基于勝任力的高校輔導員選聘工作探究

周 鵑

大學生是國家十分寶貴的人才資源,更是民族的希望、祖國的未來。高校輔導員作為“從事德育工作、開展大學生思想政治教育的骨干力量和大學生健康成長的指導者和引路人”,是大學實施人才培養重任的重要力量。輔導員隊伍建設是高校隊伍建設的重要組成部分,“做好輔導員的選聘工作,是加強高校輔導員隊伍建設的基礎。”

一、勝任力的內涵

勝任力源于美國外交官選拔、培養的變革,但給企業人才選拔模式與標準帶來更多的靈感。哈佛大學教授、國際知名心理學家麥克里蘭(David C. Meclelland)教授率先提出了“勝任力”概念,英文為competency。后來,其合作者斯賓塞(Spencer)建立了冰山勝任力模型,從品質和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關系。在人力資源管理領域,被大家普遍接受的勝任力定義是指績優者所具備的知識、技能、能力和特質(David C. Meclelland,1993)。需要說明的是,上述關鍵要素雖然構成了勝任力的核心特征,但并不意味著任何知識、技能、能力都能形成勝任力,勝任力并不是上述要素的簡單相加。具體來說,勝任力必須具有以下三個重要特征:與指向優秀者的工作績效密切相關,可以用來預測員工未來的工作績效;與工作情境相聯系,具有動態性;能夠區分績優者與一般者。勝任力包含著對于任務、崗位或職位要求的“勝任”含義,是一種綜合性的個體特征判斷。同時,并不是所有的知識、技能、個人特征都可以被認為是勝任力,只有符合上述三個重要特征的才能被認定為勝任力。勝任力研究現在廣泛地運用于人力資源管理領域,為各項工作提供了新的切入點與視角,為實現人力資源的合理配置和提高工作績效提供了新的理論依據和管理技術,在人力資源管理活動中起著基礎性和導向性的作用。多年的實踐證明,“組織通過建立基于勝任力的人才選任程序能夠招聘到最符合組織需要、最符合組織文化、最能幫助組織取得成功的人選。”

二、基于勝任力的輔導員工作需求分析

1.工作分析

目前,全國約有10萬名高校輔導員,承擔著超過2000萬名大學生的思想政治教育工作。輔導員的選拔通常來自三個方面:一是高校面向社會公開招聘選拔;二是高校中獲得免試保送研究生資格的留校本科生;三是高校內部人員的各種崗位轉換與安置,這三種常用的招聘形式均很少涉及有效的任職勝任力分析。由于重視程度不夠,使招聘選拔輔導員帶有較大的主觀性和隨意性,甚至還出現了任人唯親(偏向本校畢業生)、任人唯權的現象;有的學校則存在過分注重學歷、畢業學校、學業成績、大學期間的社會活動和社會實踐經歷等,較少考量人員的職業勝任素質,以致在實際工作中出現了崗位人員不匹配等現象,這些都給學生管理與思想政治教育工作造成了消極影響。

高校輔導員隊伍管理的一項重要任務就是全面了解崗位工作職務的特征、工作程序及方法,這些就是工作分析的內容。傳統的工作分析較為注重工作的組成要素,是一種崗位導向的分析方法;基于勝任力的職務分析是以勝任力為基本框架,通過對優秀員工的關鍵特征和組織變量的分析來確定崗位勝任要求和組織的核心勝任力,是一種人員導向的工作分析方法,具有更強的工作績效預測性。

2.基于勝任力的工作分析具有以下顯著的特點

(1)強調優秀輔導員的關鍵特征,注重怎么完成任務,而不是完成什么。

(2)與大學生思想政治教育、學生管理工作目標和戰略緊密聯系,強調與高校人才培養目標的長期匹配,而不是與崗位的短期匹配。

(3)除了尋找不同崗位之間在勝任要求上的差異外,更注重尋找系列崗位職務在勝任要求上的相似點,而傳統的職務分析更加注重尋求崗位之間,職務系列之間的差異。

(4)具有較高的表面效度,更容易被任職者接受。即基于勝任力的職務分析是從優秀輔導員的關鍵行為出發來確認職務勝任要求并且也是用關鍵行為來描述職務勝任要求,把輔導員的行為精神體現在對勝任要求的描述上。

三、基于勝任力的輔導員選聘工作流程

1.成立勝任力模型開發小組

要確保順利開發基于崗位的勝任力模型,首先應該成立項目組,其組員要有中高層領導(高校的校級領導及非人事部門的中層領導)、高校人力資源(人事)管理者、外部勝任力模型專家(人力資源專業人士)以及所要開發勝任力模型的使用部門負責人。中高層領導參與的目的主要是協調項目與各部門的工作,調動配合人員積極參與勝任力模型的開發過程中,人力資源管理者是勝任力模型的直接使用者和管理維護者,沒有他們的全程參與會缺乏對開發過程的專業訓練和勝任力模型的全面理解,即開發出來的勝任力模型不一定能很好得到應用;外部勝任力模型專家的參與,主要是在方法、技術和工具上給予指導,使開發的勝任力模型更具科學性、可操作性;開發勝任力的部門負責人參與,一是利用成員身份加大對勝任力模型的宣傳,二是減少以后推行勝任力模型的阻力。一般來說,中高層領導通常為項目組長(副組長),組員為人力資源管理者2～3人,并在其中選出1人作為副組長負責項目管理、外部專家l人、部門負責人若干。從操作策略來看,這種模型的開發可以由有條件的高校在研究基礎上先初步建立起來,當然也可以是由教育行政主管部門從隊伍建設的角度委托有關高校和人力資源機構協同開發。各高校在應用時結合校本研究的實際進行調整和完善,才能更好地貼近現實的需要和具有針對性。

2.崗位職類劃分

如果組織對現有的職位沒有進行明確劃分,則需明確組織的職位和需要開發勝任力模型的職位,因此需要通過項目組討論、對組織現有崗位進行職類職種劃分。“職業輔導員可以分布在以下幾類崗位:學生職業發展教育指導教師,為學生提供職業生涯規劃和就業指導服務;學生心理輔導教師,負責學生的心理健康教育和學生群體心理的研究;學生生活園區資深住樓輔導員,負責所轄生活園區的學生教育管理工作;院系資深專職輔導員,協助院系分管學生工作的黨總支書記開展工作。”對于學生較少的院系,職業輔導員的崗位分類也可以做出適當的調整定位。比如,學生人數不足500人的院系一般只配備兩名專職輔導員,其中一位資深的專職輔導員除了協助分管學生工作的黨總支書記開展工作外,還應做好學生的職業發展教育和心理輔導工作,而另一位專職輔導員則主要負責學生的日常教育管理工作,包括貧困生資助、學生醫療保險和獎助學金評定等常規工作。

3.確定績效標準

效績標準簡單地說就是能夠鑒別優秀員工的指標或者規定,一般采用工作分析和專家小組討論法確定。工作分析法即采用工作分析的專用工具與方法,明確工作崗位的具體要求,形成鑒別績效優秀的員工與績效一般的員工的標準。專家小組討論法是由優秀的領導者、人力資源管理者和研究人員組成專家小組, 就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀員工表現的勝任力模型行為和特點進行討論,最終得出結論。

4.選取分析效標樣本

按照制定的績效標準,分別從績效優秀和績效普通的輔導員中抽取一定數量開展訪談和調查。基本要求:根據近三至五年的工作表現選取優秀輔導員10～20人,確保優秀輔導員分布在不同工作崗位和不同的年級。

5.獲取勝任力模型數據

獲取效標樣本有關勝任力模型的數據,可采用行為事件訪談(BEI,又稱關鍵事件訪談) 、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等。本模式是以BEI為主、問卷調查和全方位評價為輔,獲取勝任力模型的數據。BEI是目前人力資源領域開發勝任力模型的核心方法和工具,通過受訪者描述的行為事件,一方面提取崗位的勝任力因子,另一方面為編制勝任力的行為描述提供信息。問卷調查一方面廣泛搜集輔導員群體的意見,彌補BEI中遺漏的信息;另一方面驗證行為事件的主題分析及編碼結果,看從樣本行為事件訪談中提取的勝任力因子是否能夠得到其他群體的認同。全方位評價主要是通過對該類崗位的中高層領導和部門負責人、服務對象——大學生中選取相當比例進行訪談,讓他們代表組織層面對該類崗位任職人員提出標準、要求和期望。

6.資料整理、統計分析

首先將訪談現場錄音資料整理成行為事件訪談報告;然后進行主題分析及編碼,記錄各種勝任力在報告中出現的頻次,將編碼所得到的數據進行匯總,對優秀組和普通組在每一勝任力出現的頻次和等級差別運用統計軟件進行描述性統計和T檢驗;最后將差異顯著的勝任力因子提取出來作為崗位的核心勝任力,進而建立崗位的勝任力模型。目前的高校輔導員勝任力研究中,北京科技大學彭慶紅的《高校輔導員素質結構模型的構建》一文中就運用該方法,該文于2006年6月發表在清華大學教育研究。

7.編制勝任力模型

按照勝任力模型的結構,首先對提取出的勝任力因子進行命名,雖然勝任力詞典中有相應的稱謂,但不夠貼近具體組織的文化,比如勝任力因子“忠誠”,可形象地描述成“忠誠于XXX”。關于勝任力因子的定義可參考勝任力詞典,但應主要從行為事件描述中抽象地概化出來。勝任力因子等級評價確定先要對行為事件進行分層,將處于同一層級的行為事件進行歸納、總結描述成等級評價,然后將相應的行為事件附在等級評價下面作為行為描述,形成一個完整的勝任力因子。同樣的方法編制其他勝任力因子,以構成一類勝任力模型。

8.驗證勝任力模型

對建立起來的勝任力模型的效度需要進行檢驗, 本模式采用的方法是預測效度。按照建立的勝任力模型標準來甄選或者培訓輔導員,然后跟蹤這些人員在未來是否表現得更好來確定勝任力模型是否有效。

輔導員隊伍是高校實施人才培養的重要力量,輔導員隊伍建設是高校隊伍建設的重要組成部分。以勝任力理論為指導,建立科學合理的輔導員選聘工作流程,對于高校把好輔導員選聘入口關、建設高素質的輔導員隊伍有著重要而深遠的意義。

(作者單位:江蘇省南京曉莊學院)