聘人決定成敗

聘錯人的代價是高昂的，其直接和間接的損失是平均為15倍于薪水的代價，這還不包括為此耗掉的無數寶貴時間；而如果聘對了人，一個出色人才能頂50個平庸員工

國際知名的咨詢公司對在中國的500強企業做的調查顯示，企業發展面臨的最大問題是兩個字：用人；2006年，《經濟學人》雜志封面文章《尋找英才》中說：在當今商界，物色到合適人才是惟一重要的問題。彼得·德魯克和其他管理大師也早就說過：經理人聘對人的概率只有可憐的50％。

聘錯人的代價是高昂的，據研究，其直接和間接損失平均為15倍于薪水的代價，這還不包括為此耗掉的無數寶貴時間。所以，我們經常聽到這樣慘痛的故事市值數億元的上市公司被某個CEO活活毀掉；部門經理管理不善使得整個公司受到牽連，競爭力下降；經理無法強有力執行給企業帶來重大損失。

人的因素，始終是管理上最大的問題，而招聘則是其中的重中之重。有人說：“一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人”。當一個組織雇了第一個二流的人的時候，就是組織走下坡路的時候。

好老板先是好伯樂

在這個迅速變革的時代，合適的千里馬其實并不是常有，伯樂更不常有。無數老板總是把人才的重要性停留于口頭之上，所以我們總能看到一堆忙得焦頭爛額的老板和他的更為焦頭爛額的部下，一起拖著一個半死不活的組織。調查揭示：在最影響經營成果的因素方面，執行只占到20％，戰略只占到17％；而利率等外部因素只占到11％，真正決定經營的，是“管理才能”。如果沒有給予“管理才能”足夠重視，公司便會始終處于風口浪尖上，老板總是忙于做救火隊員，處理沒完沒了的“事”。反之，當老板選對正確的“人”去處理好所有的“事”，企業之船自然也會一帆風順。所以，當老板不知道企業問題出在哪里的時候，先不要盯著戰略、組織之類的東西，優先檢查一下自己是否會選人，是否選對了人，是否用對了人。所有的老板只要做對最重要的有關“人”的事情，便足以高枕無憂了。

好老板，一定要先是一個好伯樂。觀察古今中外的知名領袖，無一例外。

企業界盡人皆知的聯想創始人柳傳志著名的管理三要素——搭班子、定戰略、帶隊伍。“搭班子”很顯眼排在了“定戰略”之前，這是有相當深遠含義的。人若用錯，戰略再合適也執行不了——更何況，人錯了，戰略未必會合適。柳傳志把搭班子排在定戰略之前強調了用對人的重要性，而他的管理三要素本身也在強調人的重要性。

“一個出色人才能頂50個平庸員工”，這是美國蘋果公司的創始人史蒂夫·喬布斯最為著名的“喬布斯法則”，風靡西方管理界。鮮為人知的是，喬布斯本人對人才招聘也非常重視，他把1／4的工作時間用在人才招聘上，經常親臨招聘現場，參與招聘工作。靠著優秀人才的幫助，蘋果公司實現歷史性的逆轉，扭虧為盈，進入快速發展的時期。所以，盡管蘋果公司在宣傳中，一直在強調喬布斯的遠見和創意，但真正決定蘋果公司成敗的關鍵，絕對是因為喬布斯是一個會選人用人的好老板。

“與聰明人一起共事”，是微軟創始人比爾·蓋茨的信條。他曾經說過一句話，“我最重要的決策是挑選人才，擁有一個完全信任的人，一個可以委以重任的人，一個為你分擔憂愁的人。對于優秀人才，我安排的很多面試不是在考他們，而是在求他們。”作為一位領袖級人物，蓋茨在強勢風格下隱含的對于人才的尊重和渴求一直被人所忽視從最初一起設計軟件并創建公司的保羅·艾倫、管理天才史蒂文-巴爾默，到首創“菜單”模式的查爾斯·西蒙伊，再到讓微軟完全占領歐洲市場的鮑勃·奧利爾……是慧眼識人的蓋茨將他們一一納入旗下，并委以重任，由此締造了微軟帝國的輝煌。

同理，好老板中的絕佳榜樣漢高祖劉邦雖然自身沒有什么能力，卻因能選人用人而最終成就霸業。而西楚霸王項羽在彌留之際卻把自己的失勢歸結為“時不利兮”。錯也!正是他自己一次次的把優秀的人才都趕到了對手的陣營。君主缺乏一雙慧眼，怎么能保證團隊的勝利呢?

比項羽更悲情的是祟禎皇帝。他在上吊之前說了這樣一句話：“諸臣誤我!”這一點上，他說對了。盡管崇禎確實也用對了很多能人，但是很可惜，明王朝的文官系統經過幾百年的運行，已經嚴重腐化了。所以，再牛的老板，也不如探索出一套有效的并且能夠執行的招聘制度和招聘方法。不論是對國家，還是對企業，皆然。

幸運的是，這個世界上還是有認真的人對此做了專門的研究。成功招聘的秘密，正在被一步步的揭開。

破解招聘成功的密碼

如果人們沒有掌握好招聘方法，就會覺得招聘過程像巫術一樣神秘。長久以來，人們在很多管理流程上都做了深入的研究，但依舊把招聘人這件重要的事情視為是不可系統化完成的任務。大多數人喜歡借用經驗主義來招聘人，所以得到的結果總是不能令人滿意。

作為管理大師彼得·德魯克嫡傳弟子和斯瑪特顧問公司董事長兼CEO杰夫·斯瑪特與斯瑪特高管培訓中心總裁蘭迪·斯特里特一起，花費了13年的光陰，做了大量的實地調查，驗證并提煉出了一套成功而簡便的招聘方法：“斯瑪特A級招聘法”，簡稱“A級招聘法”。他們為此進行了超過1 300個小時的采訪，而其采訪對象為20多位億萬富翁和300多名CEO，他們在此基礎上提煉的“A級招聘法”提供了甄別和聘用A級選手的簡單流程，成功率極高。簡單的說，它能幫助你聘對“人”。

依照斯瑪特公司的研究，在招聘中的第一條應該是制定高標準，找到A級選手。其對A級選手的定義是：A級選手是合適的超級明星，他的才華既可以勝任工作，同時還能融入企業文化；他至少有90％的希望實現排名在前10％的選手能夠實現的成果。

而斯瑪特公司總結的發現和聘任A級選手的“A級招聘法”，則更是一個有效的完整體系，其涵蓋了四個階段：填制記分卡，物色，考察，以及說服。其中，記分卡描述了公司到底想要什么樣的人來干什么工作，明確了其要實現什么目標，并包含了一系列成果和能力的描述；物色人才則指的是通過推薦、獵頭等方式，形成一個系統化的物色體系，來幫助領導者找到合適的英才，選拔階段則包含了篩選面試、升級面試、專項面試以及決定聘誰4次環環相扣的考核，以掌握選手的實情，而說服階段則主要通過滿足選手最關注的5樣東西，即：適合(fit)、家庭(family)、自由(freedom)、財富(fortune)和樂趣(fun)等“5F”法寶，來說服相中的選手加盟。如此，一個圓滿的招聘便最終完成。

值得注意的是，事實上，A級招聘法并不是只有CEO才能做的事情。公司可以在現有的任何崗位和部門推行這套方法。不論職位大小，每人都能做出貢獻。當領導者們開始向一個好伯樂進化，把運用“A級招聘法”招到A級人員作為要事，并鼓勵下屬學習這個方法時，這個團隊將會變得更加卓越，更讓人刮目相看。而這，也是成就一個成功領導者的正確路途。反之，如果老板和經理不以人才為要事。對于聘任“A級選手”不能引起真正的重視，而放任平庸之人將整個組織的氣場破壞和摧毀，那這些領導永遠都會是一個焦頭爛額的救火隊員，而這個組織的未來，也會注定難成正果，甚至，會逐漸的走向衰落和死亡。

那么，現在你愿意掌握這套“A級招聘法”了嗎?