盧文兵：我只服務于我的準客戶

小肥羊在供應鏈管理中實行嚴格的“客戶層級制”，即每個員工、部門、店面，分公司，區域總公司都有其精準的目標客戶，他們的工作使命就是以“客戶是上帝”的原則來服務各自層級上的準客戶，與此同時，服務水平的高低直接與他們的績效相掛鉤

蒙牛之所以能跑出火箭般的速度，其根本原因在于超強的供應鏈管理，在短短5年間其價值從100萬人民幣增值到320億港元，產生了千倍增長。同為內蒙古知名企業的小肥羊。在那只可愛的小羊羔標志的蠱惑下，亦在短短10年內從小作坊的松散企業聯盟，蛻變為一個家喻戶曉的中餐品牌，目前在中國，小肥羊是除肯德基和麥當勞之外的第三大餐飲企業。

小肥羊深具價值的品牌形象背后的支撐是什么?從對小肥羊現任總裁盧文兵的采訪中。《當代經理人》得知。這源于小肥羊一直在努力并逐步成長為一家實施客戶層級制的現代化公司的實踐。所謂“客戶層級制”，即每一個員工、每一個部門、每一個區域總公司、每一個分公司、每一個店面都有其精準的目標客戶，每個個體和組織的工作使命和工作任務就是以“客戶是上帝”的原則來服務各自層級上的準客戶，與此同時，服務水平的高低直接與個人、部門和公司績效相掛鉤。另外，盧文兵亦表示，從組織結構上說，小肥羊是目前國內惟一一家真正實行供應鏈管理的餐飲企業，在清晰的供虛鏈信息系統主導下，其客戶層級制真正落到實處。

在早期，小肥羊成長之快源于其創始人張剛的寬闊胸襟及遠大志向，張剛深深懂得“財散人聚，人散財聚”的真理，繼第一家火鍋店的成功運營后，伴隨加盟店的急劇增長，張剛實行分散化的股權激勵機制，即大區經理在小肥羊總公司占有小股，并在大區總公司占有30％-40％股份，與此同時在各自大區所有店面占有小股，正是這種有效的股權激勵制度，小肥羊得以在很短時間內聚集了人氣，迅速擴大品牌影響力。

眼前的盧文兵穿著干凈樸實，走路穩重有力，笑起來瞇著眼睛。因為多日的勞累眼袋明顯，但這卻掩蓋不住其對事業的熱情和干勁。

2002年，小肥羊品牌影響力迅速擴大，盧文兵成了小肥羊的股東。緊接著，在2004年做完蒙牛上市項目的盧正式加盟小肥羊，負責上市項目。如今再望，盧的頭銜是小肥羊總裁，而不是主管財務的副總裁。面對《當代經理人》的“何以不做壓力較小，但收益頗豐的財務工作，而選擇了高強壓力且從未做過的運營管理”提問時，他坦承地告訴記者，當初進入小肥羊，并未想到自己未來會走上主抓運營管理的道路。剛從乳業脫身，因于對餐飲行業調查的不夠深入，盧文兵高估了小肥羊的實力，“進入小肥羊后，我才發現，當時的小肥羊離上市還有很長一段距離要走。”“開弓沒有回頭箭”，盧毫不謙虛地對記者說，“我是一個意志力極強的人，只要困難擺在了我面前，我絕不會退縮，困難從來無法從我身邊逃走。表面上看，很多人可能不相信我是這樣的人，但我就是面對挑戰不退縮，從來不被困難嚇倒。”或許正是盧文兵這種不畏困難的超強意志，使得小肥羊在自2004年以來的加盟店整頓，以及一系列現代企業組織架構塑造中，甚至包括在信息化的陣痛都能一一化解。

◎對話盧文兵

股權分散化

《當代經理人》：目前中國內地餐飲市場規模高達一萬四千億人民幣，但其中大型企業少，品牌企業少，多處于小而散的階段，相比之下區區七百萬人口的香港卻有四、五家餐飲上市公司，內地餐飲企業為何如此弱小?

盧文兵：首先，中國大陸服務理念太弱，精致化程度低，站在顧客角度想得少。為什么很多餐館只能火三年?諸多店面一旦火到一定程度，品質就降了下來，創新沒有了，價格反而上漲。像小肥羊每個店里都有一桿秤，為什么?因為不少店經理曾干過缺斤少量的事，“那么多客人在排隊，少給肉也沒事，還能多賺點錢。”消費者一看這店花得比以前多了，量卻少了，服務也不好，自然就不再來；第二、不能規范管理，中國中餐企業95％以上都是個體戶，沒有管理部門，一個老板弄三四個人。一個店經理，老板直接管店經理，財務亦不規范，也無相關人力資源部、品質部和采購部等。其實在競爭中，關鍵是服務、品質，讓消費者得到最大價值。

《當代經理人》：眾所周知，小肥羊之所以能在短短十年間做到如此規模，與其創業初期實行的分散化股權激勵方案有很大關聯。那么，這個股權激勵方案具體是怎樣的?其中有哪些細節?

盧文兵：的確，我們的股權方案比較特別，2001年以來，我們把分散化股權進行了制度化，這與總公司高管層特別能放手有很大關系。我們在各個區域設立股份公司。每個區域股份公司的老總是小肥羊總公司的股東；與此同時，他在所在區域的每個店都持有30％～40％的股份，其中每個店又都是有限公司，小肥羊總公司又是這個股份公司的大股東，而區域老總是小股東。年底每個店利潤超額的一部分，會被用來發獎金。三四年過去后，每個區域老總都特別能干，為什么?很明顯，這種股份安排調動了積極性。從目前管理狀況看。有股份的區域管理比沒有股份的區域管理強。當然，各區域以及各個分店的財務、采購以及物流管理則是統一的。

客戶層級制

《當代經理人》：小肥羊如何做好了供應鏈管理?在供應鏈管理中，如何做好采購是其中的關鍵環節，在采購上，小肥羊有什么特色之處?

盧文兵：過去競爭是單個企業之間的競爭，如今則是供應鏈上的競爭，也就意味著你要把供應鏈上的每個環節都做好，讓你上游的供應商，下游的顧客價值最大化。小肥羊是目前在餐飲業中唯一一家有強大后臺實施供應鏈管理的企業。其中羊肉50％自產。50％租賃，租賃之后，我們實施精細化管理；另一個是庫存戰略，庫存以及配送也都租用第三方。

采購是供應鏈當中的重要環節，幾種大的商品實施集中采購，像可口可樂、匯源、蒙牛等都是我們的合作伙伴。另外，我們還有區域性采購，像新鮮蔬菜，需求量特別大，沒有一家供應商能供應完，就只能在各個區域找一家或幾家供應商。較為集中的采購方式，既可以降低成本，亦可保證質量。系統裝修材料我們也是集中采購，但采取實質性和虛擬性采購相結合。所謂實質性采購是要確定到哪個公司采購；所謂虛擬性，指在該公司的某個區域付款拿貨。

《當代經理人》：在實施供應鏈管理中，你覺得最核心的是什么?又是如何把這種核心進行制度化呢?

盧文兵：最核心的是要關注供應商，關注供應商的供應商，供應鏈是什么?從自身企業延伸到你的供應商、到供應商的供應商，甚至繼續在供應鏈上延伸。在每個層級上，達到客戶價值最大化。我們的管理策略是，從公司管理部門，到供應鏈上的每一級客戶，都要求給下游客戶提供最好的服務和產品。

我們建立了嚴格的客戶層級制；作為總裁，我的客戶就是副總裁，我要服務好副總裁，各位副總裁要服務好他所管轄的部門，他管轄的部門服務好各個分公司。各分公司領導服務好他自己所管理的客戶，最終服務到店面，店面要服務好客戶。

我們經常做客戶意見反饋，你為客戶服務得怎么樣?我們有一個考核部門，主要考核你的工作情況，目標是否達到?考核完后，你要是對我沒有需求，你做不好，就要懲罰你，從獎金、工資到福利等。

到年末考核的時候。我們有一個數字報告，一年里你干了哪些事，哪些事做得不好，一目了然，根據你年初的工作目標，總結是否完成，為什么完成了?進行梳理和考核，然后打分，再行獎罰。

《當代經理人》：說到數字報告系統，小肥羊是否已經成功施行信息化?事實上，無論是實行一項新制度，或推出一個新的應用系統，員工中都會產生阻力，小肥羊如何克服了這種阻力?

盧文兵：一旦實行了信息化，就可以看到每一家店營業狀況，每道菜賣得怎樣。目前我們已實現辦公自動化，員工姓名、配送原料、會議通知等公司所有信息全都整合在OA系統中。作為連鎖企業，必須有良好的內外部網絡，唯有實現整個供應鏈系統的信息化，效率才能最大化。

的確在2004年下半年時，信息化阻力非常大，幾乎就要停滯了，最后公司定了個規矩，如果你不配合信息化，明天就下崗回家；與此同時，加大信息系統架構等的業務培訓。如果你信息化做得好，公司給予獎勵，就這樣硬推下去，半年后，一點阻力沒有，需求反而增加，如今回想起來，當年的百般曲折仍歷歷在目。

員工絕對市場化

《當代經理人》：外界一般認為，在餐飲行業，員工的整體素質較低，小肥羊如何解決此問題?

盧文兵：市場經濟中，做任何企業都能上市，其中的重要關鍵點是你怎么去用人，怎么去留住人。我如今可以自豪地說，小肥羊是一家非常現代化，有眾多股東的上市公司。我們面向社會公開招聘，首先招聘信息在公司內部公開；另外，我們的招聘是一級級的承接關系。我只管副總，副總以下的招聘，以及部門的副總招聘我從來不管。有時我碰到有朋友的大學生子女想去我們那干。我說你千萬別找我，我絕對管不了，作為總裁，我的權利只在管副總裁，你要應聘副總裁，我可以來面試，我不能干涉副總裁招聘、部門負責人招聘。如此，企業內部管理起來就相當簡單，你干不好我就懲罰你。

直到現在我們董事長張剛的妻子，從未去過我們在包頭的小肥羊總部。他對妻子說雖然你很想去，可是你去了以后，其它股東怎么辦?目前公司所有股東沒有任何親屬關系，有時候是朋友，但絕對不親密。大家都是在這個體制里共同研究，想辦法抓企業，更是在努力把工作做實。民營企業要想做大，一定要擺脫家族命運。

《當代經理人》：小肥羊現在的最大競爭對手是誰?未來發展的最大障礙是什么?

盧文兵：在整個中餐領域，小肥羊恐怕已無競爭對手，不過在各大區域市場，競爭對手非常多，在區域市場比較強的分公司經理在運營中可能采取了一些創新手段，業績好，市場份額自然更高。說到最大障礙，恐怕就是超越自己，尤其服務理念上要一直鞏固和提升，而其中中高層管理人才缺失是個大瓶頸，不過我們已經有一個基地正在做中高層培訓。