揭開管理的真相

管理者們必須坦率地面對事實，即使事實是如此糟糕，如此讓人不容易接受。必須把證據(jù)式管理視為組織生活的正道，把這一種策略作為企管最普遍的策略

在無比復雜和兇險的局面下，所有的公司高管都面臨著的挑戰(zhàn)，首先的一條就是，他們必須做出數(shù)不清的決策，包括人事聘用、員工安置、如何競爭、如何領(lǐng)先、如何管理自己的事業(yè)。但是在多數(shù)公司。管理者寧可確信權(quán)威的觀點和成功公司看似可行的措施。而拒絕采取可信的證據(jù)，不愿意采取合乎邏輯的處理方式。

是的，在斯坦福大學組織行為學教授杰弗瑞·菲佛看來，這并不奇怪，在他30多年的研究中，許多公司管理者更多的是依靠別人的經(jīng)驗和自己的感覺，那樣一來，管理者靠技巧、直覺和信仰做決策，就是自然而然的事了。

菲佛在他兩本著名的專著《管理的真相》和《你所知道的管理都是胡扯》中，猛烈的抨擊了目前的這種“拿來主義”式的管理方式。菲佛的主張是采取“循證管理”，也就是盡量利用更合理、更深入的邏輯，充分援引事實，然后選擇正確的處理方法。循證管理認為，“直面確鑿的事實，明辨?zhèn)鹘y(tǒng)管理經(jīng)驗中真假參半的危險傳言，拒絕頻繁被誤認為合理建議的胡說八道，能給組織帶來更好的績效”。

發(fā)現(xiàn)糟糕的決策

對于許多公司決策者來說，一些眾所周知、無人懷疑的決策方式其實是要不得的，決策者必須要放棄這些做法。在菲佛看來，就算決策者不打算靠證據(jù)管理企業(yè)，那也必須首先放棄那些要不得的做法，這樣會使你的公司少受些傷害，尤其是以下三種最常見、對公司傷害也最大的做法：

一、隨意尋找標桿

學習別人的經(jīng)驗并沒有什么錯，但是通常人們尋找標桿的方式太過于隨意。績效最好的公司采用的方法，背后蘊含著什么邏輯，為什么這種方式管用，在其他地方應該怎么做，這些方面人們不做研究，只是一味模仿。

例如在1994年，美國聯(lián)合航空公司決定和西南航空公司爭奪加州市場，于是試圖模仿后者的做法：讓檢票人員和空乘人員身著便服、只飛波音737、飛行期間不再提供食品、增加航班次數(shù)等等。然而自聯(lián)合航空效仿西南航空后。后者在加州的市場份額沒有降反而更高了，聯(lián)合航空最終被迫放棄了這項業(yè)務。

人們隨意照抄的一般都是最可見、最明顯。大多也是最無關(guān)緊要的做法。西南航空的成功，歸根到底是它把員工置于首位的企業(yè)文化，而不在于檢票員和空乘人員穿什么衣服，選用什么飛機。菲佛認為，公司要想取得成功，要做的事情跟別的公司不一樣，因此在立標桿之前必須要先問問自己：“標桿的成功是不是在于你想模仿的實踐?某一做法和績效的改觀有什么關(guān)系?如果說不清，那很可能是一種迷信?！?/p>

二、看似有效的做法

假設(shè)一個人去看醫(yī)生，醫(yī)生對他說，“我要給你做個闌尾切除手術(shù)?！辈∪藛栣t(yī)生為什么，醫(yī)生回答說“因為我給上個病人做過，他病情好轉(zhuǎn)了。”聽了這樣的話，估計這個病人會拔腿就跑。

這個病人清楚的知道，無論醫(yī)生給前一個病人治療的多么成功，治病總要對癥下藥才行。但是在大多數(shù)公司里，管理層好像并不愿意采用這種思考方式。

在菲佛的研究中，許多高管都認為。凡是在市場上排不上第一或者第二的業(yè)務部門。都該賣掉。這些高管在上任之初，一般都會采取這種做法。他們好像是做了一套模板。不管碰到什么樣的環(huán)境，都一遍又一遍的照用不誤。用“過去的行為能對未來作出準確預測”來形容這些高管再合適不過了。由于考慮不充分，依靠其他公司過去的經(jīng)驗，引入績效管理和其他評測方式，大量公司因此陷入了困境。

三、未經(jīng)檢驗的意識形態(tài)

在菲佛看來，如果組織采取某一管理實踐，不是基于合理的邏輯或者確鑿的事實，而僅僅是管理者“相信”它能行得通，這樣會造成最嚴重的后果，因為它最難改變。

一個最好的例子就是采用股票期權(quán)作為薪酬策略。在本世紀頭幾年，西方國家出現(xiàn)了一大批企業(yè)破產(chǎn)和財務丑聞。高管在公司績效上說謊，他們賣掉股票，而其他投資者拿到的是一文不值的廢紙。造成這種結(jié)果的原因就是濫用股票期權(quán)。有專家認為，“往好了說，期權(quán)讓人們以短期為重；往壞了說，它讓人們作出捏造收入的欺騙行徑?！?/p>

曾有研究對435家被迫重新發(fā)布財報的公司和無需這么做的公司進行比較，發(fā)現(xiàn)股票期權(quán)在高管薪酬中所占比例越大，公司篡改收入的可能性也就越大。摩立特咨詢公司創(chuàng)始人羅杰·馬丁認為：“以股票為基礎(chǔ)的薪資制度，是在鼓勵人們提高期待，而非績效。最簡單的辦法就是哄抬股價。”

執(zhí)行循證管理的障礙

菲佛的循證管理思想來源于醫(yī)學上的循證醫(yī)學，在醫(yī)學上遵守證據(jù)是很好明白的。前期醫(yī)生行醫(yī)，靠的基本上是技巧而非證據(jù)。循證醫(yī)學不容易得到開展，因素在于實踐的困難太大。要怎么樣才能證實“放血”對病人的病情極少有改進效果?又該怎么樣證實青霉素不一定適合每一個感冒發(fā)燒的患者?這需要對不同的人群進行長期的對照試驗，同時排除一切可能對其產(chǎn)生影響的外界因素。

在管理領(lǐng)域推廣循證思維，比在醫(yī)學領(lǐng)域還難。公司不同于患者，要想找到兩家大體相同的企業(yè)是很難的：行業(yè)不同、規(guī)模不同、結(jié)構(gòu)不同、公司文化不同……適合于甲企業(yè)的策略，拿到乙企業(yè)可能會弄得一團糟。除此之外，執(zhí)行循證管理會遇到許多障礙，這些障礙許多都是人性的體現(xiàn)，如果不對這些障礙有清醒的認識，那么再談執(zhí)行就是無稽之談。

一、人們不愿意聽到真相

“報信人殺不得”，這句話蘊含著無窮真理。這也就是說，一般而言，通報壞消息可能沒法叫你受歡迎。人們總喜歡通報好消息，而不管消息的真假，這主要是因為大多數(shù)人似乎更喜歡聽到好消息。這里的重要認識在于，謊言由兩部分組成，一是說謊的人，二是傾聽者，后者以各種形式流露出“我寧愿聽謊話”的信號。

如果一個娛樂公司老總想要兼并一家經(jīng)營不善的賭場，現(xiàn)任賭場的管理層告訴他，他們知道問題所在，明白如何補救，那么這位老總會高興的走掉，滿心以為情況會有好轉(zhuǎn)?？扇绻麄兏嬖V老總，他們嘗試了所有的手段，可賭場的競爭力仍在下降。這時候，老總和他的團隊就必須考慮補救的問題，向董事會通報壞消息。雖然他不能輕松的離去，但重要的是他獲悉了事實，還有時間找到挽救的辦法。

菲佛的觀點是：實踐循證管理，你要先知道真相，越早知道真相越好，要是拖的太晚，做什么都無濟于事。這是因為，好消息不需要任何決策和行動，只有壞消息才有采取行動和補救失誤的需求。

二、商業(yè)思想的市場混亂

實踐循證管理還有一個障礙，就是商業(yè)知識市場的混亂現(xiàn)狀，這也是讓菲佛最不滿的一點。他認為任何一個神智健全的管理者、顧問或者改革推動家，一趟進商業(yè)知識市場這灘渾水，立刻就會被淹沒在無邊無際的沖突性、誤導性建議里。商業(yè)思想市場一直為若干互有糾結(jié)的問題所折磨。

目前世界上專門研究商業(yè)問題的雜志和報紙成百上千，市面上至少已經(jīng)有3萬本商業(yè)書籍，而每年新出版的還有大概3000本。但是這些書籍釋放出來的管理實踐，單獨而且并不連貫，甚至根本不可能以一種便于記憶、思考的方式組織起來。

此外，管理者從海量的商業(yè)書籍、文章、管理大師和顧問們那里獲得的建議，顯然是矛盾的。比如當今流行的商業(yè)書籍：《聘用魅力超凡的CEO》、《聘用為人謙遜的CEO》；《成為一家關(guān)注戰(zhàn)略的組織》、《不要在戰(zhàn)略規(guī)劃上浪費太多時間》……不勝枚舉。

更糟糕的是，由于或好或壞的建議往往難以區(qū)分，管理者經(jīng)常相信并且執(zhí)行有缺陷的商業(yè)實踐。出現(xiàn)這種情況的部分原因在于，顧問和兜售概念和技術(shù)的人只在乎能不能獲得豐厚回報，至于其建議是否確實能提高績效則不在考慮范圍。換句話說：倘若客戶公司的問題只得到了部分解決，那必然會成為咨詢公司的回頭客，從而給后者帶來更多業(yè)務。

如何評估管理理想

菲佛在書中不斷對那些不加理解就盲目運用商業(yè)知識的人進行勸誡，同時他對那些創(chuàng)造、包裝、兜售這些知識的人表示了不滿。他認為這些人應該好好想一想，不應該把早就得到檢驗或者早就被揭穿的陳舊想法偽裝成閃亮的新措施，應該為自己的建議提出更好的證據(jù)做支撐。

咨詢師、出版商往往把其行銷的管理理念當作是洗衣粉，只關(guān)心新東西，換個名字就滿心以為它有了什么改進。也許在時尚界這種為求新而求新的做法很迷人，但是用它來指導管理實踐的話，代價委實不菲。

福特在上世紀八十年代初由于日本進口車的影響而虧損嚴重，因此福特依靠“質(zhì)量復興運動”而一舉扭虧。但在扭虧后，福特的高層就放棄了“質(zhì)量”這個舊點子，開始追求創(chuàng)新和“革命”，咨詢公司建議福特進入零部件重復利用產(chǎn)業(yè)，開辦營業(yè)性的駕駛員教育項目等等。結(jié)果福特光重視新產(chǎn)品、新服務，卻喪失了它對質(zhì)量的重視，殘次品增加，被競爭對手搶占了先機，福特再一次陷入虧損。為了遠離困境，福特重新回歸“質(zhì)量”，只不過這一次打著“六西格瑪”的旗號，好讓它看起來像是“新”的。

有評論認為，“要是福特一直堅持全面質(zhì)量管理，也許能避免這些年折磨它的問題?！笨扇绻胍掖┰愀獾墓芾韺嵺`，改進良好的做法，那必須承認甚至贊美老點子。畢竟，陳舊但卓越總比全新而失敗好。雖然有些諷刺，可即便是創(chuàng)新，大多也是舊點子觸發(fā)的。不管是創(chuàng)造性的飛躍，還是漸進式的改良，都源自把其他地方的點子用新的方式調(diào)和起來。

如何借鑒成功與失敗的經(jīng)驗?有一種常見的研究方法是，把團隊或組織按績效高低分類，接著以調(diào)查、問卷的方式挖掘其過去，依據(jù)模糊、不確實的人類記憶發(fā)表文章。研究者用這些回憶來解釋贏家和輸家的差異，判斷使用哪些實踐。另一種相關(guān)、但更可疑的方法是，只收集贏家提供的、與贏家有關(guān)的回憶，并假定贏家之間的類似之處可說明它們成功的原因，哪怕輸家也采取過同樣的方式。

菲佛認為，研究人們的實時活動，而不是研究他們的回憶活動，能讓我們學到更多東西。倘若我們確實需要講述、傾聽成功和失敗的故事，并且希望拋開偏見、學到東西，或者我們應該尋找成功故事里隱藏的失敗，失敗故事中孕育的成功。這就好比，我們不該光看安然和WorldCom有哪些地方做錯了，更要看看他們哪些地方做得對。