只有Ａ級選手才有資格面試別人！

如果你的直覺說：“唔，我喜歡這家伙”，那么繼續面試，收集那些支持或者推翻你直覺的數據吧。如果你的直覺說：“不!”，那就立刻開溜吧。當你的本能說“不”的時候，你要相信自己的直覺，而說“是”的時候，則不可輕信

面試官才是交流的舵手

Q：面試官認真的準備了很多問題，但應聘者因為性格比較靦腆、內向，回答的很少。面對此種情況，除了追問外，還有哪些方法能激發應聘者多談?

A：我們找到的最好的方式無疑是“讓自己變得好奇”。在英語語境中，這就意味著問一下以“what”或者“how”開頭的問題，或者對應聘者說：“請告訴我更多!”這種方式之所以有效，是因為它是完全開放式的。

例如，你問：“你覺得最值得你驕傲的技能是什么?”應聘者回答：“我是工廠生產底層的一個很好的技術人員。”那你可以更近一步：“為什么這樣說?”應聘者可能會回答：“嗯……我比別人更有效率。”接著問下去：“可以舉例嗎?”這時應聘者又會給你多一些信息。你可以不停地問一些“what”和“why”的問題。“結果如何?跟之前比呢?之后發生什么事?你具體做了些什么?你的老板覺得怎樣?”用你的問題不停得發掘他的回答，直到他的靦腆、內向不再成為你們之間溝通的障礙。

還有一點值得面試考官的注意，那就是如果你問應聘者：“你的弱點是什么?”時，被面試的人或許不說話或者不喜歡回答。換一種措辭吧。這里有一些其它的選擇：你不喜歡做什么?這個職位的哪個方面讓你覺得無趣?之前的工作令你最失望和低落的是什么?你最想避免做什么?等等。

Q：一般的面試都是由面試官主導。但在有些面試中，應聘者因為積累了豐富的面試經驗，并且非常熟悉面試官的心理。在此情況下，面試官該如何做?

A：不能讓選手喧賓奪主!作為一個面試官，你是你們之間交流的舵手。開始的時候應該設好期望值：“我們都沒有很多的時間。所以我建議你先讓我了解你，然后我會給機會讓你了解我。你覺得可行嗎?”候選人多數會點頭，這就意味著你掌握了控制權。接著，在面試過程中持續地引導候選人，告知他你已經了解了情況并轉向下一個問題。“聽上去你做的很成功。那你還有些什么其它技能呢?”當有些候選人想控制局面的時候，他可能會說“我很樂意再談談這個問題”，你的反應應該是“在最后的時候我會給你機會問問題，到時你再說這個，好嗎?”之后問你的下一個問題，就這樣將面試進行下去。

Q：想要招聘到一名優秀的銷售人員，除了面對面會談的方式，還有哪些測試方法?

A：可以用行為測試(例如，讓應聘者在招聘小組面前模擬主持一個銷售會議)和評估中心(他們喜歡關注應聘者的性格和人品，而不是技能)。我們還沒發現任何證據——不論是來自我們客戶的直接經驗還是出版界的數據——能證明這兩種方法的有效性。如果你確實在用這些方法，或者其它形式的能力測定方法，我們建議只把這些方法當成一種淘汰的工具，而不是決定聘誰的最終決策標準。換句話說，沒通過這些測試的人可以淘汰，但不能僅僅因為某人通過了這些測試就聘請他。

直覺是用來PASS選手的

Q：在面試中，面試官的直覺可信么?如果有的選手在技能、意愿以及企業文化上，都比較符合要求。但面試官的“第六感”卻認為這個應聘者不合格時，是應該相信直覺還是應該相信流程?

A：如果你的直覺說：“嗜，我喜歡這家伙”，那么繼續面試，收集那些支持或者推翻你直覺的數據吧。如果你的直覺說：“不!”，那就立刻開溜吧。當你的本能說“不”的時候，你要相信自己的直覺，而說“是”的時候，則不可輕信。

Q：假如面試官本身的素質和能力沒有達到一定的高度，對于A級選手的判斷不夠準確。這個問題應該如何處理呢?

A：這真的是個問題!在理想狀態下，你們團隊中只有A級選手才有資格面試別人。如果不能每次都做到這樣，那么一個A級經理應該隨后檢查和測試面試筆錄和計分卡。如果你讓B或C級選手參與招聘，他們只會找到更多B級和C級選手。

Q：中國文化中，有做“老好人”的傳統，不愿意輕易去得罪人。所以，即便給應聘者之前的雇主打電話，也未必會有人說實話。在這種情況下，如何判斷應聘者在面試時是否在偽裝?

A：在任何文化背景下都很少有經理人想冒犯別人，在中國更是如此。遇到這種情況你有兩件事可做：首先，讓前任雇主給這個雇員打個分(1～10)，當你聽到某個分數，可以問他：“這個人要多做些什么才能給10分?”或者“這個人想得10分的話應該怎么做。”這樣就能從前任那里得到更多的信息，特別是當他給了前任雇員7、8分的時候，什么評價都沒有顯然是很難的。第二件事是掛斷電話后問問自己：“剛才他是否高度贊揚了這個雇員，還是只是用含糊其辭的陳述回答了我的問題?”A級選手基本上會獲得大力推薦(推薦人會很興奮，說很多贊美的話語)；B或C級選手則更有可能獲得一些聽上去還不錯的中性評價，但卻缺乏那種你在A級選手那邊得到的激動和熱情。

Q：人都不是十全十美，有些應聘者在技能、意愿、企業文化上都比較符合，但對方明確表示，只能在這個企業服務一段時間(比如說，一年)。對于這種選手，是應該舍棄，還是留下?

A：如果你手中的計分卡告訴你，他值得你用一年，那么這個人你就可以請。如果計分卡讓你想把他留得更久，那還是現在就放棄吧。

預期不明朗時的招聘原則

Q：在面向招聘者的記分卡的設定中，應該把握哪幾個最重要的原則?當一個新產品和新商業模式還處于測試期時，其未來前景本身也很難預測。在此情況下，招聘A級選手時，應該如何設定記分卡?

A：在未來預期不明朗的情況下，打記分卡是很困難的，這也許意味著你還沒準備好聘請人來擔任這個職位；或者記分卡上應該寫明類似“請確定一種能產生1000萬美元的新產品的規格”，但這樣等于把預測未來的任務加在了你要聘請的人身上了。

如果在確立清晰的記分卡標準之前，你還沒做好聘請的準備，那么在原則方面，這里可以提供幾條：(1)可以為記分卡設定12個月的期限；(2)工作結果越量化越好(例如，到2010年把銷售業績從1000萬提高到2000萬，而不是籠統的“提升銷售業績”)；(3)注重公司文化的融合和建設能力，而不是崗位的職責。因為大多數能力很強的人都不能和公司的文化很好地契合，這和技能是沒有太大關系的。

Q：對于那些非常關。薪酬待遇的應聘者，面試官應該如何對待?尤其是當招聘企業的薪酬沒有很強的競爭優勢時?

A：這是一面巨大的紅旗。你總是會從那些對他們的工作和機會充滿熱情的雇員那里獲益，而不是從只對薪酬有興趣的一群人。我們建議客戶避免聘請那些過度關心薪酬和福利的員工。(杰夫·斯瑪特(Geoff Smart)系斯瑪特顧問公司董事長兼CEO，蘭迪·斯特里特(Randy Street)系斯瑪特高管培訓中心總裁)