我國大型企業培訓體系現存問題分析與對策

[摘 要] 加入WTO之后，面對更加激烈的國際競爭，占有重要地位的我國大型企業由于歷史發展的局限性，企業培訓體系現存在較多問題，人才問題已經成為企業巨大的危機，嚴重阻礙了企業的可持續性發展。本文全面分析了我國大型企業培訓體系現存問題，提出了建立現代大型企業培訓體系的總體思路、應遵守的原則以及具體實施步驟，對完善我國現代大型企業培訓體系建設進行了有益思考。

[關鍵詞] 大型企業 培訓體系 問題分析 思路 原則 實施步驟

歷史上，一個國家崛起成為世界經濟強國時，伴隨著國力的增強，在產業組織結構上都有一個大型化的過程，最終形成一批規模龐大的大型企業。據新修改的《大、中，小型工業企業劃分標準》，我國大型企業標準定為:年銷售收入和資產總額均在5億元以上，其中，特大型企業標準定為年銷售收入和資產總額均在50億元及以上。我國多數大型企業系從上個世紀90年代以來，在市場化進程中，通過兼并、收購、重組而形成。加入WTO之后，面對更加激烈的國際競爭，我國大型企業由于歷史發展的局限性，企業培訓體系表現出較多問題。人才問題已經成為我國大型企業巨大的危機，嚴重阻礙了企業的可持續性發展。

一、我國大型企業培訓體系現存主要問題

1.培訓近視癥——企業培訓觀念短視

我國部分大型企業在實際培訓執行中，培訓觀念短視，主要為滿足現實需要而培訓，長期培訓投入不足。企業常常把資金投入于企業實際需要的培訓項目，重視員工的技能培訓和崗位培訓，忽視員工發展的需要和員工的素質培訓。企業這種行為在企業的短期經營中是有成效的，但從企業的長期發展來看，基業常青的企業必然造就了屬于自身的企業文化和經營方式，只有通過培訓使適應自身獨特企業文化的內部員工成長，才能更好的為企業服務。空降而來的人才，不一定完全符合企業的實際需要。

2.培訓是救火隊——培訓體系缺乏戰略性

培訓策略必須滿足企業經營現實需要與發展需要。培訓活動不僅著眼于當前所需知識和技術的傳授，更著眼于企業未來的發展。隨著企業的經營戰略目標的調整，企業培訓策略和培訓活動應隨之發生變化。然而，目我國多數大型企業尚不能夠自覺作到這一點，許多企業雖然認識到員工培訓的重要性，但是在預測企業戰略轉變所帶來的員工培訓內容轉變方面下的功夫不夠，致使培訓最終背離了企業的發展戰略或者沒能起到應有的作用。出現這種現象的根源在于，企業仍然習慣于傳統的人事管理，還沒有形成戰略管理的觀念，只注重了員工個人能力的開發，而對企業經營戰略的發展對于員工提出的新要求則缺乏研究。企業只能就當前的需要，缺什么補什么，做“應急培訓”或“補火培訓”。

3.培訓執行力不足——未有效融合各兼并企業文化

我國多數大型企業系通過不斷的兼并整合跨越式發展，兼并后對于雙方硬資產的融合高度關注，而對于雙方軟資產的整合往往較為忽視，比如對于兼并企業優秀品牌的使用，對于兼并企業市場渠道的有效利用等等，對于與被兼并企業文化的融合問題，更少于考慮。因為此故，多數擴張發展的大型企業對于培訓工作，長期以來一直沒有立足大的視角，對兼并企業進行有效的整合，企業既有的培訓體制在各種沖突中不斷弱化。由于缺乏對兼并企業和自身企業既有培訓體系的認識和掌握，企業培訓工作各自為政，培訓工作的整體性和培訓效果受到削弱，企業整體的培訓執行力不足。

4.培訓“無結果”——不重視培訓后的追蹤與落實

多數大型企業建立了一些培訓考評和激勵辦法，但是對于員工真正需要什么培訓、哪些培訓?企業需要員工培訓后達到什么效果，為企業做些什么?一般沒有清晰的思路，企業忽略了對于培訓成果轉化的考核。表現在:(1)對培訓效果的考評檢驗僅局限在對培訓本身的內容或過程，沒有與實際工作結合，培訓從實踐中來，但是沒回到實踐中去。(2)專業的培訓評估和考核記錄系統缺乏。企業沒有形成完整的員工培訓記錄體系，這樣企業很難就員工培訓前后取得的實際效果進行分析認識。(3)缺乏培訓后運用培訓的輔導機制，員工培訓結果無法有效運用，培訓成了為培訓而培訓，無法完成培訓知識實用的轉化。

5.培訓的盲區——培訓體系缺乏層次性

有效的培訓體系是多層次全方位的。企業應該在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果。然而現實是:一些大型企業專注于中高層級員工的培訓，認為“突出重點”;一些大型企業簡單集中于一般員工的技能培訓，認為“實用性較強”。我國多數大型企業沒有系統性的對于全體員工的培訓進行管理，沒有相應的制度化的培訓辦法和措施。目前多數大型企業的培訓是:哪些部門的人員的業務要求必須進行培訓，才開始著手，而忽視那些看不見的，對于企業效益產生潛在影響的一般員工。這樣長期下去，勢必形成企業整體績效低下的局面。

6.培訓孤立——培訓未考慮與員工生涯發展相結合

企業作為獨立的法人主體，有自己的經濟社會目標追求，企業的培訓工作有企業的目標;而員工，特別是當前企業越來越多的知識型員工，作為獨立的差異性個體，有實現自己價值的訴求。如何確保實現企業培訓目標的同時，實現員工的理想和價值，這是企業培訓的一個核心問題。然而我國多數大型企業目前主要以企業自身培訓需要實施培訓工作，較少考慮員工自己的發展問題，因此企業員工對培訓的熱情和投入不足，導致培訓效果不佳。企業關心員工的訴求及發展有待加強。

二、建設現代大型企業培訓體系的總體思路

我國大型企業現有的培訓體系問題正日益對企業的長遠發展造成阻礙，改善現有問題，建設與企業發展相適應的現代培訓體系已刻不容緩，筆者認為建設現代企業培訓體系的總體思路應如下:

1.應重視與企業發展戰略的互動與協調

培訓體系應與企業發展戰略有效結合，強調培訓體系結構和內容必須服從和服務于企業發展戰略。企業發展是最終目標，培訓是手段和過程。通過培訓使企業強身(結構合理、效率提高等)，員工成長(技能改善、態度轉變等)，協力向著企業戰略發展的最終目標遠航。

2.應重視培訓對員工職業生涯的發展

培訓體系應重視培訓對員工職業生涯的發展，通過使員工發展來最終使企業發展。應高度關注員工個性特質的差異，根據員工生涯規劃的不同，對各類型的員工采取不同的培訓發展路徑，員工通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。滿足員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標自我成長。通過將培訓與企業發展和員工職業生涯的結合，既可以實現企業的培訓發展目標，也可以有效激勵員工對培訓的支持和投入，為企業的長遠發展打下了堅實的基礎。

3.要有前瞻性

培訓體系的建立不是簡單適應現狀，更要為未來發展提供人力保障。企業要根據自身的發展規劃形成一套系統穩定的培訓方案，不僅僅把急需解決的問題列入培訓日程，更要加強對員工未來所需知識與技能及素質的培養，使企業員工能夠在未來保持競爭優勢，實現企業長遠發展。

三、建立現代企業培訓體系應把握的原則

1.戰略導向原則

大型企業領導人對培訓工作要有長遠的戰略眼光，不能僅僅從眼前利益出發評價培訓。因為培訓工作實施的長期性和培訓效果凸顯的長期性決定了培訓不是一朝一夕的事情，企業領導人要從長遠出發，舍得投入必要的人力、物力和財力。同時由于企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，企業也應根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系發展戰略。

2.立足現實原則

企業培訓體系的建設應立足與現實，必須與企業的發展水平相一致，這需要企業明確自己到底處于什么樣的發展階段，只有首先弄清楚這個問題，企業培訓體系的建設才不至于錯位。歷史表明，我國企業曾經多次掀起過學習西方優秀企業，盲目追求超高、超優的潮流，結果是有目共睹的，由于與企業實際遠遠脫節，收效甚微。西方企業“先進理論”可能并不適合本企業的實際情況，因為從總體上看，西方發達國家企業和我國企業并不處于同一發展階段上，我們不能簡單沿用發達國家的現有模型，企業培訓體系的建設必須切合企業實際，必須具有現實針對性。

3.批判繼承原則

企業現有的培訓體系，是企業多年發展的產物，我們決不能完全否定既有培訓體系的作用。建設現代的企業培訓體系，離不開對既有培訓體系的繼承和創新。應對已有的培訓體系進行科學的分析和評價，全面清理和發覺企業既有的培訓資源，對于適應企業發展的好的部分應該保留并發展，而對于其中的不調和的部分，通過仔細分析后，該揚棄的要毫不手軟。

4.吸納借鑒原則

建設現代企業培訓體系以開放性為其建設的重要原則。應吸收和借鑒外部優秀企業的先進經驗，從外部提取有益的成分來充實和提高自身的培訓體系，為其輸入新鮮的活力，使企業培訓體系獲得實質性的發展。對外部優秀企業先進的理念的吸收、轉化、利用的過程，應當是一個深入分析、區別鑒定、取舍改造的過程、是一個辨證揚棄的過程。應堅持歷史主義的原則，辨證的分析和取舍。取舍的標準應該是企業本身現實狀況和發展的需要，要看是否有利于實現企業戰略發展、是否適應于企業現實情況。

5.成本效益原則

培訓不僅僅是福利，培訓體系的構建應該有投入產出的比較。貫徹成本效益原則，即要求企業力爭以最小的成本取得適當的效果。就是說，對培訓體系的建立和實施不能一味的以量的累計來求得發展，更加應該以質的提高為依托，企業開展適度和恰當的培訓，不過分求高、求優、求全。

四、現代企業培訓體系建設步驟

現代企業培訓體系是一個不斷發展完善的復雜系統，需要企業長期持續不斷的有計劃、有目的、按步驟、循序漸進的進行，至少應包括三個主要步驟。

1.培訓體系的宣傳引導

體系建設的第一步要在企業中扎扎實實的開展好新培訓體系和新型人才觀的宣傳和引導。在這一階段，企業總裁要做思想的宣傳者和實行的先行者，督促企業管理層重視和支持企業整體培訓體系的建立;人力資源部門要利用企業的網站、企業報進行內部培訓文化的宣傳和引導;充分發揮企業工會和黨團組織的積極作用，發揮精神激勵的作用，進行員工自我學習的引導;推行直線主管員工培養考核獎懲制度，發揮一線管理人員帶兵練兵的作用。

本階段重點是:有效的思想宣傳、科學的文化建設;本階段目標是使企業培訓文化進一步成熟和發展;本階段主要活動與工作包括:成立企業培訓體系實施領導小組，各分公司領導的人才觀念及戰略意識培訓;企業網站、內部報刊、工會和黨團組織進行的企業人才觀念宣傳;關于新的培訓體系推廣的宣傳和引導;“人才培養領導責任制”制度的制定。

2.培訓體系的規范化建設

體系建設的第二步是培訓體系規范化建設，這是整個體系建設最重要的階段。首先，項目組深入到企業各下屬公司調研訪談，全面了解企業內部的總體人才和培訓的狀況，以及企業發展戰略和現實狀況對于企業內部人才的要求。然后根據各個下屬企業的實際情況，結合企業發展戰略目標，制定企業培訓戰略，完善企業培訓體系的規范化建設，包括各項培訓制度的完善、各級人員培訓課程內容體系的編制、不同培訓模式的篩選應用、培訓檔案的建立完善，人力資源信息系統的完善等。

本階段重點是對內部培訓體系現狀和企業發展戰略分析、對現行制度和程序進行規范。主要目標是形成企業培訓體系發展藍圖，同時實現基本制度和程序的基本規范化。本階段主要活動與工作包括:對企業內部人才狀況分析、企業培訓能力分析(師資力量、課程體系情況)、培訓資源(培訓設施和經費)分析、過去的企業培訓模式和內容分析、企業員工需要分析;現有培訓制度和程序分析，培訓制度的完善和程序的科學規劃。

3.培訓體系的推廣和整合

第三步是“培訓體系推廣整合”。在該階段，是將各個下屬公司的人才培養體系整合，站在總部的高度設計管理、監控、輔導、檢查機制，以便于整個體系的統一、規范的發展和運行，真正建立起現代企業培訓體系。

本階段重點是對原有培訓體系的整合和新培訓體系的實施推廣，目標是實現整個企業內新培訓體系和制度的推廣運用及實踐反饋。涉及主要活動與工作包括培訓管理機構和實施機構的整合，培訓資源和設備的整合(教室共享、信息共享、課程共同開發)、培訓師資的整合、管理制度的統一性整合;新體系實施中的反饋。

五、結束語

大型企業員工培訓體系的建立需要在變化的內外部環境和企業自身的戰略調整中不斷進行完善，大型企業培訓體系的建立也沒有固定的、標準的模式，需要每個企業根據培訓的基本理論，借鑒國內外優秀企業的成功經驗，結合自己的實際，找準切入點，制定自己特色的培訓體系模式。同時培訓體系的建立需要一個長期的過程，在這個過程中，企業必須要認定目標，鍥而不舍，堅持不懈，集中精力解決體系建設中遇到的主要問題，遇到干擾不能輕易放棄。循序漸進，穩扎穩打是大型企業建立現代培訓體系的唯一“捷徑”。

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