魏新我為什么會服老？

“這十年培養(yǎng)的后繼團(tuán)隊已經(jīng)可以獨當(dāng)一面了，我的歷史使命也就完成了?！?/p>

十年前，當(dāng)“魏教授”被“各種力量”推上方正集團(tuán)董事長的位置時，遭遇的是“為什么過去方正平均兩年一次人事大震蕩”的尖銳提問，面對方正I T主營業(yè)務(wù)增長乏力、且盲目多元化殘留下的“爛攤子”，魏新稱自己“誠惶誠恐、如履薄冰”;十年后，當(dāng)方正資產(chǎn)總額即將突破500億元的當(dāng)下，他仍被下屬稱為魏老師，顯然只是這所北大校辦企業(yè)的習(xí)慣使然。他的真實身份是方正集團(tuán)董事長，只不過，比起個人名氣，魏氏多元化戰(zhàn)略更為人知。

最新數(shù)據(jù)顯示，截至2008年12月31日，方正集團(tuán)資產(chǎn)總額達(dá)402億元，收入總額達(dá)450億元，利潤總額46億元，復(fù)合增長率為79.25%。過去三年，媒體聚光燈打在魏新提出的“專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化”戰(zhàn)略之上，但現(xiàn)在，他思考的不再是已經(jīng)深入方正骨髓的多元化基因，而是如何用這個基因孵化出更多的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以布局未來三年的投資控股集團(tuán)。

魏氏多元化

方正集團(tuán)的核心團(tuán)隊精通資本運作、善于并購和整合。這不是巧合，而是刻意挑選的結(jié)果。

“過去那種兩年一次人事地震的現(xiàn)象一去不復(fù)返，不可能再有?！睆恼贫娣秸瘓F(tuán)的那天起，魏新就這樣“負(fù)責(zé)任”的告訴《英才》記者，一晃十年，他說到做到。

魏新之所以曾在董事會上提出退休的想法，一則，教書育人當(dāng)教授仍是他的理想;二則，他認(rèn)為這十年培養(yǎng)的后繼團(tuán)隊已經(jīng)可以獨當(dāng)一面，他的歷史使命也就完成了。魏新總結(jié)方正的多元化，只說了一句“起碼團(tuán)隊很穩(wěn)定，因為穩(wěn)定，才有高速發(fā)展?！?/p>

現(xiàn)在，方正“專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化”方陣已不僅僅是雛形，以專業(yè)化的IT產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，以醫(yī)療醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、金融構(gòu)建的多元化產(chǎn)業(yè)鏈條已相當(dāng)豐滿。

方正集團(tuán)的核心團(tuán)隊精通資本運作、善于并購與整合。這不是巧合，而是刻意挑選的結(jié)果。

最有代表性的當(dāng)屬方正集團(tuán)CEO李友，他過去是審計署的資深審計師，有著15年和財務(wù)管控相關(guān)的工作經(jīng)驗，加盟方正后，曾在蘇鋼、珠海P C B、西南合成的收購案中扮演了執(zhí)行魏氏多元化戰(zhàn)略的靈魂人物。此后加盟的余麗一方面配合李友，深度執(zhí)行“一個原則，五個統(tǒng)一”中的重中之重——財權(quán)統(tǒng)一;一方面，重點發(fā)力房地產(chǎn)市場。

在專業(yè)化板塊，主導(dǎo)方正IT產(chǎn)業(yè)的是方中華，他在方正不斷并購后的重組工作中發(fā)揮著重要作用，尤其是在珠海P C B業(yè)務(wù)的優(yōu)化上;在多元化板塊，馮七評在蘇鋼的整合上同樣沒有讓魏新失望。

比起魏新在方正久病沉疴時被動掌舵方正，李友團(tuán)隊顯然幸運很多。對當(dāng)年方正科技和方正集團(tuán)的矛盾、高層爭斗和股權(quán)暗戰(zhàn)，魏新認(rèn)為沒必要反復(fù)提起，一切都濃縮在他的一句“酸甜苦辣我自知”。如今的方正集團(tuán)，秉承“不換思想就換人”的原則，魏新早年果斷的將少數(shù)利益爭斗分子請回了家，得以讓“方方正正做人、實實在在做事”的企業(yè)文化理念根深蒂固。而之所以當(dāng)年被開掉的人現(xiàn)在過節(jié)還會來看望魏新，也正是因為魏新首先放正了自己?！安恢\私利、不拉幫結(jié)派、盡力而為”的魏新，實際也給身后的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊樹立了一個標(biāo)桿。

“長江后浪推前浪”，魏新對《英才》記者坦言，他之所以“服老”，原因不僅僅是年輕人的精力旺盛、接受新事物的能力強(qiáng)，關(guān)鍵是，方正新高管團(tuán)隊是他一手栽培，且已通過數(shù)年考驗。不過，還將有更艱巨的任務(wù)要交付于他們，這就是在轉(zhuǎn)型投資控股集團(tuán)期間，在每一個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中，孵化上一代的“專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化”戰(zhàn)略，將魏氏多元化基因傳承下去，從而形成系統(tǒng)工程，三到五年即可能把方正市值帶到3000億到5000億。

一年兩次董事會

“董事長的職責(zé)，一是管戰(zhàn)略，二是找人，三是找錢。”

對于過去每年高達(dá)20次的董事會會議，魏新很不滿。他的理想狀態(tài)是不再過問日常管理，“真正的董事會每年只開2次，年初定計劃、預(yù)算和目標(biāo)，年尾驗收是否合格和完成”。

一旦將生產(chǎn)經(jīng)營下放、轉(zhuǎn)型投資控股集團(tuán)，魏新將有更多的時間做兩件事:一是發(fā)掘有價值的財務(wù)性投資，基本路線遵循“投資、上市、再退出”;二是確定10年、20年的中長期核心產(chǎn)業(yè)投資方向，并隨時根據(jù)市場和政策環(huán)境做出靈活統(tǒng)籌。而每一個既有產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展勢必迎來新的挑戰(zhàn)，慶幸的是，方正集團(tuán)近幾年多元化的成功，就是一個標(biāo)準(zhǔn)樣本。

在多元化上，魏新把握好“資源性”和“牌照性”兩個關(guān)鍵詞。醫(yī)療醫(yī)藥作為第二大產(chǎn)業(yè)，由于背靠北大醫(yī)學(xué)部和藥學(xué)院而顯得更加專業(yè)。在北大資源集團(tuán)劃撥后，方正又獲得了近1萬畝的地產(chǎn)資源。在金融板塊，方正已經(jīng)擁有證券、基金、期貨等牌照，堪比國內(nèi)證券公司。

可以說，魏新已經(jīng)為李友團(tuán)隊鋪好了路，就待繼續(xù)建造“多元化”基因工程，而且，被媒體廣泛熟知的“一個原則、五個統(tǒng)一”的管控模式、360度人力資源和績效考核體系，仍將為每一個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)“保駕護(hù)航”，這也正是魏新所期望扮演的角色。

“董事長的職責(zé)，一是管戰(zhàn)略，二是找人，三是找錢?！蔽盒抡f，過去十年，他開創(chuàng)多元化戰(zhàn)略，聘請了“專業(yè)”的人才，也為IT主營業(yè)務(wù)找到了供血機(jī)器——金融板塊的運作。不過，截至2009年11月，方正開了8次董事會，魏新還是嫌多。未來，董事會開會次數(shù)的升降，會從側(cè)面驗收方正集團(tuán)轉(zhuǎn)型投資控股集團(tuán)的成敗。而魏新的“退休”之詞，是醉翁之意不在酒。

直接拷貝注定失敗

《英才》:如果說戴爾有直銷模式，聯(lián)想有優(yōu)質(zhì)渠道管理，方正最大的特點是什么?

魏新:專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化，逐步過渡到投資控股集團(tuán)。

《英才》:方正多元化戰(zhàn)略初始階段，是否也是模仿他人的?

魏新:任何一個成功的企業(yè)都是不能拷貝的，每個企業(yè)成功的社會背景、政策環(huán)境和技術(shù)環(huán)境均不同，只能是廣泛學(xué)習(xí)。凡是直接拷貝模式的，注定失敗。

《英才》:你心目中的好高管是怎樣的?

魏新:我強(qiáng)調(diào)高管的責(zé)任心、協(xié)同效應(yīng)，做事不能自掃門前雪。我反對本位主義，好干部應(yīng)該有全局觀，要能站在上一級領(lǐng)導(dǎo)的角度上想問題，為公司能舍得犧牲一點個人利益。

《英才》:如何保證企業(yè)基業(yè)長青?

魏新:要把企業(yè)利益和整個社會發(fā)展的總體利益結(jié)合;企業(yè)要有一個教派般的文化，認(rèn)同則給舞臺，不認(rèn)同則請走人;要有一套跟你文化理念相匹配的管理制度、流程、公司治理結(jié)構(gòu)，絕不能只有一個“英明的領(lǐng)袖”。隊伍在黑夜中穿行時，不會因為先知者的離開而不知道時間，必須造一個鐘表。