期待二次“中原突圍”

在中原大地上，平頂山平運汽車運輸有限公司(以下簡稱“平運公司”)算不上一個實力雄厚的大企業(yè)。整個公司客運車輛400余臺，貨運車輛有800臺左右(絕大多數(shù)是掛靠車)，可這樣一家中小企業(yè)卻要養(yǎng)活3000多名職工。

由于體制及經(jīng)營環(huán)境等各方面原因，曾經(jīng)的平運公司連年虧損，企業(yè)形勢危急。面對窘境，通過企業(yè)不斷改制及經(jīng)營方式調(diào)整，平運公司終于扭轉(zhuǎn)頹勢，2008年營收達到1.2億，成功實現(xiàn)了一次“中原突圍”。

歷史的癰疽

平運公司之所以規(guī)模不大，跟當?shù)剡\輸企業(yè)下放有關，平頂山市把運輸單位分割到縣一級，使得網(wǎng)絡運輸?shù)奶攸c無法發(fā)揮，“只有網(wǎng)絡覆蓋，在市場上才有競爭力，在收益上才能達到最大化。”姜建華遺憾地表示。

姜建華打比方說，“平頂山地區(qū)的運輸行業(yè)就像一個大樹，市級公司這棵大樹依托縣市的優(yōu)勢，可以為縣級運輸企業(yè)提供納涼的樹蔭，同時大樹也需要縣級企業(yè)這些根系的不斷滋養(yǎng)?！?/p>

然而，人為的分割導致平頂山地區(qū)運輸網(wǎng)絡極度分散。網(wǎng)絡割裂后的客運事業(yè)，樹雖然還是那般大，但是沒有根沒有葉。“平運公司一枝獨大，但始終只是一根樹枝，無法成為參天大樹，縣市企業(yè)也納不到多少涼?！?/p>

這段可以追溯到上世紀90年代初期的歷史造就了如今不樂觀的現(xiàn)實，在河南省也顯得“鶴立雞群”。當年，坐慣了國有企業(yè)板凳的平頂山運輸企業(yè)遭遇了史上最困難的時期，于是謀求改變。有人認為，市場經(jīng)濟下自然是“船小好調(diào)頭”，因此成立于1958年的“老字號”企業(yè)被肢解，市區(qū)和縣級運輸企業(yè)各干各的?？h級運輸企業(yè)由于管理不到位、經(jīng)營方式及理念落后，一直處于無序競爭狀態(tài)，而身處市區(qū)的平運公司雖然具有一定優(yōu)勢，但囿于發(fā)展空間而無法施展拳腳。

姜建華舉例說，兄弟地市的交通運輸業(yè)務，尤其是客運業(yè)務，往來都以地市客運單位為單元，可是在平頂山，地市級客運單位單元已經(jīng)不存在了，大量存在的是縣級客運單元。結(jié)果，跟其他地市乃至其他省市的業(yè)務無法對接，發(fā)展空間受限。這也正是到目前為止，平頂山五個縣市中只有一條跨省線路、市區(qū)只有有限的幾條跨省線路的原因所在。

平頂山地區(qū)的長途客運業(yè)務尤其是跨省業(yè)務出現(xiàn)了真空，老百姓的出行需求無法得到滿足。于是，平頂山周邊南陽、洛陽、鄭州、許昌、漯河等地的業(yè)戶利用其發(fā)往長江三角洲、珠江三角洲等地的長途班線優(yōu)勢，逐漸占領了平頂山的道路客運市場。

2000年以來，全國道路客運業(yè)在各地都有很大的發(fā)展，“唯有平頂山再次喪失了寶貴機遇!”姜建華滿腔遺憾，“原因就在于這種內(nèi)憂外患的格局。”

在這種形勢下，平頂山本地掛靠車輛黑惡勢力開始滋長。平運公司由此拉開了跟以杜紅軍、辛建國為首的黑惡勢力抗爭的帷幕。

走上改制路

姜建華2006年初上任后，積極調(diào)整發(fā)展思路，試圖打破一直著眼于平頂山本地的狹隘經(jīng)營思想。今年，平運公司打算開通10條以上跨省線路，并將新增車輛100臺全部投入到跨省線路中。

相較于“外患”的困擾，“內(nèi)憂”的治理才是平運公司突圍的關鍵。

長期的“國企”經(jīng)歷讓平運公司背負了太多的負資產(chǎn)——管理落后、制度缺失、企業(yè)虧損、員工怠崗……跟眾多國企一樣，平運公司在姜建華的帶領下毅然決然走上了改制之路。

改制的核心是實行股份制，讓員工成為企業(yè)名副其實的主人。姜建華說，股權(quán)結(jié)構(gòu)是管理層控股、經(jīng)營層持大股、職工可自愿選擇，每一個職工最多可持5000股。

但這使員工產(chǎn)生了思想誤區(qū)，很多人認為“只要我持股，我就不會下崗”。這種思想促使很多人積極募股。于是公司所有持股人數(shù)共達到500多人，在3000多人的公司里，占到了1/6?！奥毠つ脊傻拿孢^寬，不利于公司決策和經(jīng)營。”姜建華說。

為此，平運又采取了新的措施，即: 20個一般持股職工推選出一人作為出資人代表，代表自己行使職權(quán)，參與公司管理。中層管理人員所持股份同20個一般持股職工的股份相當，其股權(quán)說話的分量亦等同。“現(xiàn)在看來，這樣還是挺有效果的。”

經(jīng)營的透明化和規(guī)范化，也是平運公司改革的重要措施。2009年年初，平運公司開始實行報告制和評議制，讓全體出資人了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，評價干部工作的優(yōu)劣。所有領導干部針對過去一年的工作向全體出資人進行報告。所有中層以上的領導者、經(jīng)營者一年的表現(xiàn)由全體出資人評議。公司對所有評議結(jié)果進行公示，評價低的領導干部要被誡勉談話或者調(diào)離工作崗位。

“事實證明，這個做法效果還是比較好的?！苯ㄈA說，一方面讓廣大的出資人真正了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，進而更加緊密地參與到企業(yè)經(jīng)營管理之中;另一方面，讓為企業(yè)盡心盡力工作的人得到出資人的認可，讓那些不為企業(yè)辦實事甚至是損害企業(yè)利益的人感受到壓力而改進工作?！?/p>

企業(yè)改制后，公司員工除了工資收入還有股權(quán)收益。新公司運行一年多來，公司員工思想觀念慢慢發(fā)生了變化。但這樣的轉(zhuǎn)變速度依然不能滿足姜建華的需求，他“恨不得一夜之間把員工思想全部轉(zhuǎn)化過來?！?/p>

下一步，平運公司將進一步加強對員工的培訓和教育。姜建華最近正在著手在公司實施定崗定編和競爭上崗，希望通過這種手段，把淘汰下來的一部分人進行集中培訓。與此同時，公司新的員工教育培訓基地即將投入使用，全體員工乃至領導干部都要在這里進行再教育，以增強他們對公司經(jīng)營理念、發(fā)展思路，以及企業(yè)文化的認知。

公司化經(jīng)營改革

在一系列改革后，平運的經(jīng)營方式有了新的變化。在各方努力下，2009年1月，長期非法壟斷客運市場的杜紅軍、辛建國黑惡團伙被一舉抓獲，平頂山道路客運市場重新恢復正常。

市場整肅后，姜建華開始把更多精力投入到企業(yè)經(jīng)營方式的改革上，客運公司化改造采取三種模式靈活推進:純粹的公車公營、公車承包經(jīng)營、股份制經(jīng)營。

股份制經(jīng)營，主要是對改造的多班次線路。這些線路公司出資51%，業(yè)戶出資49%，公司出乘務員，業(yè)戶推薦司機。

姜建華評價說，三種模式在平運公司都處在初級發(fā)展階段，利大于弊。利主要在于:解決了掛靠經(jīng)營中的風險和管理失控問題——之前車輛、線路都掌握在私人手中的時候，容易造成炒作和壟斷，而現(xiàn)在車輛的所有權(quán)和線路的經(jīng)營權(quán)分開，特別是車輛產(chǎn)權(quán)明晰，有利于公司隨時進行管理調(diào)控，進退自如。

姜建華認為，這三種模式不僅是破解平運公司發(fā)展難題的主要出路，甚至也應該是徹底解決掛靠問題，破解目前所有道路客運企業(yè)經(jīng)營問題的共同策略。

斗智斗勇，相互妥協(xié)

然而，公司化經(jīng)營道路必然不是一條平順的寬闊干道。用姜建華的話說，這是一個“斗智斗勇，相互妥協(xié)”的過程。

“也難怪，誰見錢不眼開?”姜建華拿線路上一直存在的途中配客、收入流失現(xiàn)象舉例，打趣地說。

為解決這一問題，平運公司對途中配客現(xiàn)象采取嚴格的監(jiān)督和處罰措施，讓業(yè)戶和公司相互監(jiān)督。由于采取了公司化經(jīng)營，業(yè)戶作為股東，為了自身利益，他們積極參與管理，監(jiān)督的積極性很高。公司所收罰款上稅后，90%獎勵給舉報者;如果發(fā)現(xiàn)私自藏票者，則會一次重罰幾千元。重典與利益刺激相結(jié)合的方式，有效解決了一直困擾平運公司的途中配客問題。

在姜建華看來，公司發(fā)展最大的挑戰(zhàn)還是如何把縣級企業(yè)有效地整合到一起，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。計劃經(jīng)濟一去不復返，寄希望于行政命令的方式已經(jīng)不可行，平運公司希望采取資本和市場相結(jié)合的方式繼續(xù)未完成的使命，哪怕做出讓步和妥協(xié)。比如，魯山到鄭州的公司化改造線路，平運公司在整合過程中投資比例達到60%，但最后只拿收益的20%。

整合后，“業(yè)戶被納入線路的整體經(jīng)營中，得到了豐厚的回報，可以進一步吸引他們向公司靠攏?！苯ㄈA希望藉此消除廣大業(yè)戶對平運公司整合策略的戒心和憂慮。

魯山到鄭州的線路整合成功，更大的挑戰(zhàn)還在后面。平運正在邊發(fā)展，邊摸索，邊整合。

“我們希望越快完成整合越好，希望在兩三年內(nèi)，把平頂山區(qū)域內(nèi)的客運企業(yè)和線路整合完成?！苯ㄈA對做大之路充滿期待。

勿以利小而不為

客運是平運公司的主業(yè)，也是其改革的中心。但在發(fā)展主業(yè)的同時，平運公司也不斷在多元化經(jīng)營上做文章，為將來的發(fā)展積累經(jīng)驗。

物流業(yè)務雖然剛剛起步，但是他們卻使用“金象快件”的品牌，于2009年3月正式成立物流中心，憑借金象快件的網(wǎng)絡在全國范圍內(nèi)配送貨物。

平運公司的小件快運開始于2008年年初，他們跟河南交通行業(yè)的龍頭老大——鄭州交運合作，平運公司在平頂山收集貨源，然后利用鄭州交運的網(wǎng)絡運送出去。

姜建華說，假如沒有鄭州交運發(fā)達的網(wǎng)絡優(yōu)勢，平運公司收集的貨物就不能很好的運出;相反，鄭州交運雖然有網(wǎng)絡優(yōu)勢，但是如果還要在平頂山設置網(wǎng)點，無疑增加了他們的成本?！敖鼉赡甑钠髽I(yè)經(jīng)營中，我們深刻體會到合作共贏的重要性?！?/p>

此外，在駕培業(yè)務、旅行社業(yè)務、廣告業(yè)務等方面，平運也在積極挖掘每一個可用的資源。所屬的交通技工學校正在申請平頂山市首家一類駕校，華通旅行社現(xiàn)在已經(jīng)成為本地區(qū)唯一一家四星級旅行社。第三產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展除了能夠增加就業(yè)外，還可以增加企業(yè)的收入。“也許增加的收入只是幾十萬元、幾百萬元，但是如果把增收的這些錢用在刀刃上，比如說職工的收入補貼，那效果會很好，員工的積極性也會進一步提高?！?/p>

平運公司經(jīng)營日益多元化，但在公司總的營收中，客運的收入還是占主要地位。跟其他地市的道路運輸企業(yè)相比，其他經(jīng)營領域仍然欠發(fā)達。

但姜建華認為，作為一家中小企業(yè)，可以有遠景和規(guī)劃，但不能提一些虛浮、華而不實的東西，就平運公司的現(xiàn)狀來看，最重要的是腳踏實地去干，“勿以利小而不為”。

目標:建立現(xiàn)代企業(yè)制度

在平運公司一干16年的姜建華對轉(zhuǎn)型期的國企經(jīng)營管理存在的問題也有著深刻認識。他認為，像平運公司這種處于轉(zhuǎn)型期的國企，絕大多數(shù)都強調(diào)英雄個人的作用，這不合適，“個人在企業(yè)運行中，雖然具有一定的作用，但是并不能代替機制。”

姜建華理想中的企業(yè)是按照法律法規(guī)和市場規(guī)律來經(jīng)營管理。“那個時候，不管董事長在不在，企業(yè)都能正常運轉(zhuǎn)。如果事事都離不開我，那既是我的悲哀，也是企業(yè)的悲哀?！苯ㄈA希望，通過不斷的改革真正建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

談到具體目標，姜建華說，如果能夠把客運網(wǎng)絡覆蓋到平頂山地區(qū)的每個角落，客運發(fā)展的目標就達到了;如果能夠承擔起平頂山地區(qū)重要企業(yè)的物資配送，貨運和物流方面的目標也就達到了。

“雖然制約性因素太多，無法預測實現(xiàn)這些目標要用多長時間，但我們已經(jīng)下定決心摸著石頭不停向前走!”

平頂山周圍鐵路網(wǎng)絡并不發(fā)達，公路運輸作為主要運輸方式，發(fā)展空間還很大。雖然實現(xiàn)了一次轉(zhuǎn)折，暫時擺脫了經(jīng)營困境，但是平運公司就像大病初愈的漢子，要變強變壯還需要很長一段路。

姜建華希望，再經(jīng)過三五年的努力，帶領平運實現(xiàn)二次“中原突圍”，在群雄并起的中原道路運輸領域頭角嶄露，在市場運作中“攻城掠地”。