淺談石油行業物資供應“分段”管理流程關鍵點控制

[摘要] 隨著現代物流和供應鏈管理理論的發展，物資采購供應管理理念也發生了重大的變化。就石油行業物資采購供應工作而言，關注的焦點已經延伸到了物資需求形成過程，著眼于優化需求以取得采購在市場中更加有利的地位;同時，追求采購價值的最大化;以及河南油田物資部門推行的物資供應“分段”管理等等，都是順應這一發展的具體體現。本文通過對物流發展情況的回顧，前瞻性地介紹了目前國外的一些新的、好的理念或做法，引入了“科學發展、與時俱進”的思想;針對物資供應“分段”管理理論實施過程中存在的不足，提出了加強“分段”管理流程關鍵點控制的觀點;同時，對流程關鍵點的操作進行了標準化制作，以期達到“保供、降本、增效”的工作目標和提高物資供應管理水平的目的。

[關鍵詞] 物資供應管理關鍵點控制

物資供應“分段”管理流程就是根據《內控手冊》中關于對一般物資采購供應業務流程的描述和具體要求， 把物資供應部門中不相容的崗位、業務流程進行分離;通過加大監管力度，使各個業務操作環節相互驗證、制約、監督的物資供應管理工作流程。

運行這一流程，不規范的采購行為得到了遏制，采購效率和效益也較前相對提高;但在物資采購與計劃、質檢、價格、合同、貨款支付等環節的管理上仍然存在著不足，致使物資供應管理工作受制、困頓;因此，迫切地需要我們集思廣益、審時度勢，站在科學發展的角度，對其進行深入地探討、改革與創新。

一、現代物流和供應鏈管理理論的快速發展給我們帶來的啟示

隨著現代物流和供應鏈管理理論的發展，物資采購供應管理理念也發生了重大的變化;物資采購供應工作，已由簡單的照方抓藥式的機械操作提升到為企業提供價值增值的高度;在采購過程中，更加關注采購綜合成本控制，著眼于優化需求以取得采購在市場中更加有利的地位。

目前，國外通行的做法是把采購工作按其對企業貢獻率的高低劃分為三個層次，第一層次是物品采購(Purchase)，主要關注價格，追求最低價格;第二層次是成本采購(Procurement)，關注采購綜合成本控制，關注與供應商的關系、駕馭管理，注重降低采購總成本;第三層次是價值采購(Acquisition)，關注的焦點進一步延伸到物資需求形成過程，注重通過采購為企業增加了多少價值，追求采購價值的最大化。

相比之下，我們的采購理念和操作步驟還僅僅停留在第一和第二層次之間，整體上已相對落后，追求采購價值的最大化就無從談起。那么，我們如何調整策略，才能順應這一發展趨勢呢?

只有解放思想，才能突破禁錮。有關領導在一次中石化物資供應處長會議上的講話中說，采購的方式要不拘一格，哪些物資品種適合戰略協議采購、一攬子談判方式來辦;哪些物品又必須通過招標的方式來采購;哪些物品又可以通過競價的方式去采購等等，要具體情況、具體分析，決不能僵化教條，硬性地規定和固定某種方式都是不合適的、不科學的。結合實際工作，招標采購在河南油田已是應用較為成熟的采購方式;尤其在市場不太規范，關系比較復雜的情況下，其化解矛盾、規避風險的“功效”尤為突出;我們規定凡是多少萬元以上的物資采購都要通過招標來完成，一時間，物資供應、紀檢人員成天都在忙招標，場面繁忙而熱鬧，這是一種誤導，決不能把它當作“包醫百病”的“靈丹妙藥”;詢比價也是很好的采購方式，但在執行過程中也出現了一些問題，價格越低就越好嗎?運距考慮了沒有?內在質量、價格構成怎樣，以及供應商原材料的采購質量等等，我們掌握了多少?

以開放、能容的心態，適應加快建立協作機制的要求。長期以來企業之間各自獨立，不善協同、協作，未能達到采供雙贏。而今，根據中石化的要求:打破這種格局，走向協同，而且要善于協作，已是形勢所迫;對外，要與供應鏈各環節(生產廠家、供應商等)建立穩定的合作關系，充分利用供應商資源供應能力和成本控制優勢;對內，要加強與內部各專業部門(機動、規劃、設計、工程部門和各使用單位相關部門)的協作，降低采購成本和供應風險。

總之，我們要盡快地把花在與供應商無休止的商務談判上的時間和精力，放在外部市場、采購策略的研究上來;放在內部需求管理上來;放到供應商關系管理和物資成本構成分析上來;才能提高保供能力、提升物資供應管理水平。

二、物資供應“分段”管理理論的提出及在實際操作中存在的不足

根據《中國石油化工股份有限公司內控手冊》中關于對一般物資采購供應業務流程的描述和具體要求。河南油田物資供應部門就其中適用本專業的15項業務流程、236 個控制點進行了認真的學習、分析和工作落實。把不相容的職務(崗位)、業務流程進行分離，控制業務操作點和授權審批等關鍵環節;將物資計劃崗位從業務科室剝離出來，實行五個環節的分段管理，完善了部門之間、崗位之間相互驗證、制約、監督的管理體系，制定了如:《物資計劃管理》、《供應商管理》、《物資采購招標投標實施細則》及《物資采購供應質量管理辦法》和《油田外部市場物資供應管理辦法》等制度，做到每筆業務必須經過不相容的其他部門或人員的驗證、核對和制約，單一部門或個人對任何一項業務活動沒有完全處置權，杜絕了工作失誤及其它違紀案件的發生;建立了采購資金分配制度、物資供應工作周例會和月度生產例會制度，加強了業務部門之間、職能部門之間及業務與職能部門之間的協調配合，保證了物資采購、供應工作和信息傳遞的及時準確、高效快捷;加強采購政策的貫徹落實，嚴格執行“分級審批”和“先審批，后落實”的管理制度，對具有采購控制環節多，供貨周期長，監管難度大等特點的長線物資，制定了單品種物資采購業務程序;同時，運用先進的物流理論和管理模式(依托中石化物資采購電子商務信息系統)，對物資供應部門的人力、財力、物力、信息資源進行有效整合、利用與共享。

在實踐中，不規范的采購行為得到了遏制，采購效率和效益較前相對提高，但是，物資供應“分段”管理工作仍然存在如下幾個方面的不足，值得我們共同分析、研究。

1.計劃與采購。《物資計劃、采購業務管理》中規定:由計劃人員按物資品種的類別、數量、技術標準的高低等確定采購方式、推薦供應商;采購人員則根據上述信息規范運作即可。這其中突出了一個對供應商評價、采購方式的選擇問題。當然，好的供應商和恰當的采購方式無疑是降低采購綜合成本、達到物資采購質量要求、提高保供能力的主要途徑;那么，選擇不當會造成什么結果呢?

2.質檢與采購。市場調查、物資采購技術協議的訂立，引用的技術標準，特殊標準的物資采購是否進入生產廠家監造，是否可以用低標準同類物資替代，油田內部檢測、檢驗的手段，送權威機構檢驗的外聯與實施等都還沒有形成體系。

3.價格審核與采購。多渠道收集主要物資的市場價格、供應商出廠價格、總部采購指導價格作為物資采購價格談判的依據;但是，這其中有個誰來收集整理、預測價格走勢，誰來維護ERP系統價格的問題。系統價格相對滯后，市場價格低了還好操作，高了進行采購，系統不認怎么辦?產生的負價差，怎樣衡量物資供應工作?其次，總部沒有控制價格，市場又無法查詢，如某汽配小部件，該如何操作;再次，非標準特種物資價格，又如何準確核定。

4.合同審核與采購;合同簽訂和審批程序周期過長。有的合同甚至要經過油田企業法規處、甚至分公司領導審批，才能通過;雖然起到了規范物資采購行為的作用，但，減緩了合同傳遞的速度，物資采購供應時間不足，延誤生產。是否有個更好的渠道，即兼顧了審批程序，又安全、快捷。

5.貨物支付與采購。因結算遲緩，供方往往將銀行利息損失、變現貼付損失等費用轉嫁給我方，使我方陡增額外的采購費用。例如:一個汽車供應商在簽訂合同時，對我方提出暫扣15%質保金的條件沒有異議，對結算方式(半年以后銀行資金轉讓承兌)有強烈的不滿，他甚至主動降低報價，只要立即兌付，15%的質保金不要都可以，面對此種情況，采購人員茫然無措，不置可否。

6.采購環節。采購人員深入現場少，缺乏相關的專業知識，對物品的結構、性能和材質了解甚少;比如，需采購柳州二空機械公司生產的壓縮機配件—油杯下體，網上公開詢比價后，溫州龍灣空壓機氣閥廠以低于柳州二空8000元的價格中標;貨到后，使用單位卻無法安裝，原因是龍灣供應的油杯與壓縮機原裝油杯不一致。

7.計劃環節。由于設備更新的速度較快，新購設備備品配件的消耗規律不清楚，配件采購回來后用不上或用不完，造成積壓;再則，有些技改項目，所需物資計劃由工程部門編制，所選用的技術標準及規格型號、需用量不夠詳實、準確，給物資采購部門的準確采購帶來難度。

這些存在的不足，使我們的物資采購工作受制、困頓。那么，如何突破這一瓶頸，順應形勢發展，提高物資管理水平，追求績效卓越呢?我們的結論是:進一步加強流程關鍵點的控制。

三、如何加強物資供應“分段”管理流程關鍵點的控制

通過對“分段”管理核心內容的解讀、分析，對照管理流程中存在的問題，我們的思路是:加強物資供應市場的分析研究，準確地把握市場脈搏，掌握工作主動權;著力加強物資需求計劃管理，提高工作預見性;加快改革傳統落后的采購管理理念，積極探索新型采購模式和采購方法;加強采購價格監管;加強合同管理，建立安全、快捷的審批程序;建立完善的質量控制、檢測體系;建立貨款支付與采購聯動機制;加強信息化建設，全面推進網絡化采購;加強物資供應隊伍素質建設;清理整頓供應商網絡，實行資格預審和動態管理。

流程關鍵點控制:

1.采購質量、計劃的制定

對照圖紙和材料申請單，采購質量、計劃工作應清楚地說明對產品的要求;同時，把住“三個關口”(計劃審核關、采購質量關、入庫物資質量驗收關)。其內容是:(1)準確的品種、規格、型號和等級要求;(2)所采用的質量體系標準;(3)檢驗規程和適用的范圍;(4)到貨驗收手段和方法;(5)采購質量控制、記錄以及處理質量糾紛的規定。

2.加強物資需求計劃管理，提高工作預見性

一是加強需求計劃的提報管理，嚴格遵照規定的日期提報物資需求計劃，為采購工作、供應商資源準備、排產留足時間;二是物資供應人員要深入設計、工程單位和施工現場，提前介入需求計劃的形成過程，積極與需用單位溝通，密切關注工程項目建設動態，掌握工程進度，及早獲取設計圖紙和料單。

3.選擇供應商

(1)選擇供應商的基本原則

①供方質量保證體系符合需方要求，能嚴格按需方提出的質量標準和要求生產;②價格合理;③能夠認真履行合同，按期交貨;④售后服務優良;⑤經營管理狀況穩定，財務資信情況、發展趨勢良好;⑥地理條件好，交通運輸方便，運距短;⑦有相應的生產制造許可證。有與需方協作的意圖。

(2)評價供方能力的方法

根據GB/T19004標準9.3條規定，供方應證實其具備規范的質量保障體系和完全滿足圖紙、訂貨單要求的能力。確認這種能力時，可用以下一種或幾種方法:

①對供方的能力和質量體系進行現場評價。②對產品樣品進行評價。③對比類似產品的歷史情況。④對比類似產品的試驗結果。⑤對比其它用戶的使用經驗。

上述方法適用于訂購主要物資和對新入網供應商評價時選用。

(3)對供應商的質量評價

根據我油田采購、試用的實際情況和已掌握的資料，可選用美國菲根堡姆評級法或綜合質量評級法，對其質量、價格、服務以及等級進行評價，最終選擇供應商。

4.合理確定訂貨批量、訂貨時間

A類物資占用金額大，是重點控制對象，對其中的長線和中線物資，必須按經濟訂貨批量進貨，可不留或少留保險儲備;對其中短線物資應采取定期訂貨法。

C類物資應采取定量訂貨法，保險儲備量應依據市場情況決定，對其中的短線物資可實行定期訂貨法，每季或每半年訂貨一次。

常用物資可選擇一、二家供應商，確定為固定的供需關系，實行定點訂貨和采購;其優點是:便于監督，保證質量，價格合理，資源穩定可靠，相互信賴。

同時，還可讓供應商到本企業設立門市部，隨用隨買，或代儲代銷，用后付款，以充分利用社會資源，減少庫存。

5.要加強物資供應市場的分析研究，準確地把握市場脈搏，掌握工作主動權

密切跟蹤市場行勢，及時掌握國家宏觀經濟走勢和行業政策信息，把握市場動態，建立市場形勢分析例會制度，根據總部物資裝備部定期分析和發布的物資市場形勢報告及市場供求形勢與特點，及時調整采購策略，對長線或市場緊缺物資，要把抓資源保質量放在首位，要優先安排資金，采用提前支付貨款等辦法鎖定資源和價格。

6.訂立合同

簽訂合同時，應按照《經濟合同法》、《工礦產品購銷合同條例》、GB/T19000系列標準規定和國家統一規定的合同格式，逐項認真填寫，不得漏錯，并明確界定違約責任及解決違反合同的處理方法或途徑。

7.到貨驗收

供方對所供物資應提交符合標準和合同規定的質量證明資料(質量證明書、合格證、各種檢驗實驗報告、產品出廠說明書等)。

驗收時，首先，應核對質量證明資料、標的物與實物是否一致;再查看實物包裝和標志是否符合有關標準的規定，是否與質證書內容一致;如不一致，應向供方重新索取與實物一致的質證書;然后，根據合同載明的標準選擇全檢或抽檢的方式，對實物進行外觀檢驗和理化試驗。

8.質量信息反饋

加強采購物資質量的跟蹤、調查、反饋工作。建立物資質量信息臺帳，對驗收和使用過程中發現的質量問題查辦落實，予以解決;并將改進和要求提高產品質量的信息不斷傳遞和反饋到供應商，從而促進產品質量的提高。

9.對供應商的管理

建立供應商的質量信息檔案，掌握其產品結構、產品特點、技術能力、質量保證體系、市場表現、財務狀況和生產成本構成等方面的資料，甚至是供應商的供應商的情況資料，對其做出客觀的評價。

樹立“培育戰略供應商，扶持主力供應商”的思想，保證供應商隊伍的穩定;并建立供應商業績引導訂貨機制，對戰略供應商和主力供應商實施訂貨傾斜和資金優先安排的政策。

10.提高業務人員的素質

提高物資采購供應的質量與效率，人員素質的提高是關鍵。為此，要培養一支政治素質高、專業知識豐富，精力充沛的人員隊伍，除建立業務人員經常深入物資需求單位、施工現場、生產廠家進行調查的制度，掌握生產進度和需求信息，做到準確及時采購之外;還要組織開展崗位練兵活動，加強專業理論和技能的培訓工作;并對物資管理、骨干采購人員進行專業技術高級培訓，選學MBA相關課程，重點提高把握市場、駕馭市場、預測物資消耗規律、合理儲備、科學采購和物資成本構成分析等能力。

誠然，一套好的物資管理辦法的出臺，是適應物流理論發展形勢的必然結果;“分段”管理亦然。它是一種改革與創新，還需在實際工作中不斷的發展、完善，才能突顯其強勁的生命力。就“分段”管理而言:“分”，不是散，“分段”，不是隔離;在物資采購供應職責重置的情況下，各部門只有相互協同，互通信息，同時，加強對供應環節關鍵點的控制，才能形成合力，才能達到“保供、降本、增效”的工作目標，進而才能全面提升物資供應管理水平。