基于國有煤炭企業戰略目標的績效管理

　實施科學的績效管理是現代企業管理的基礎和靈魂，是全面推進理念創新、管理創新、制度創新、方法創新，求得企業生存和發展的必然要求。平煤八礦近幾年突破傳統的績效管理模式，積極探索實施基于企業戰略目標的績效管理，取得了良好的管理效果。
　　 　一、傳統績效管理存在的弊端
　　 　1　缺乏系統性，沒有建立完善的績效管理系統 　煤炭企業通常僅僅將績效評價視為一項獨立的管理行為，并未與企業整體的人力資源管理及開發工具相連接，績效評價的結果僅僅作為工資調整的因素之一，很少將績效評價的結果與人員的晉升、培訓等方面結合起來，不能充分發揮其“導控性”作用，促進員工動態的調整自己的行為，不斷地改進工作。
　　2　績效評價指標的設計不盡合理，缺乏對戰略目標實現的支持
　　國有煤炭企業績效評價的指標來源于財務指標，主要反映企業的經濟效益，而不是企業戰略目標，發展類指標較少。隨著循環經濟的發展要求，煤炭企業應注重持續發展能力，因此，缺乏對戰略目標支持的績效考核指標不能從根本上保證企業內部形成良好的發展動力，不能有效支持戰略目標達成，更難于處理企業長短期利益，不能真實反映企業價值。 　3　績效評價的方法單一，標準單一，權重設計不科學 很多煤炭企業在設計績效評價方案時，不分地面工作人員還是井下工作人員，不論是黨政工團還是生產組隊，都采用量表的方法，用同一標準進行評價，定性指標多，在指標分解及權重設計上考慮不科學，使評價結果缺乏客觀性。 　4　績效評價的主體安排不合理，績效結果缺乏透明度
　　績效評價的主體不僅要了解行政科室的崗位需要，還需要熟悉井下各個部門、組隊的工作內容。在成員設置方面，井下干部所占比例太小，非生產干部占的比例太大，不了解生產，評價工作不扎實，影響評價結果的真實性。績效評價結束后，評價主體統計匯總考核消息，將評價結果上交有關部門，但被評價部門通常不清楚本部門哪些方面做得不好，哪些方面做得好而被降工資或提高工資，評價結果缺乏透明度，難以起到促進員工和部門改進的動力。
　　 　二、基于國有煤炭企業戰略目標的績效管理的做法
　　 　基于國有煤炭企業戰略目標的績效管理就是綜合管理企業中自上而下的各個層次的績效，在績效管理過程中將員工的行為導向到企業的戰略目標上來，以促進企業戰略目標的實現。通過將企業的戰略目標與企業、部門和員工三方面績效單元載體的具體績效目標的結合，運用科學的績效評價方法進行定期評價，從而將員工的行為引向戰略的方向，使員工、部門、企業的戰略目標保持一致，激發員工為實現企業戰略目標而努力的積極性，最終使得員工個人得到進步，企業戰略目標得以實現，企業實現可持續發展。
　　基于國有煤炭企業戰略目標的績效管理包括績效目標的分解、績效管理循環和績效結果應用等三個方面，具體包括績效管理組織定位、績效目標、標準、計量方法的確定、績效評價、績效反映、績效溝通與績效改進以及評價結果應用等多個管理環節。 　1　企業績效評價 　企業績效評價一般包括績效評價主體、績效評價指標與權重、績效評價標準、績效評價計量方法和績效評價結果。
　　企業要從內部、外部顧客、員工等方面審視企業機會，設計出能夠衡量不同利益需要是否得到滿足或平衡的績效評價系統，這些利益相關者對公司的經營績效極為關注，并與出資者一起構成了企業績效評價的主體。績效評價指標應著重考慮財務方面、顧客方面、內部經營過程方面、學習與成長方面的指標。在評價標準上，可分為行業標準、預算標準和歷史標準。績效評價指標的權重要根據企業經營要求與戰略目標來衡量，通過一定的計量模型，將影響企業經營與發展的多層次、多因素指標，對照相應的評價標準進行對比分析，由此形成集盈利能力、營運能力、債務風險和發展潛力等整體分析的量化理論，將評價結果分為優良中低差五級。 　2　部門績效評價 　根據管理方式、管理性質不同，將企業部門劃分為礦井職能管理部門和生產類部門。礦井職能管理部門包括：(1)礦井職能管理部門主要有綜合辦公室、人力資源部、宣傳部、工會、團委、紀檢監察部、企業管理科；(2)生產技術部門包括采煤區、開拓區、機運區、調度室；(3)安全管理部門：安檢科；(4]財務管理部門：財務科等。
　　生產類部門即礦井基層隊，又可分為生產一線部門和為生產服務的輔助部門，生產部門即采煤隊、開掘隊、安裝區隊；生產輔助部門即通風隊、機運隊、運輸隊、煤質站、救護隊等。根據部門類別和工作性質的不同，部門績效評價主要分為兩個層面的問題，一是職能管理部門的績效評價，二是礦井基層隊的績效評價，根據不同部門類型，建立不同的績效評價模型。 　3　員工績效評價 　在企業中員工所處的職位不同，所擔負的使命和責任不同，對企業員工進行分類，在構建績效評價體系時，針對各自不同的特點，采取適合的方法和衡量標準。
　　(1)企業經營者。他們是企業的決策者和生產經營的組織者、指揮者，負責參與企業戰略的制定和監督實施過程。在企業員工中處于比較高級的位置，對企業的生產經營情況掌握得比較全面，因此對企業制定的戰略容易理解，其行為直接關系到企業發展戰略的執行力。對其績效評價指標主要有原煤成本、原煤產量、商品煤質量、儲備資金、利潤、安全等定量指標。 　(2)管理類員工。對這類員工的績效評價，由員工自身、同事和直接主管領導以員工的崗位說明書為主要評價標準，一般以年度為評價周期計算評價結果，作為兌現薪酬的依據。評價指標主要有工作能力業績、專業知識、創新能力、服務態度、工作作風、團結協作、獨立性等。 　(3)操作類員工。對此類員工進行績效評價是為了實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質德全面監測、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力。
　　 　 三、基于國有煤炭企業戰略目標的績效管理取得的效果
　　
　　1　建立了礦、區隊(科室)、個人三級績效考評體系，為企業戰略目標的實現提供了基礎保障，連年完成集團公司下達我礦的計劃指標。
　　2　員工的勞動積極性得到了大幅度提高，工效由原來的3，52噸，工提高到現在的4.09噸／工。
　　3　企業規模達到五百萬噸的戰略目標實現在即。
　　(平煤股份八