Ａｖａｙａ的另一張網

渠道、Aura和謙卑的咨詢師，Avaya正在搭建另一張網。來適應一個多選擇時代。

2009年5月13日，是王昀新上任的第49天。這天，他第一次以Avaya中國公司總經理的身份與媒體見面，而不久前，他還是思科中國區副總裁兼合作伙伴事業部總經理。盡管人們對于他個人職業轉型的動機感到好奇，但這位身材魁梧、聲音沉穩的Avaya中國公司新舵手，似乎更愿意談論接下來的航海路線圖。“我們希望招募更多的渠道合作伙伴，在我們的產品基礎上開發更多的解決方案，讓最終用戶更滿意，這個很重要。”新面孔

與王昀一樣的新面孔并不少。王昀的頂頭上司亞太區總裁John DiLullo也是去年年底時被任命到這一崗位的。此前，他曾歷任SonicWall公司全球銷售、渠道和區域市場副總裁，以及思科系統公司全球分銷副總裁。一段時間內新加入Avaya的高層包括首席財務官ThomasManley、客戶服務應用部總經理兼副總裁Bob Lyons和全球渠道副總裁JeremyButt。Avaya公司新總裁兼CEO KevinKennedy也是今年一月份正式上任的。

看上去，Avaya經歷了一場管理層變動，試圖通過這些新鮮血液在經濟不景氣時期提振信心，并為長遠的戰略變革醞釀基礎。“今年全球企業通信市場的收縮幅度達到20～30％。”Avaya全球銷售高級副總裁Todd A.Abbott在上海接受記者專訪時，談了他對宏觀形勢的認識。

但Avaya的私有化背景讓這次換血的意義變得有些特殊。“目前Avaya是這個市場上唯一盈利的兩家公司之一。”據T0dd透露，Avaya的財務狀況非常穩健。2007年10月，Avaya被銀湖資本和TPG資本以83億美元私有化。與那些每季度琢磨如何為華爾街分析師交上滿意成績單的上市公司相比，Avaya有了更加專注的理由。“我們不用老是看股價，不用關心財報和分析師的反應。長期持有可以使我們更加追求長期目標，也就是成為企業通信市場的領導廠商。”

擁有大約1.9萬名員工、曾在2007年創下80億美元銷售額的Avaya，有著頗為傳奇的成長故事。9年前，Avaya從朗訊科技公司分拆，不僅沒有含著金勺子出生，還背負著朗訊留下的7.8億美元債務。然而，在將四大板塊業務整合后，Avaya聚焦到IP語音通信的新戰略方向，兩年后就成了思科在該領域的有力挑戰者。

比起那些有著漫長產品線和雄厚積累的百年老店，Avaya的每一個重大選擇都關乎生存，無論是結構調整，還是資本運作，都是戰略層面的突破。此次Avaya的新面孔雖然出現在特定經濟時期，但更像是長期戰略方向的必然演進。而這一次，年輕的Avaya又將瞄準什么方向?

謙卑與宏圖

2009年7月9日，是王昀新上任的第i00天。這天，他與神州數碼(中國)有限公司高級副總裁閆國榮坐在一起，宣布神州數碼(中國)成為Avaya中國區增值分銷商。“這意味著Avaya在中國渠道和市場策略的變革上邁出了意義重大的一步。”王昀評價。

根據Avaya的HTcc(High-Touch Channel Centric)戰略，Avaya正在推行全球統一的“以渠道為中心”的銷售模式，希望把間接銷售比例從現在的45％提升到80～85％之間。而中國市場已經是以間接銷售為主的模式，從這個意義上講，難陘Todd會把中國區視為亞太區甚至全球的楷模。

“這一渠道策略的轉變是謙卑的表現。對我們這樣以復雜技術為基礎的企業來說，必須認識到借力發力。”Todd希望在新的戰略下，渠道合作伙伴將發揮更多創造性，能夠為不同類型的客戶提供服務——這對Avaya開拓新行業和中小型客戶無疑是非常必要的。

與此同時，一張雄心勃勃的藍圖也已經鋪開。2009年3月30日，Avaya宣布推出“突破性通信架構”Avaya Aura。這種基于會話啟動協議(sIP)的新架構，通過把應用和網絡分離，可以跨越多個廠商的技術、產品和多個地點。“我在新澤西工作，但如果我到北京、上海或新加坡出差，只要在當地Avaya的辦公室里打開電腦，不管在哪里，系統都能自動識別我原來在哪里，將常用應用程序自動發送到桌面。”Todd以自己為例，說明應用與網絡分離的好處。

但對那些服務性質的行業而言，更有價值的是將內部統一通信與外部客戶關系管理融為一體，在全公司范圍內調用專家資源來解決問題。“企業在尋求單一解決方案，但不希望用全新技術將原有架構推倒重來，因為不符合投入產出目標。于是Aura應運而生。”

“對于Avaya目前的產品，必須去理解它，并針對產品特性開發出針對不同行業的解決方案。你不去理解，不去想象它的用戶，它是賣不出去的。”閆國榮認為。有了渠道合作伙伴的幫助，Avaya得以更加從容和專注地謀劃自己的宏圖，Aura架構將容納更多渠道合作伙伴的創造力，從而變得更富競爭力。在這一過程中，Avaya也在悄然轉型。

“現在從直接銷售轉向間接銷售，我們的角色越來越像咨詢顧問。”Todd點出了Avaya新的戰略定位。作為一個兼收并蓄的平臺，Aura架構為使用者提供了一本更加豐富的菜單，并可以適時推薦招牌菜或套餐組合。而這位謙卑的美食顧問或侍者得到的將不僅僅是小費。多選擇時代的另一張網

2009年7月20日，是王昀新上任的第111天。這天，傳來消息，Avaya將以4.75億美元收購北電網絡的企業網業務。北電這家技術領先的百年老店走到今天之困境，與其傲慢、鋪張、不能準確把握市場變化有密切關系，也足以讓整個行業引以為戒。事實上，意識到戰略轉型緊迫性的通信企業并非只有Avaya。

去年11月，阿爾卡特朗訊新任CEO韋華恩上任不久，就成立了包括解決方案與市場部在內的三個集團部門，旨在加強在服務領域內的實力。今年3月愛立信宣布已將其TEMS品牌業務出售給瑞士公司Ascom，作為從產品向專注于電信服務戰略轉型的一部分。至于思科的錢伯斯，早，在金融危機爆發前，就表示思科將面向數據中心、軟件和服務進行轉型。

這些大企業的轉變都有一個關鍵詞——“服務”。英雄所見略同的背后，是扁平化、碎片化的買方市場時代的必然邏輯，而非眼下經濟形勢造成的偶合。

“隨著用戶對應用的需求增加，運營商的重心開始轉移到解決方案，而不單純是技術。但是解決方案往往非常復雜，并涉及多個產品或平臺，因此提供集成服務就有了市場機會。”上海貝爾阿爾卡特網絡服務業務集團副總裁陳思瀚對轉型這樣理解。

比起電信市場，企業網市場就更加扁平化。花樣繁多的客戶需求、品牌和產品，讓買方和賣方都深感信息不對稱之苦。競爭者人頭攢動，而買家們也越發形形色色。——世界變得復雜的時候，需要有人把問題簡單化。

“目前市場越來越復雜化，客戶需求也越來越個性，我們必須要依賴我們的合作伙伴，為終端客戶提供定制化的解決方案。因此生態網絡的重要性就凸顯出來。”T0dd指出了Avayale在探索的道路。當你登錄Avaya的官網，在“戰略聯盟計劃”下面看到一長串熟悉的企業LOGO時，就會意識到這個生態網絡之龐大。在渠道合作伙伴之外，Avaya還在尋找更多的朋友，從埃森哲、微軟到三星和谷歌。

在用交換機、服務器和軟件搭建的網絡之外，AvayaiE在構建另一張生態網。但對組網擅長和感興趣的永遠不只一家。今年2月，Avaya宣布加入惠普的開放網絡生態系統ProCurve。三個月后，惠普與微軟達成新協議，雙方將聯手打造一個能將視頻、語音綜合到門戶網站上的統一通信系統，而這個系統將被預裝到ProCurve網絡產品里。

從恐龍獨步天下的白堊紀到六百萬種生物共存的新生代，地球生態系統在弱肉強食與微妙共生的法則中不斷演化和平衡。眼下的商業生態系統似乎更鼓勵生物多樣性，但決定性的生態法則又將由誰來制定?

此刻，新官上任的王昀還有很多具體的事要琢磨，比如設計一個更加豐富的、富有活力的中國區渠道網絡。雖然未來全球生態網的面貌還充滿變數，但有兩點可以肯定：沒有人能置身網外；無數人的具體努力正在讓這張網逐漸變得清晰。