循證管理的執行原則

如果公司領導者愿意進行循證管理，愿意展開艱苦的思考工作，并想要收獲它所帶來的好處，那必然面臨的是一場攻堅戰

循證管理脫胎于循證醫學，在過去10年中，循證醫學(evidence—based medicine)風靡了整個醫學界。循證醫學的創始人之一戴維-薩基特將其定義為“慎重、明確和明智地運用當前最佳實證依據來確定患者的治療方案”。而循證管理就是在管理時遵守科學根據，利用更合理、更深入的邏輯，充分援引事實，然后選擇正確的處理方法。

那么如何將循證管理很好地用在企業實踐中呢?

我們曾經強調，循證管理并不僅僅是列出一堆供你記憶、模仿和使用的技術。它是一副組織生活的透視圖、一種思考方式——用來思考你和你的公司知道什么、不知道什么、什么可行、什么不可行，下一次該嘗試什么。它不是一次性解決方案，也不能神奇地搞定你所有的問題。但這里有一些可供你每天應用的有效步驟，用以保持正確的心態——關注確鑿的事實，免受危險傳言的傷害，看穿并拒絕徹頭徹尾的廢話。我們把這些東西稱之為循證管理的執行原則。

這些原則既不神秘也不復雜，但只有你確確實實地采納它們，你才能獲得競爭優勢。實施循證管理的一大障礙在于人們根本不嘗試它，因為他們懷疑其價值。他們認為循證管理根本不管用，或者只在少數詭異的公司可行，而在自己的公司是不可能開展的。倘若領導者相信循證管理，他們就等于是陷入了“預言自我實現”的循環，最終破壞組織績效——相較于其他相信并采用循證管理方法的公司，陷自己的公司于不利地位。我們找出了九條執行原則，幫助決心實踐循證管理的人們和公司收獲它帶來的利益。

1 不要認為自己的組織很圓滿

成功實踐循證管理的公司，會發展起正確的心態。它們的員工，即便是做自己知道的事，也會從中學習。哲學家和心理學家把“智慧”定義成“知道自己知道什么、不知道什么，并在過度自信和不安之間找到一個平衡點?！?/p>

實踐明智態度的領導者會把組織看做未盡的雛形，而不是“沒破就用不著修補”的東西。他們不認為實施危險的新觀念會破壞組織，不因為有太多地方要修補而無從下手，也不因為阻力太大而放棄改革。讓我們回想幾家最明智的公司吧。思科不斷調整它的并購流穆哈拉斯娛樂公司使用數據尋找賭場業的成功秘訣；安迪-格魯夫自信滿滿地率領英特爾朝他當時認為最好的方向前進，可一旦碰到更好的事實，就立刻調整方向。

管理者的工作是根據現有最佳證據展開行動，并隨時更新數據。誰都不可能一次性收集完所有的證據。在每一個領域，條件和環境不停在變，隨時都需要新知識。這就是說，要把真相看成移動的靶子，把你的組織和管理組織知識看成未盡的雛形。

2 別吹牛，只講事實

達維它公司是美國最大的腎透析公司，它目前經營著全美37個州的600家腎透析中心。公司有一條口號便是，“別吹牛，只講事實?！边@條指導原則讓員工把注意力放到提高治療服務的質量上，以及公司的運作效率和利潤。公司強調這一點的另一個理由是，它希望藉此消除員工的自吹自擂，因為這么做或許在短期內有助于個別員工實現成功、為公司帶來更好的績效，但從長期來看，罔顧事實卻會破壞病患照料品質和公司運營效率。

據我們所知，“別吹牛，只講事實”也是倡導、指引循證管理運動的最佳口號。對于大面積污染企業活動的講空話、自我美化、胡扯型決策等行為，它是一劑解毒藥。如果循證管理得以開展，人們不再容忍傳言和胡扯，要求彼此所說的事情符合事實，并且像我們先前強調的那樣，根據最佳的事實開展行動，哪怕事實讓人頭疼。

3 掌握顯而易見的常識

你或許會好奇，為什么使用美好的證據就能帶來更好的結果，這似乎也太容易了。實踐循證管理的指導原則，其實充滿著顯而易見的普遍常識。但盡管如此，我們所建議的常識卻沒什么人采納，事實上，常識是相當缺貨的東西。當然，我們知道，實驗和試水項目都很有用，但在進行之前，檢查一下自己是不是在重復別人的發明，還是值得的。這一看法實在是非常明顯的常識，但也許正因為太明顯，聰明人反倒忘了做。多年來，我們向數十家公司做過這一建議，從通用電器的高層主管到麥肯錫的顧問?？蓭缀趺恳淮危麄兊牡谝环磻际?，“啊，我們居然沒想到這一點!”甚至還有人拒絕這一建議，因為它聽起來太容易、太明顯，所以根本不值一試。“擅做明顯之事”或許聽起來不叫人興奮，但它絕對能幫你的公司掙很多錢，省很多錢。

4 以旁觀者的眼光看待自己的組織

執行循證管理的一大阻礙是人，尤其是心理健康的人，往往對自己的天賦和成功前景存在自大的看法。這種過度的樂觀情緒是一把雙刃劍。好的一面在于，它能創造出積極的“預言自我實現效應”，從而提高成功機率。不利的一面在于，過度樂觀會使人們降低風險意識，甚至看不到風險，即便是證據已經清楚地說明走錯了路，他們也會一根筋地干到底。

馬克思·巴澤曼談管理決策的書里就說，局外人的判斷，往往比當事人更客觀，所以，找一個諍友、導師或顧問，能幫助你看到更佳的證據，并根據它采取行動。在一份對硅谷新創企業的研究發現，在存活并繁榮發展的公司里，CEO一般會邀一個信得過的顧問加入創業團隊，而失敗企業的CEO通常沒有這么做。這些顧問大多比CEO年長10～20歲，有著廣泛的行業經驗，他們最大的價值在于，每當公司走錯了路，或必須進行戰略轉向時，他們會幫CEO認清現實。

5 權力、威力和績效讓你頑固、愚蠢

自負會壞事。誠然，恐懼和缺乏勇氣也會搞垮公司，但過度的自信更常見，破壞性也更強。很多領導者都淪為了自負的犧牲品，因為他們相信，不承認自己犯錯、不承認自己有所不知、不承認自己有絲毫的疑慮，才能幫助自己實現成功，并彰顯自己的偉大。20世紀90年代末，微軟輸掉了一場著名的反托拉斯訴訟官司?！敦敻弧冯s志登文指出，“這場官司輸得讓人大惑不解：這么聰明的公司。怎會做出如此笨拙的抗辯?”答案似乎是這樣：過度自信是壟斷最危險的副作用。微軟的主管們對己方立場太過肯定，認為自己絕對正確，不能站在其他人的立場看事情，所以，他們不愿意或不能夠嚴肅認真地對待這場官司。

再來說說這類問題的另一變體。新任CEO一來就想在組織留下自己的印記。他們不根據以往最佳實踐修修補補，而是徹底放棄原來的做法，只求表現自己的不同，讓自己出名，哪怕過去的一些觀念和做法很有可取之處。

6 循證管理不光是高級主管的事

由于循證管理極其重要，不能只留給高層領導者來做。最好的組織就是人人都得到許可，承擔起收集定量和定性數據的責任，并據此展開行動，幫助其他人學到自己掌握的知識。

挑戰者號和哥倫比亞號兩起航天飛機失事事件中都有驚人的相似之處，工程師們都掌握了證據，知道可能存在問題，而手里握有較大權力、知識程度不夠的官員卻無視他們的警告，有時還警告下屬不要“亂講話”。更糟糕的是，許多其他在NASA(美國航空航天局)工作的人，還有它的承包商，都知道哪怕手里掌握關鍵證據，也最好是保持沉默。誠如哥倫比亞號調查小組所發現，“沒有權力的邊緣力，掌握著有用的信息或看法，”但無從表達。

倘若管理者認為員工的主要工作是發明、尋找、測試和實行最佳觀念和點子，那么，管理者可以少犯錯誤，組織可以學到更多東西，也會產生更多創新。

7 全力推銷循證管理

由于循證管理的一大障礙就是管理者心里想的，記得住的、試圖采用的信息，往往與實踐循證管理所需要的信息相反。前一部分信息，多為成功案例，而非結果有好有壞的系統化信息，且對新穎東西尤為偏愛。遺憾的是，新穎有趣的點子，哪怕遠遜于舊點子，也深深吸引眾人的注意力。我們仰慕天才和超級明星，縱然他們傳達的知識混亂不堪、前后矛盾。鮮活、有趣的故事和案例，總比詳細、嚴謹、沉悶的數據受歡迎。要想走出這一困境，就得根據怎樣才能賣得好的實踐，來推銷最佳證據，也就是說，以其人之道還治其人之身，用那些能把糟糕實踐兜售出去的做法，來推廣循證管理。

8 至少也要阻止錯誤方式的蔓延

在一個美好的世界里，領導者會追求最佳證據，絕對不會執行有違合理證據的政策和措施。但我們并不生活在這樣一個完美的世界里。如我們所見，不少管理者和員工都面臨著來自上峰的壓力，去執行一些未經檢驗、毫無效果的事情。這樣情況引出了一種道德上的兩難困境，因為要是下屬照著上級的命令做，肯定會傷害組織、同事和客戶。我們的建議可稱其作“證據式不作為”。倘若領導者出了錯，而下屬又沒有權力違背他們的命令，那么，對所有相關人員來說，無視命令、拖延行動、不全力執行計劃，大概是最好的出路。

9 人們失敗了會怎么樣?

我們都希望生活在一個永遠沒有失誤和挫折的世界里。我們討厭自己失敗，當我們關心的人遭遇挫折，我們也會倍感受傷。然而，組織嘗試新東西，或訓練人們做新事情的時候，總要經歷一段學習曲線。看看全世界最有效的制度是如何管理的，你會發現，如果事情出了錯，人們會直面現實，了解錯誤的發生過程和原因，然后根據這些事實，對制度進行改善。

我們發現，任何創新都必然遭遇挫折。大多數組織變革有著很高的失敗率。但關鍵在于，對組織來說，永遠不變比改變更危險。要把組織看做未盡的雛形，從過去和現在的改革努力中學習極為重要，而這類學習取決于創造出一種心理安全的氛圍。包括喬治·華盛頓在內的偉大領導者也不可能不犯錯就學會做好自己的工作，只是糟糕的領導者反復犯同樣的錯誤，而優秀的領導者，則為學習創造環境，犯新的、不同的錯誤。