我國國有企業管理層激勵機制的現狀及建議

[摘要] 本文運用實際經驗數據對我國國有企業管理層激勵的現狀進行了分析，認為國有企業管理層存在整體激勵不足、激勵方式單一的問題。本文認為，為了推動國有企業的改革進程，應該進一步解放思想，運用多種激勵方式構建國有企業管理層激勵機制體系。

[關鍵詞] 國有企業管理層激勵機制

一、引言

在現代企業制度下，由于企業所有權和控制權產生分離，管理者和所有者不再是一個人。管理者成為所有者的代理人，他們的價值目標是個人利益的最大化而不再是企業剩余價值的最大化。同時，因為管理層的“努力”是一個極難觀察的投入要素，所有者很難以固定的報酬換取管理層的“努力”。因此，如何激勵管理層努力工作是所有企業必須重視的問題。

由于特殊的產權安排，造成國有企業嚴重的所有者缺位和內部人控制問題，因此，國有企業管理層激勵問題尤為重要。從1980年代的承包制、租賃制，到1990年代建立現代企業制度、推進職工持股計劃、推行MBO等等，我國一直在探索構建有效的國有企業管理層激勵機制，但總體來看，我國國有企業管理層的激勵機制還很不到位。本文在分析我國國有企業管理層激勵機制現狀的基礎上，對如何構建有效的激勵機制提出針對性的建議。

二、我國國有企業管理層激勵狀況

1.國有企業管理層激勵方式較單一，缺乏長期激勵

我們收集了1999年～2007年上市公司的企業管理層激勵數據，通過國有企業和非國有企業之間的比較發現:我國國有企業管理層激勵主要依靠薪酬激勵，激勵方式單一，缺乏長期激勵機制。在管理者的激勵體系中，報酬機制是其中最基礎的一種。只有在合理的報酬水平上，控制權、資本結構等其他機制才會相應的發揮作用。隨著國有企業改革的逐步推進，我國國有企業管理層的報酬水平逐步提高，有些國有企業管理層的薪酬比非國有企業還要高。同時，由于國有企業的管理層面臨的風險相對較小，目前的薪酬水平可以滿足管理者的參與約束，但相應的激勵作用卻未能充分發揮，尤其是對管理層的長期激勵。這在一定程度上造成了國企管理者積極性不高，企業活力不足的狀況。

1999年～2007年國有與非國有平均水平比較

數據來源:CCER

上表列示了1999年～2007年有關國有企業和非國有企業管理層報酬的指標，包括金額最高的前三名董事的報酬總額、金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額、董事長持股數量、董事長持股比例、總經理持股數量和總經理持股比例等六個指標。從逐年數據來看，非國有企業股權激勵水平增長很快，而國有企業的股權激勵卻始終維持一個較低的水平上。相對于非國有企業來說，國有企業管理層持股數量要少很多。1999年，非國有企業董事長持股數量平均為21，663股，國有企業董事長平均持股數量為10971股，而到了2007年，非國有企業董事長持股數量平均為4，494，338股，國有企業董事長持股數量平均為261，589股，兩者之間差距明顯。1999年，非國有企業總經理持股數量平均為16，148股，國有企業總經理持股數量平均為10，935股，而到了2007年，非國有企業總經理持股數量平均為1，028，697股，國有企業總經理持股數量平均為52，829股，兩者之間差距明顯。

2.國有企業管理層激勵存在地區差異

我們通過下面的表格，對比北京、上海、深圳和廣州四個城市國有上市公司管理層激勵狀況，可以看出我國國有企業管理層激勵存在明顯的地區差異。

3.控制權缺乏長期激勵效應

控制權是一項有價值的企業資產，擁有控制權不僅意味著擁有分配企業剩余利益的能力，還意味著擁有企業配置資源的權利，這些權利會給管理者帶來社會資源、榮譽及個人成就感等個人收益，這些由控制權產生的利益稱作“控制權利益”。控制權利益的激勵作用在于，企業管理者要想在較長的一段時期內維持控制權利益，就必須付出努力去創造企業價值以獲得企業所有者的滿意，這在一定程度上統一了所有者和管理者的價值目標。在我國，國有企業管理層的任免基本上是一種行政程序而非市場程序，這種任免機制加大了企業管理層預期的不確定性，從而削弱了控制權對管理層的激勵約束作用。

4.債務機制約束力不足

銀行等金融中介的中長期信貸市場是國有企業的主要融資渠道。但是由于國家通過行政參與和干預，使得債務融資依然存在“軟約束”的問題，由此產生的結果就是企業的高負債與低績效并存。資本結構的激勵機制得不到有效發揮。

三、我國國有企業管理層激勵機制的構建

我國國有企業管理層激勵機制的現狀，我們提出以下關于國有企業管理層激勵機制構建的建議。

1.根據企業的自身特點選擇適宜的激勵模式

企業因為企業性質、行業特點和發展階段的不同，激勵的目標和激勵對象存在差異，因此，應該結合企業特點，建立以某種激勵形式為主導的多元激勵模式。

首先，國有企業中既有壟斷性國有企業也有競爭性企業，這兩種企業的目標存在差異。一般競爭性企業的目標是企業利潤，而壟斷性國有企業除了利潤目標之外還要兼顧國家戰略目標。因此，對于壟斷性國有企業的管理層不能僅僅用與企業業績掛鉤的激勵機制，同時要注重非物質的激勵機制，如控制權激勵、政治前途、聲譽和社會影響力等。

其次，從行業角度看，傳統企業和高新技術企業存在差異。傳統企業發展的可預期性強，風險低，市場價值波動不大。因此，管理層的貢獻更多地體現在每期的企業績效之中，對于這類企業，應當更加側重以效益工資為主的薪酬激勵，適當加入股權激勵。而高新技術企業則恰恰相反，風險大，企業價值依賴于市場預期，價值波動大。管理層的貢獻與企業市場價值相關度高，更適于建設以股權激勵為主導的激勵機制。

第三，企業在不同的發展階段有不同的激勵目標。創業階段，企業價值依賴于管理者的開拓創新能力，股票期權激勵可以發揮很強的激勵作用。進入成熟階段后，企業發展的可預期性逐漸增強，市場價值增長空間有限，此時應以薪酬激勵為主。

2.建立和完善企業內部治理結構和外部競爭機制

對所有權進行分割授權是所有者通過控制權激勵管理者一種重要的形式。通過控制權獲得的利益是管理者除報酬之外的主要利益源，控制權利益不僅包括物質利益而且包括社會地位、榮譽、威信等精神方面的收益。從現代企業的發展過程中可以看出，控制權激勵機制的作用是巨大的，從某種意義上說，它推動了企業內部金融資本和企業家人力資本的專業化分工，是現代企業制度形成的基礎之一。然而，控制權激勵也會引發管理層利用權利損害所有者利益的代理行為。因此，控制權激勵作用的有效發揮需要有相應的約束機制。管理者的控制權受到的約束主要來自兩方面，一是企業組織內部所有者通過法人治理結構對企業家的監督約束;二是來自經理人市場的競爭約束。我國國有企業改革初期，放權讓利的激勵政策取得了很好的成效，但是，相伴而生的是日益嚴重的“內部人”控制問題。國有企業由于缺乏相應的約束機制，企業控制權在激勵管理者努力工作的同時也引發了管理者的短期投機行為。所以，構建國有企業控制權激勵機制的關鍵在于在通過放權激勵管理者的同時構建相應的約束機制，包括完善國有企業法人治理結構;培育職業經理人市場，將競爭機制引入到國有企業管理層的任免程序中來。

3.通過資本結構調整、破產機制強化債務資本的激勵約束機制

相對與股權來說，債權可以形成管理者的“硬”約束。一般來說，對于處于傳統產業的企業或者進入成熟階段的企業而言，股權的激勵作用相對較低，債權的激勵約束作用相對較高。對于這些企業，應當適當的調高債務融資比例，強化債務對于管理層的“硬約束”。就國有企業而言，債務的激勵作用還要依賴國有銀行市場化改革的程度。

4.激勵機制創新

我國國有企業發展股權激勵尚存在一些制度方面的阻力。為構建與我國制度背景相適應的股權激勵機制，應當在借鑒的基礎上積極創新。具體來說，第一，針對企業的特點采取多樣化的股權激勵方式，如限制性股票、股票期權、虛擬股票、業績股票、延遲支付計劃等等。第二，針對國有企業內部治理結構的特點強化股權激勵制度的條件，在增加管理層激勵的同時加強約束。比如說:延長限制性股票(strietedstoekoption，簡稱Rso)的限制期;延長股票期權的授予期，推遲行權期;增加延期支付計劃的兌現條件等。第三，以真正能反應企業價值的指標作為股權激勵的價值評估基礎。比如說:以EVA為計價基礎的虛擬股票和股票增值權等。

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