如何把采購成本降下來？

在中國，說到采購經理，大多數CEO們腦中蹦出的肯定是“吃拿卡要，腐敗”，甚至已經把其當作一條亙古不變的真理，雖然你很清楚這違背商業倫理……

據資料顯示，70％以上的企業，其采購支出占銷售收入的40％～70％，這就意味著采購支出吞噬著極高的毛收益。從事采購和供應管理工作長達10年的IBM中國公司前采購總監謝勤龍表示，一旦采購成本壓縮下來，其利潤回報非比尋常，尤其是在當前全球經濟危機大勢之下，更是值得無數企業進行深深的實踐。

把采購放在戰略地位

沒有哪個投資者不關心利潤率，而利潤率對企業高管來說，如同懸在其頭顱之上的達摩克利斯之劍。大危機下，各大公司財報紛紛爆出利潤率大幅下降的壞消息，即便在利潤率比較高的IT行業，惠普的利潤率也僅僅保持在5％左右。

那么究竟如何提高利潤率呢?中國企業想到更多的是產品降價、降薪裁員、壓縮經銷商分成等，但謝勤龍告訴《當代經理人》，壓縮采購成本，是提高企業利潤率的最大杠桿。假設某公司采購占公司所有支出的80％，而當前利潤率僅為20％，為了生存下去，作為CEO新的年度目標是將利潤提高到4％，即翻番，怎么辦?很簡單，降低采購成本2.5％，就可使利潤翻番，達到4％。

1998年，時任IBM中國公司采購總監的謝勤龍的年度績效為降低采購成本的4.5％，而曾任清華紫光集團項目經理、ABB低壓電器公司采購主管、供應部經理的謝當年超額完成至5.2％，并因此獲得主席特別獎。在IBM百年歷史上，主席特別獎從未頒給過任何一位采購經理；1999年，績效目標為4.5％～5.5％指標，超額完成6.2％，2000年，績效目標為6.5％，該年由于身體原因，謝勤龍離開IBM；2006年，IBM把全球采購中心搬至深圳以降低采購成本；時至2009年上半年采購績效目標為10％。直到現在IBM利潤率仍保持在10％左右，而其重要法寶就是不斷降低采購成本。謝勤龍表示，對于中國廣大成長型企業而言，降低采購成本是企業長治久安的重要基石。

不過直到現在，中外企業在采購認知上存在著巨大差異，謝向《當代經理人》表示：第一、在理念上，中國采購經理就是吃拿卡要，在國外，采購被賦予戰略意義，對利潤起到重大杠桿作用；第二、組織上，在中國被稱為供應部長，地位遠遠低于銷售總監；而在跨國公司采購經理多為資深副總裁，其對采購人員的要求遠高于銷售經理；第三、我們把供應商看作孫子，偷我們錢的賊，把客戶當大爺，而我們是誰呢，角色相當尷尬，而在外資企業，無論是供應商，還是客戶之間都是伙伴關系。

如何進行采購?

假設企業已經建立了采購的戰略地位的認知，那么在采購的具體執行上解決好哪些問題才能真正做好采購?謝勤龍羅列了需解決好的十個問題：1、買什么，即采購物資的定位，我們要什么?因為不同物資的采購策略完全不同；2、供應商的選擇，在供應商A、B、C都能供應的情況下，我們找誰采購；3、采購價格的判定和如何獲取最低價：“在超市賣1元的礦泉水，酒店售價2.5元，香山半山腰為5元，珠穆朗瑪峰上天價，當供應商選擇越來越少時，商品價格就越偏離其本來價值。多少價錢買，向誰買，其實是一個采購技術問題，這也是一門科學”；4、如何買?包括采購技術和采購談判；5、如何決策?即采購的組織流程和職責劃分；6、如何避免腐敗?即采購的內部監控和審計，“在中國企業多開發票，為什么能暢行無阻呢?其本質在于4種職責未分開：申請人、采購人、收貨人和付款入，一旦一個人扮演完了四種角色，公司就根本無法查出誰的過失?！?、什么樣的人來買一一采購人員的管理與培訓；8、買多少?9、何時買?“經濟危機之下，‘買多少’以及‘何時買’是中國制造業當前的最大問題，采購源源不斷，但市場銷售預測卻不準；買來了原材料，卻不領走生產，導致庫存成本巨額。事實上，計劃是庫存的前提，庫存是計劃的結果，其實是同一個問題。”10、采購活動如何進行評估?采購活動的績效必須能支撐公司績效，銷售不好，采購也不會好到哪去。

1999年IBM獲得美國《采購》雜志最佳采購組織的殊榮，原因何在?報道顯示，首先，在于其堅持了較高的商業道德，這源于IBM對審計的重視，審計部門直接對董事會負責，而不僅僅對財務部負責；2、為供應商保密，充分利用供應商信息。雖然《招標法》要求公正、公平、公開，但只能約束國有企業，因為這已經違背采購基本原理?！耙淮笈鷸|西，通過幾個月的努力，價格殺了下來，一旦按國家要求公開后，競爭對手看到了，就找該供應商談，他拿的價格怎么那么低，我也要以這一價格買，而且量比他大。對甲方不利，對乙方不利，而對競爭對手有利，顯然雙輸?！?、做專業采購，“要懂產品，而不僅僅是殺價，你要做到比供應商還懂這個行業。其實并不難，時常讓供應商A、B、C來講課，博采眾家之長，因為他們肯定互相揭短”。4、不僅了解產品，還要了解行業發展規律，“如，現在電腦作為固定資產折舊已從5年降至3年，而一般電腦僅能用2年，在資產上浪費了2／5。而如果改成租賃，就可以將其列為收入，少算收人所得稅。IBM中國的電腦、車輛，甚至司機都是租來的，是個典型的輕資產公司，這叫‘稅收擋板’，能加速折舊，美國很早就對此有限定，而中國政府才剛剛開始限定。不僅大公司，甚至私營企業也可以考慮成為輕資產公司?！?、獲得最低價格的談判能力，“如今130美元都住不進去的中國大飯店，IBM卻可以拿到70美元，可最終IBM選擇了60美元的國貿飯店，但可享受中國大飯店的諸多設施?！比缃?，IBM成立了采購服務集團，外包很多全球500強的采購業務。

供應鏈管理的競爭

當然，采購只是整個供應鏈管理上的一個重要環節，如今供應鏈管理已上升至競爭的核心點。資料顯示，70年代，企業之間的競爭集中于生產管理；80年代，質量管理；90年代，銷售管理；2000年，客戶關系管理；2002年供應商關系管理；2005年以來，企業競爭上升至供應鏈管理，在這其中處理好與戰略級供應商關系對企業具有生死存亡的意義。

2000年，全球有三大手機廠商諾基亞、摩托羅拉和愛立信，其中愛立信位列第一，是手機業務中世界上最多專利的擁有者，歐洲最大的電信公司，諾基亞僅排在399名?？?年后的今天，愛立信手機幾乎在全球消失了，為什么?謝勤龍給出了答案。

2000年，位于辛辛那提州的愛立信和諾基亞共同的手機芯片供應商飛利浦，因閃電遭遇10分鐘大火。接下來，擺在愛立信和諾基亞高層面前的是加急傳真，“尊敬的客戶，您要的芯片不能送達，給您造成的損失非常抱歉，您的芯片最遲要于下個月送達，深表歉意?！?/p>

愛立信和諾基亞該怎么辦?“換一個芯片廠商”，“再查查庫存”，“天災人禍躲不了，只能等著”?愛立信選擇了最后一種；而諾基亞總裁以及主管全球供應的副總裁連夜飛往辛辛那提州的工廠，駐扎兩周，取得芯片優先獲取權，能生產多少要多少，人和設備都搬至另一家工廠，繼續生產。最終諾基亞贏得了100萬個芯片，雖然杯水車薪，但卻使諾基亞手機在北京市場僅脫銷2周，一臺手機賺37美元，而愛立信每臺賠償37美元。與此同時，諾基亞改造手機芯片制造工藝的設計，避免飛利浦這一單一貨源，在日本和上海建立新供應商，如德州電器等。

供應商管理的失敗，僅僅是愛立信在供應鏈管理上效率不高的一個很小縮影，第二年愛立信手機業務巨虧12.6億，再然后就只能看到索愛了。