聯(lián)邦快遞：偶像的煉造

細節(jié)的復制往往是最困難的，面對“聯(lián)邦快遞的經(jīng)驗是否能夠復制”的問題，陳嘉良毫不諱言，“當然可以復制，只不過這需要長時間的堅持與對細節(jié)的苛刻，而往往很多企業(yè)都做不到，因為貌似簡單的事情往往是最艱難和成本最高的。”

如果你足夠細心的話，你會發(fā)現(xiàn)從握手這一簡單的禮儀動作中，就可以一窺歐美特別是美國企業(yè)與日韓企業(yè)在風格上的差別。相比于日韓企業(yè)領導者溫文爾雅的“溫柔式握手”，陳嘉良遞過來的無疑是熱情而又力道十足的“激情式握手”，這位聯(lián)邦快遞的第一位華人總裁，已經(jīng)為聯(lián)邦效力了24年，但是從第一個照面的禮儀動作中，你依然能夠感受到這位中年男人滿身的激情。

在同中國本土的快遞企業(yè)的領導者交流時，他們所尋找的標桿企業(yè)竟然有著驚人的相似，那就是聯(lián)邦快遞。記得星展急便快遞總裁陳平曾不止一次地提到他對聯(lián)邦快遞的推崇，“這是我們這個行業(yè)的偶像”，《向聯(lián)邦快遞學客戶服務》的書便擺在他的辦公桌上。作為運營這家偶像級企業(yè)的中國區(qū)總裁的陳嘉良，顯然也有著一張“偶像臉”——第一份工作、服務25年、從掃街跑單的客戶主任到第一位華人總裁，這張“臉”的確“明星氣”十足，如果陳嘉良開通了twwitter(推特)的話，或許會是“粉絲”最多的“偶像”之一。

陳嘉良不愿意強調“偶像的自己”，更愿意人們來關注“偶像的企業(yè)”。即便是談起自己在《波士堂》上的出彩表現(xiàn)，他依然將其解讀的公私分明。“我之所以上這個節(jié)目，是因為我代表聯(lián)邦快遞，也是為了分享聯(lián)邦情懷，讓公司的員工從我身上看到公司的理念與價值觀。”上完節(jié)目后，他讓人將當期的視頻刻成光盤分享給公司更多的員工。

“員工是我們最大的財富”，陳嘉良不厭其煩地為《當代經(jīng)理人》舉著各種實例來佐證聯(lián)邦快遞的理念，這或許是他的香港與臺灣的生活與工作所形成的良好習慣。因為更像歐美人，他更喜歡用各種小故事和例子來讓人們理解“即便是偶像也是由一點點細節(jié)煉造成的。”

陳嘉良如今的生活很多時候都是在天上度過的。“我平均每周都出差”，陳說這幾乎已經(jīng)成為了生活的常態(tài)，而每到一個地方要做的事情也幾乎沒有任何差別——拜訪客戶、與員工交流、與經(jīng)理溝通。陳在采訪中重復最多的就是“員工”、“交流”、“一線”這些關鍵詞。“管理者只有常常深入一線，才能知道真實的情況，才能讓決策準確有效。”陳說，每次在一線的交流都能讓其收獲很大，或許是因為他自己本身就是從一線最普通的一員做起的，所以他更知道如何讓員工真正感受到被關注，而很多問題也是在一線找到的解決答案。一次，陳嘉良到投遞站與員工交流，發(fā)現(xiàn)很多人對于公司配備的專用鞋頗有意見。由于投遞員每天要跑很多路取送快遞件，如果鞋不好，會又累又不舒服，25年前陳也有這樣的體會。于是，他讓公司為每個投遞員配備了一雙專用鞋，“鞋價格雖然很貴，但卻讓員工感到公司真正的關心”。可如今又出現(xiàn)了異議聲。原來，由于只有一雙鞋，投遞員沒辦法換鞋，而他們每天要跑很多路，出汗不可避免的。原因找到，陳馬上安排每人加配一雙。

“這看似小事，但員工需要解決的往往都不是大事，正是這些細節(jié)讓員工對管理者和企業(yè)得出最真實的判斷和評價。”陳嘉良告訴《當代經(jīng)理人》，聯(lián)邦的PSP理念就是要讓員工成為公司真正的財富。“照顧好我們的員工就是照顧好我們的客戶，在員工身上所付出的成本，會在客戶身上看到利潤的回報。”

細節(jié)的復制往往是最困難的，面對“聯(lián)邦快遞的經(jīng)驗是否能夠復制”的問題，陳嘉良毫不諱言，“當然可以復制，只不過這需要長時間的堅持與對細節(jié)的苛刻，而往往很多企業(yè)都做不到，因為貌似簡單的事情往往是最艱難和成本最高的。”的確，對于中國的很多企業(yè)來說，像聯(lián)邦快遞一樣的苛求，無疑是奢侈的。三代尚且才勉強培養(yǎng)出一貴族，卓越的企業(yè)也絕非一朝一夕之功。聯(lián)邦快遞內部的一名員工告訴《當代經(jīng)理人》，他的工號是“5”開頭的，“老板(陳嘉良)的號應該是‘2’開頭的，因為聯(lián)邦快遞員工的號都是惟一的。不過，即便是在中國區(qū)，已經(jīng)服務24年的陳也不是資格最老的。”

◎對話陳嘉良

分享是競爭的更高境界

《當代經(jīng)理人》：一直以來，聯(lián)邦快遞始終是中國快遞企業(yè)的偶像。作為在聯(lián)邦快遞服務了24年的“老兵”，就你的理解，聯(lián)邦快遞這么多年來始終能夠屹立行業(yè)領導者的秘訣是什么?

陳嘉良：加人聯(lián)邦快遞24年來，我的總結就是，聯(lián)邦快遞的企業(yè)文化、經(jīng)營理念是我們能夠始終處于行業(yè)領導地位的要訣，這不是空洞的說辭，而是在聯(lián)邦快遞切實的執(zhí)行。

第一，聯(lián)邦快遞自創(chuàng)立以來一直秉承“使命必達”的企業(yè)文化和經(jīng)營理念。這是一種上至公司管理者下至普通員工都身體力行貫徹的企業(yè)精神，我們在確保向客戶提供優(yōu)質服務的同時，也保證與員工、合作伙伴以及供應商之間的互利互贏的關系。

第二，聯(lián)邦快遞獨特的經(jīng)營理念——PSP理念。所謂“PSP”即“員工(people)、服務(service)、利潤(profit)”，是由公司創(chuàng)始人暨現(xiàn)任集團總裁施偉德先生創(chuàng)建的。它的基礎是：我們照顧好我們的員工，他們就會很好的服務于客戶，幫助公司獲得利潤。而我們將得到的利潤又會分配給我們的員工，接下來這個循環(huán)的模式將持續(xù)下去，又提高了我們操作的效率和利潤。這樣創(chuàng)造了員工、客戶和公司之間的三贏局面。

《當代經(jīng)理人》聯(lián)邦快遞進入中國這么多年，在本土化的發(fā)展上，始終做的相當出色，作為聯(lián)邦快遞的第一住華人總裁，回顧這么多年的發(fā)展，你在這方面的最深體會是什么?

陳嘉良：的確，自聯(lián)邦快遞1984年進入中國以來，我們就中國市場有著長期承諾。在將近25年的發(fā)展過程中，公司經(jīng)歷也見證了中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展、國力的增強而給快遞物流行業(yè)的發(fā)展壯大帶來的各種機遇。在這期間，作為從業(yè)者，我們始終把先進的操作經(jīng)驗和科學的管理手段引進國內，實行本土化管理、培養(yǎng)人才；把先進的經(jīng)驗分享給國內的同行，我們不懼怕是否培養(yǎng)起本地的競爭對手，因為我對競爭的理解是更多有合作的意義，只有大家都發(fā)展起來了，一起把這個基礎蛋糕做大，那樣整個行業(yè)的參與者才能發(fā)展得更好，從而有助于提升整個行業(yè)的服務水平。

同時，中國也在努力地創(chuàng)造一個開放、透明的營商環(huán)境，讓我們有信心把更多的服務推向這個市場。從外資快遞企業(yè)的政策不斷地開放，從禁止到合資再到允許獨資經(jīng)營，從只能從事國際業(yè)務、大件業(yè)務，到如今允許經(jīng)營國內業(yè)務，這都給我們的發(fā)展提供了很好的政策環(huán)境。

領導者的成功來自一線

《當代經(jīng)理人》：從最初步入職揚，你就從聯(lián)邦快遞的客戶主任開始，到如今已經(jīng)在聯(lián)邦快遞服務了24年，而且從普通職位到管理崗位，這么多年的個人發(fā)展，你認為職業(yè)成功的關鍵是什么?

陳嘉良：我是聯(lián)邦快遞的第一位華人總裁，而且是從基層一步步做起來的。其實聯(lián)邦快遞的管理者都是從內部培養(yǎng)的，極少從外面空降。對于我個人來說，首先是勤奮、樹立目標并持之以恒。記得上世紀90年代我們決定開通深圳飛美國的航線的時候，業(yè)內很多人表示懷疑，因為他們覺得華南出口美國的貨會從香港走，聯(lián)邦快遞開通深圳飛美國，肯定不會有生意做。但我當時就已經(jīng)花了很多的時間去研究華南出口美國的相關數(shù)據(jù)以及華南轉口香港的相關數(shù)據(jù)，發(fā)覺前者不斷在上升，后者則在下降。在判斷了這一趨勢后，我會同公司決策層做出了開通航線的決定。事實證明，這一決策非常成功。到2003年，我們又準確把握形勢，開通業(yè)內首條華南直飛美國的航線。這一事例說明，作為一個領導者，你要能夠做到領先于其他人去評估、把握某一趨勢的改變或產(chǎn)生，并在掌握充分事實、數(shù)據(jù)的基礎上客觀地做出判斷，及時地做出決策。

另外就是要貼近一線，靠上去才能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題以及變化，能夠及時調整并消除問題。我?guī)缀趺恐芏家霾睿看蔚揭粋€地方我必定要做三件事情——拜訪客戶、與員工交流、與經(jīng)理溝通。我要知道客戶對于聯(lián)邦快遞有怎樣的新要求或者意見，員工與經(jīng)理們在一線有什么樣的新問題或者信息的反饋，這樣能夠讓溝通更加充分及時，使我始終能夠知道最前線的信息。作為一個領導者，如果不能及時準確地得到來自銷售、服務等一線的信息，那么在做決策時就很難做到及時有效。

讓員工成為公司真正的“客戶”

《當代經(jīng)理人》：聯(lián)邦快遞是很多中國快遞企業(yè)的偶像，據(jù)了解，你也是很多聯(lián)邦快遞員工的偶像，對于管理者來說，你認為如何才能讓員工認可自己的管理?

陳嘉良：其實，員工對于管理者來說是至關重要的，首先要為員工創(chuàng)造一個有安全保障、愉快的工作環(huán)境。公司關心員工，給員工很高的利潤和發(fā)展空間，員工反過來會熱愛公司、有責任感，為客戶提供專業(yè)的服務，借此確保公司可以獲得更多的利潤和業(yè)務，這樣便形成一個良性的互動。

其次，讓員工感受到自己的價值，并能真正得到尊重，透過公司的溝通渠道了解員工的關切事項。聯(lián)邦快遞每年都要舉行SPA調查。SPA需要員工與他們的經(jīng)理共同參與。所謂SPA就是指“調查(SUrvey)、反饋(feedback)、實行(action)”。通過各個步驟，員工與經(jīng)理之間能夠更好地彼此了解和溝通，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。我們每年從內部都要由員工對管理者進行工作評價，而且還在內部設立了特殊“法庭”，如果員工對自己的主管對于自己的管理或者處理決定有意見，那么他就可以向公司更高管理者提起“復議申請”，更高層的管理者將組成特別“法庭”，為員工提供仲裁，如果員工仲裁結果還是不滿意，可以繼續(xù)往上提起“申訴”，這樣能夠充分保障員工的話語權。

第三，我認為作為管理者應該懂得與別人分享經(jīng)驗，培養(yǎng)更多的管理人才。聯(lián)邦快遞的許多員工都在公司工作了很多年，其中大多數(shù)都為公司服務了五年以上。公司有非常清晰的內部提升政策，在中國大陸，75％的經(jīng)理或者高級經(jīng)理都是從內部晉升的。由于平等雇傭和內部晉升政策，聯(lián)邦快遞更傾向于從員工中挑選合格的候選人來填補空缺職位。因為我們認為，公司內部員工是良好的招聘來源，我們的員工了解公司的情況，通過內部提升，有利于加強員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力。