永遠(yuǎn)依靠證據(jù)管理

一些企業(yè)管理者偏向某一管理理論，就力主在自己的企業(yè)中實(shí)施這種管理理論，是因?yàn)檫@種管理理論符合他本人的對人和組織的直覺，這種直覺就是他的盲點(diǎn)

成功公司不一定是榜樣

《當(dāng)代經(jīng)理人》：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖從成功的公司汲取經(jīng)驗(yàn)，這樣做有什么問題嗎?

杰弗瑞·菲佛：只學(xué)習(xí)和效仿幸存公司，尤其是最成功的那些公司，會使得人們對最優(yōu)、最安全實(shí)踐得出不完善的危險(xiǎn)結(jié)論。比如，和一般公司相比，采用冒進(jìn)、不同尋常做法的公司，要么績效更好、要么績效更差。可倘若只觀察績效最佳的公司，不觀察績效最差的公司，那么和戰(zhàn)略掛上鉤的戰(zhàn)略，似乎是那些很容易搞垮公司的戰(zhàn)略，而不是能帶來出眾效益的戰(zhàn)略。

而類似的，如果只觀察走專業(yè)化的頂尖公司，我們會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)時(shí)候取勝的都是集中、聚焦式戰(zhàn)略。要想避免學(xué)習(xí)到這種不全面的經(jīng)驗(yàn)，惟一的辦法是花更多心思，注意研究失敗的公司以及它們?yōu)槭裁磿。皇侵话涯抗夥旁诔晒Φ墓旧砩稀?/p>

《當(dāng)代經(jīng)理人》企業(yè)在選擇學(xué)習(xí)的標(biāo)桿時(shí)，應(yīng)該注意哪些原則?非本行業(yè)的榜樣企業(yè)如何選擇?

杰弗珊·菲佛：如果對“隨意找標(biāo)桿”這個(gè)問題稍微思考過后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自然會想到“我們選錯了標(biāo)桿，我們不該照抄別人怎么做，而該模仿他們怎么想?！钡@種回答只說對了一半，不同的公司，大多有著不同的戰(zhàn)略，不同的競爭環(huán)境，不同的業(yè)務(wù)模式。這也就是說，公司要想取得成功，要做的事情跟別人不一樣。對這家公司有利的事情，對那家公司可能就有害。借用本行業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)都免不了出問題，更何況是借用其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)了。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：現(xiàn)在人們都認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)者的力量是無窮”的，你對這種想法是怎么看的?好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什幺素質(zhì)?

杰弗珊·菲佛：廣為流傳的“領(lǐng)導(dǎo)者都是超人”的說法，其實(shí)是徹頭徹尾的謬論。沒有一絲一毫的證據(jù)表明，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者擁有魔力，總是能制定高明的決策和戰(zhàn)略，不需要一星半點(diǎn)來自手下平凡大眾的幫助。

對領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際工作情況的研究揭示，領(lǐng)導(dǎo)者生活在一個(gè)充滿混亂和不確定的妥協(xié)世界里，工作時(shí)間不斷被打斷，整天在短暫而無計(jì)劃的活動中跳來跳去，并在這些活動中試圖激勵、指導(dǎo)、影響員工，以求完成任務(wù)。我一直認(rèn)為，盡管領(lǐng)導(dǎo)者生活在混亂的職場，但展現(xiàn)并刺激好奇心也是他們的一項(xiàng)重要工作。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬才能不斷學(xué)習(xí)新技巧，掌握最佳的邏輯和證據(jù)，根據(jù)自己當(dāng)前所知改進(jìn)組織。要培養(yǎng)這種好奇心，領(lǐng)導(dǎo)者既要謙虛如學(xué)生，又要自信如導(dǎo)師。好的領(lǐng)導(dǎo)者知道該在什么時(shí)候，以什么樣的方式轉(zhuǎn)換這兩種角色。

推銷最佳證據(jù)

《當(dāng)代經(jīng)理人》：為什么循證管理很簡單，但在企業(yè)管理實(shí)踐中卻應(yīng)用的很少?企業(yè)管理者有哪些隋性和慣性?

杰弗珊·菲佛：多年前，有人曾經(jīng)問過管理大師德魯克，為什么管理者會采取糟糕的建議，而不是合理的證據(jù)?他毫不留情地說：“思考是很艱苦的工作，而管理恰恰是思考的完美替代品。”如果你愿意進(jìn)行循證管理，愿意開展艱苦的思考工作，你需要意識到自己的盲點(diǎn)。一些企業(yè)管理者偏向某一管理實(shí)踐，就力主在自己的企業(yè)中實(shí)施這種管理實(shí)踐，是因?yàn)檫@種管理實(shí)踐符合他本人的對人和組織的直覺，這種直覺就是他的盲點(diǎn)。

《當(dāng)代經(jīng)理人》；循證管理在實(shí)踐中推廣有一定的難度，我們應(yīng)該如何推銷循證管理?

杰弗瑞·菲佛：人們都喜歡鮮活而有趣的故事和案例，不喜歡詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、沉悶的數(shù)據(jù)，所以要想走出這個(gè)困境，就要用“怎樣才能賣的好的實(shí)踐，來推銷最佳證據(jù)”。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取的一個(gè)技巧就是找深得眾人贊美的大師和明星，利用他們吸引到的關(guān)注來推廣循證管理。我們用不著捏造這樣的人，這些人早就存在。戴維·薩克特就是這樣一個(gè)例子，雖然醫(yī)學(xué)界公推薩克特是當(dāng)代循證醫(yī)學(xué)之父，可面對這種贊譽(yù)，他卻異常的謙遜。在高度崇拜英雄的商業(yè)文化氛圍里，組織這種崇拜蔓延恐怕很難，但我們可以舉一些采用薩克特方法的英雄人物，讓他們來宣傳循證管理。

另一個(gè)技巧就是我們把有效的證據(jù)變得生動鮮活，從而吸引人們的注意力，并根據(jù)它展開行動。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：致力于執(zhí)行循證管理的企業(yè)主管，他們應(yīng)該怎么做?

杰弗瑞·菲佛：我有兩方面的建議。首先，要熟悉分析性和邏輯性的思考方式，以便能足夠成熟、明顯地消化商業(yè)研究結(jié)論。其次，在評估商業(yè)著作和研究時(shí)，要建立一套不同的標(biāo)準(zhǔn)。

使用合理的邏輯和分析，并不是說你非得去上個(gè)統(tǒng)計(jì)或科學(xué)方法課，它的意思只不過是，你需要對闡釋、邏輯和推論中存在的問題加以密切注意，這些問題，一經(jīng)點(diǎn)出即相當(dāng)明顯。比如一本流行的商業(yè)書籍《人才爭奪戰(zhàn)》(The War for Talent)，它舉出一個(gè)概念“獨(dú)立因素”，這個(gè)所謂“獨(dú)立因素”指的是有了人才之后的人才管理舉措，并羅列該時(shí)期的績效數(shù)據(jù)，并推測績效是因?yàn)槿瞬殴芾矶鴰淼模@明顯存在著因果順序顛倒問題。當(dāng)然，存在這樣問題的書不止這一本。

不要迷戀美國經(jīng)驗(yàn)

《當(dāng)代經(jīng)理人》：這次金融危機(jī)的爆發(fā)是否證明你關(guān)于循證管理的某些觀點(diǎn)?

杰弗瑞·菲佛：在美國金融業(yè)，很多企業(yè)不重視反饋的行為，也就是薪資體系的設(shè)計(jì)導(dǎo)致反生產(chǎn)力行為引爆了此次金融危機(jī)。直至今日，很多銀行和大型信貸公司的不少信貸人員仍按照他們放出的貸款數(shù)額拿薪水，卻不管這些貸款能不能及時(shí)還。此外，股票期權(quán)——管理者薪酬體系的重要組成部分，也慫恿高管們采取冒險(xiǎn)行為。因此，金融公司的高管們拿著其他人的錢去冒險(xiǎn)，銀行家們靠放貸大賺鈔票，打包式證券變成了毒藥就統(tǒng)統(tǒng)不足為奇了。薪酬體系并不是導(dǎo)致金融危機(jī)的惟一原因，但很明顯是成因之一。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：中國許多企業(yè)迷戀美國知名企業(yè)的管理理念和管理方式，但真正運(yùn)用成功的企業(yè)卻非常少，你對于中國的商業(yè)人士有什么忠告?

杰弗瑞·菲佛：對于中國的商業(yè)人士來說，了解事實(shí)，檢驗(yàn)不同政策與事件背后的邏輯，都是非常重要的。審慎思考我們在做什么、我們是怎么做的，以便從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，并對各項(xiàng)決策嚴(yán)加分析。這次金融危機(jī)也對中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)提醒，那就是其他國家的企業(yè)不能再盲目追隨美國企業(yè)和政府的做法。我們應(yīng)該意識到，沒有管控，管理者不可能總是做正確的事。