　4　創造力
　　以任務為中心的文化無論有多少不足，總有一些值得人們借鑒的東西，狄俄尼索斯式文化中的創造力便是一例，你的組織中是否也存在這種富有創造力的人呢?
　　
　　富有創造力的狄俄尼索斯 　傳說中的狄俄尼索斯本身和組織毫無關系，但和文化卻頗有淵源。他本人奉行的是非組織的個人主義，重視創造力的發揮，但這種思想在大組織中、特別是在阿波羅式文化中行不通。 　任何組織都不能缺少這種富有創造力的人，如果處理得好會給組織帶來實惠。你是否是一個富有創造力的人呢?
　　請參考以下問題：
　　●是否常給你的下屬具有挑戰性的工作? 　●是否尊重別人的需要和價值? 　●是否優先考慮個人價值和需要? 　●是否擅長人際關系? 　●是否視同事為有趣而富有價值的人? 　●對你的工作是否認真投入? 　●是否追求一種讓所有人都滿意的管理? 　●是否任人唯賢? 　●是否首先按你的標準來行事?
　　
　　組織內的工作
　　狄俄尼索斯式的個人對組織的價值是被漢迪的其他三種組織文化所公認的。無論是獨裁者、官僚還是包工頭，都認為管理者應吸收這種文化。
　　但說和做通常是兩回事，在任何組織中，你會發現受各種因素的影響，狄俄尼索斯式文化很難實施。但也不必絕望，文化總是一個集合體，狄俄尼索斯式文化在這種集合體中只要運用得當，總會起到一定的作用。
　　
　　三、在新社會里工作
　　 　●“三葉草式組織”中的工作原則 　●從不同角度對待“三葉草”的三個方面 　●勞動力大軍變得越來越靈活 　●掌握“三葉草式組織”核心并管理好 　●“聯合”公司的發展及其核心 　●“附屬者”怎樣變成預言家 　●運用日本式管理捷徑來提高青年管理者 　●組織的三方面：智力、信息和思想 　在1989年出版的《瘋狂世紀》(TheAge，of Unreason)中，漢迪就談到過未來的管理問題；在書中，他提出了一種全新的管理方法：三葉草式組織fshamrockOrganization)。這是適應社會的變化而產生的。書中，他沒有在“是蛋生雞，還是雞生蛋”上浪費時間，而是直指問題的核心：社會壓力的增加。
　　漢迪在書中寫道：“新的管理思維在現實中隨處可見。”例如：經理生活和工作方式的轉變，三葉草式管理的出現，這都是人與工作的新型結合方式。
　　
　　三葉草式組織的結構：
　　漢迪用愛爾蘭民族特色的圖畫來象征組織的不同劃分：三種不同類型的人構成的組織，即不同的期望、不同的組織管理方式、不同的薪金待遇：
　　1　具有專業素質的管理人員和技術人員。
　　2　組織以外但能為組織服務的人。
　　3　靈活使用的兼職工人和臨時工人。
　　他們當中，組織中的高級人才具備特殊的才能，這樣的人不能輕易失去，應該想辦法用高薪、良好的福利待遇來留住。作為回報，這些人員應該努力工作，盡職盡責。 　這類高級人才的巨大花費必然要求公司盡可能縮減其他員工，以節約費用。漢迪認為：“一個成功的組織會告訴你，過去十年的營業額可能是實際營業額的四倍。他們還會告訴你，近八年已經裁減了一半專業技術人。”產品和人員的裁減是完全必要的。漢迪曾認為這樣做“沒有必要”，是錯誤的。一些公司甚至縮減他們的“拳頭產品”的數量。道理很簡單，普通人能做的工作如果由專家去做，理論上來說一般既能節省費用，又能做得更好。
　　第三種情況即使用兼職工人和臨時工人，這已經存在很長時間了，近年來又有較快的發展。
　　“在資本主義社會早期，這三種情況都已經存在，只不過是規模不同而已。現在，每一種情況的存在都具有很重要的意義。”漢迪在書中這樣寫道。
　　
　　“管理草葉” 　不同情況應該不同對待，這包括組織的重要員工和管理者，他們集中了組織的智慧，工作環境舒適。盡管很少得到晉升，但經常得到其他方式的獎勵。
　　經濟方式是必要的，它可以使更多的組織重新考慮對其核心員工的獎勵，應該設法將他們變成合作者而非雇員，建立同事之間的關系而不是老板和下屬的關系，平時應以名字而非職務相稱。 　可以采用一種新的管理方式來獎勵員工，即按成果而不是按時間，用酬金而不是工資來獎勵，這說明組織管理的重心放在工作的結果而不是方法上。漢迪將那種把工作的途徑、方法與結果盡量結合起來，并加以控制去稱之為“革命”。實際工作中，很多公司都嚴格控制工作過程，漢迪對此并不贊同。不過，他認為“勞資關系比過去明確多了，較過去有較大的進步”。
　　問題在第三種情況，即非正式員工的使用上。這些人是在勞動力緊缺時，只需少量費用就可使用的臨時工人。漢迪覺得這是一種目光短淺的行為，呼吁人們改變這種不良傾向。
　　如果使用非正式的勞動力應視為組織的一部分，組織應該對他們進行培訓，并促使其向正式員工轉變，相應給予他們一定的地位和權利(如享受帶薪休假和病假的權利)……只有這樣，才能在必要時合理使用非正式員工。 　以上只是一種希望而非較為可信的預測，但漢迪給我們描繪了一幅美麗藍圖，每位顧客都能為組織做更多的貢獻(如在因特網上訂購商品)。越來越多的人可以在家里通過網絡從事商務活動，公司的領導機構將變得越來越小，實際J：班的人數也越來越少，相當于一個“工作俱樂部”的形式。“家庭勞動”曾被用來指代開發女性勞動力資源，曾被用作開發受過高等教育、有小孩的女性人才的一種有效途徑。
　　關于“三葉草式組織”的最后幾句話里，漢迪寫道：“組織網絡的關鍵問題是如何建立好網絡中心，要使組織良好運行，必須解決好這個問題。”相對于_二葉草的三個組成部分來說，網絡有著光明的前景，在三葉草的三個組成部分發展的同時，“聯邦式組織”(federal orgariza-tion)也在快速發展。不同的組織具有不同的特點，也許對一個組織來說，“大”和“小"可以同時存在。
　　
　　聯邦式組織
　　在漢迪看來，“大”可以為組織帶來市場和經濟利益，而“小”則意味著靈活，“以及個人(包括漢迪本人)對社交活動的向往”。聯邦式組織在權力劃分、指導思想和管理方法上都不同于分權式組織。它淡化了組織對個人的信任，各方面都依靠組織中心的作用運轉。
　　漢迪把聯邦式組織的發展看成是一種自然而然的現象，組織都在縮減其高級員工。這種知道怎樣去管理分散的經營活動并懂得新技術的人越來越少了。因此聯邦式管理的產生不可避免：
　　這種方式自然而然地產生了，用集權式管理代替了過去的分散管理，高級職員的減少使聯邦式管理的產生不可避免，采用許多高級職員進行分散管理的費用太高了：
　　聯邦組織中心又能做些什么呢?漢迪說它像一個銀行行長。這個中心必須有韜略，能將組織的各部分擰成一個整體，還必須擔負招聘新員工和尋找新的賺錢途徑的責任。但它不負責組織的全面管理，只限于長期計劃的制訂。具體的實施則由組織的各部分完成。在各種組織中，一種新的管理語言正在興起，舊的管理方式正被逐步淘汰。
　　聯邦式組織的中心真正起到了中心的作用，它不足僅指組織的上層部分。它在與組織各部分的領導者磋商后作出決策。“組織中心對人具有極大的影響力，它可以促使人們的意見一致。”組織的領導者應以人品作為選擇標準之一，一個領導職位甚至可以由兩到三個人來擔任，關心組織前途發展動態和個人權利的廣大員工是領導的堅強支持者。
　　
　　獨立與聯合
　　當今時代，大多數公司都在一定程度上考慮著獨立與聯合的問題。用漢迪的話來說：“組織結構都比較復雜，很少采用單一形式。”這可能永遠是對的，同時也引出了聯合與獨立這個問題。“組織各部分的過分獨立，可能會導致組織分裂。”對聯邦式組織的曲解會使組織出現無效的分權情況；反之，如果正確理解，可以組建“附屬公司”。
　　漢迪認為：“如果聯邦式組織中心沒有認識到分權的必要性，而只是被迫去這樣做，聯邦式組織就不可能運行得很好。”如果分權，組織新的決策者會很快被信賴，并作出正確的決策。
　　漢迪給出了總原則：工作中，你只能分權給能勝任工作的人，但除非在實踐中已得到檢驗，否則你并不知道誰真的能勝任工作。為解決這個問題，漢迪提出了建議，希望最好的公司將吸引最優秀的人才，這可以為選拔人才打下基礎。
　　漢迪還提出了一個類似的管理思想：“油炸圈餅法’(inside-out doughnut)。這項工作包括一個容易區分的“核心”和自由決定的外部領域。聯邦式組織“要求將油炸圈餅做得很大”。因此，組織必須按照這一要求達到某種結果。這就是“結果決定法”——管理方法的一種重大改變，須用一種新的語言來描述。
　　很多管理語言(聯邦式、網絡式、聯想式、影響式……三葉草式、油炸圈餅式)都是由漢迪首創或者倡導的。他認為這些都是應該被人們知曉的管理語言，“畢竟沒有人愿意被別人管理，而總是設法擺脫組織的束縛”。漢迪并不倡導所謂的“科學管理”。他認為這是理論家們為適應某一管理系統而硬性制定的規章制度。
　　但是，如果管理沒有一定的規章制度，它也遲早必將走向失敗，這是管理中出現的一對矛盾體，漢迪在他的著作中提到了這一點。他認為管理思想的轉變是必要的。“領導現在已經成了一種時髦語言，其內涵也變得越越重要。”
　　
　　領導原則
　　漢迪認為，組織必須選拔具有“地方性色彩”的領導。但他能夠對任何人一視同仁，“想和做都必須像個領導”。這是什么意思呢?這是因為漢迪認為，領導是一個充滿神秘色彩、難以界定的角色。他認為：“領導應具有深邃的洞察力，能對別人的工作進行明確的指導。” 　具有某種想法并把它實施，說起來容易，做起來很難。漢迪為此給領導提出了五點應予遵循的原則：
　　1　你的想法必須是與眾不同的，任何一個與現在正做的工作相同或別人都知道的做法都不能說是一個好的想法。
　　2　你的想法必須能使別人明白：“這些想法能夠充分引起人們的聯想但又能實現。”它與人們的工作相關，而不是一些“鏡花水月”。
　　3　你的想法必須簡單易懂：“沒有人喜歡長篇累贖的文章”，必須做到言簡意賅。 　4　領導自己辦須堅持這種想法：“他(她)必須相信這種想法，而且也必須讓別人知道這一點——個完全的實用主義者不會是一個好領導。”
　　5　必須時刻記住你的想法將會變成別人的工作，否則永遠只能是夢想。“沒有追隨者的領導，如同荒野中孤寂的聲音。”
　　
　　像領導一樣思考 　前述的五種方法都是最基本的。用漢迪自己的話說就是：“簡單，而又顯然正確。”問題在于將理論變為實踐。
　　同其他學者一樣，漢迪希望管理者能夠像領導一樣思考，也相信他們能夠做到這一點。“如果在恰當的時間和地點做到這一點，將會使工作中的很多‘不是’轉變為優點。”
　　如果真的像漢迪所說的那樣，組織將需要更多的能像領導一樣思考的人。“這些人將遍布組織的各個部分，而不是組織的中心。”
　　漢迪將聯邦式組織看成是一座公寓，可以分為四到五個層次，任何情況下都不能超過500人。這對管理者會產生深遠的影響——再也用不著為晉升一個職位而花兩三年的時間。 　漢迪建議用日本式的管理方式來對年輕人進行管理。在日本式組織中，對年輕人來說，“有一種‘捷徑’，不是垂直的，而是水平的，可以做不同的工作，但僅限于在同一水平層次上”。這種系統，漢迪認為有利于人們挖掘自己的潛力。
　　這里還有另一個關于“上下思考”(upside-down thinking)的例子。組織不僅需要不同的雇用方式，更需要一個能帶來成功和效率的公式：13=AV，這里“I”代表智慧、信息和思想，AV則代表金錢和友善所包含的價值。這種公式使漢迪想到了另外一個成語：“三‘I’一體組織”(The Triple I Organization)。大學里的情況和這很類似，傳統公司則稍有不同，因為它對質量有嚴格的要求：
　　一個明智的組織總是用先進的機器和優秀的人才。現在的組織者已經越來越多地使用“智力財產”“(intellectualproperly)這個詞，這意味著組織將怎樣處理事情。
　　
　　“如果一個新組織要取得成功。我們的管理者必須像領導一樣思考。”
　　——《瘋狂世紀》
　　 　在豐田公司的“快車道上” 　漢迪建議組織采用日本式的水平提高方式，在那里，員工可以在相當廣泛的領域內應用和完善他們的技能。 　漢迪所“堅持的質量”并不是一種口號，它同傳統的“金錢萬能”(moneyis a11)的從商理念是相悖的。現在的市場競爭越來越激烈，任何一個組織要生存必須保證其商品和服務的質量。以犧牲質量為代價，追求短期利潤的行為必將遭到市場的懲罰。 　但質量并不是那么容易得到保證的，漢迪說：“它需要合適的機器、合適的人才，在一定條件下才能生產。”“三‘I’一體”驗證了這種理論。“每個人甚至包括機器，都是為了能使自己的想法和行動得到回報。”這是因為，機器降低了工人的丁作難度。一個聰明的組織總是視計算機和優質的機器設備為高智商員工的有益補充。而一個低效的組織總是將靈敏的機器設備交給笨拙的人去使用。市場經濟的競爭必然迫使組織做出以下的改變：
　　用高效的機器來提高工作效率，
　　使熟練、高智商的工人來操作機器
　　高薪聘用核心技術人員，但如有可能，可減少人員數量。
　　組織中將會有越來越多的高智商的女工人。這么說并非出于男女平等的思想，而是因為如果將人類的另一半排除在外，高智商的員工則將會顯得不足。現在最大的問題是組織中心的每個人都將成為一個管理者，然而又不能讓他僅僅做一個管理者。專職人員或專家應該設法得到掌握錢財、人員和T程的權力。在美國的高新技術公司，已經出現了這樣一種現象：人們一般不被稱作而是被稱為團隊首領(tearn-leaders)、項目領導(projeet heads)、同人(coordinators)。
　　在當今社會，“管理不再是地位的象征，或者是組織的一個階層，而變成了一種對技術、能力有一定要求的活動。”但這不能離開教育和資歷：
　　組織中心的每個人要勝任崗位，除以前有過相應的經歷外，還應具備商業知識、技術能力、人際關系、思維能力，并能與實際結合。
　　
　　同意式管理文化
　　全新的職業，全新的知識，全新的組織，似乎人們只要進入漢迪所沒想的新組織就會有光明的前景當你考慮“同意式管理文化”(Cuhure of Consent)的時候，人們似乎變得更加聰明了。如漢迪所言：“你不能通過命令來管理組織和員工了……一個高智商的組織應該通過‘說服’和‘同意’來管理。”
　　這不是件容易的事，可能會遇到挫折，漢迪強調說：“同意式管理文化并不容易貫徹實施。”這部分是因為在這種文化中，“要對能力較高者進行額外獎勵——在組織中，秘密地做到這一點很難。”
　　或許是漢迪夸大了困難，低估了人們克服困難的能力，但他也認為人們必須接受“同意式管理文化”的教育。這對我們的社會是一種挑戰。 　這種挑戰會成為現實嗎?在《瘋狂世紀》一書的結尾。漢迪提出了六點希望，包括：
　　為人民服務
　　宗教
　　鄉村式居住
　　早期成功
　　男人的自然屬性
　　女人的特殊屬性
　　在這些領域，各方面都應得到改進和提高。漢迪同時發現了松散管理存在的弊病，但他認為這種管理有利于人們早日自立。“如果真是這樣的話，‘瘋狂世紀’也許會變為‘偉大世紀’。”但這還只是“如果”和“或許”。
　　
　　付諸實踐的理念
　　●任何事情都找到更好、更有效的解決辦法。
　　●注意事情的結果，而不必在意其方法。
　　●從主要下屬那里獲得意見，并做出一致結論。
　　●提高你觀察事物的能力，作為你今后走向領導崗位的資本。 　●力求使組織中的每個人都能發揮其潛能。 　●留最好的機器、雇傭最好的員工。 　●用“勸說”和“同意”來進行組織管理，并能對出色的員工進行獎勵。
　　摘自《財富首腦譯