頭腦風(fēng)暴法在團(tuán)隊決策中的思維缺陷及完善對策

[摘 要] 近年來，頭腦風(fēng)暴法在企業(yè)決策中激發(fā)了大量的創(chuàng)新思維，對于高效制定創(chuàng)造性決策發(fā)揮了重要的作用。然而，頭腦風(fēng)暴法中存在的思維缺陷影響了其科學(xué)運(yùn)用和推廣。本文對頭腦風(fēng)暴法存在的主要思維缺陷及其成因進(jìn)行分析，并結(jié)合心理學(xué)的觀點(diǎn)，探討了解決這些問題的完善對策。

[關(guān)鍵詞] 頭腦風(fēng)暴法 團(tuán)隊決策 思維缺陷 對策

團(tuán)隊決策是當(dāng)今管理科學(xué)關(guān)注的重要內(nèi)容。團(tuán)隊高效、可行的決策，能夠極大地提高團(tuán)隊的運(yùn)作效率，有助于提高企業(yè)的管理和發(fā)展水平。自奧斯本(A.F Osborn，1957)提出頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)以來，這一旨在激發(fā)創(chuàng)新思維和創(chuàng)造性決策的思維方法在企業(yè)管理中得到廣泛運(yùn)用，產(chǎn)生大量富有創(chuàng)造性的設(shè)想。然而，嚴(yán)格的實(shí)證研究并沒有使頭腦風(fēng)暴法效果的假設(shè)全部得到驗證，在實(shí)際運(yùn)用的過程中，頭腦風(fēng)暴法不能穩(wěn)定地保證決策的高效性、創(chuàng)新性，暴露出一些缺陷。此外，隨著現(xiàn)代管理科學(xué)的發(fā)展，頭腦風(fēng)暴法需要不斷發(fā)展和補(bǔ)充。因此，研究頭腦風(fēng)暴法在團(tuán)隊決策中的思維缺陷產(chǎn)生的原因及解決辦法，對于促進(jìn)團(tuán)隊高效決策，走出思維困境有重要的意義。

一、頭腦風(fēng)暴法概述

針對傳統(tǒng)決策會議效率低下、缺乏創(chuàng)造性的局面，亞歷克斯·奧斯本提出“頭腦風(fēng)暴法”(Brainstorming)這一概念。Brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間內(nèi)出現(xiàn)的大量荒誕想法，借用這個概念，奧斯本希望采用群體討論的方法，使參與者們的尊重及自我實(shí)現(xiàn)需要得到滿足，從而激勵人的創(chuàng)造才能，提出不拘泥于常規(guī)的創(chuàng)造性觀點(diǎn)，進(jìn)而做出富有變革性的決策，提高團(tuán)隊的凝聚力和創(chuàng)造力。

頭腦風(fēng)暴法鼓勵打破常規(guī)，倡導(dǎo)參與者毫無顧忌地提出觀點(diǎn)，讓各方意見相互碰撞形成開放性思維風(fēng)暴。在具體實(shí)施過程中，有以下幾個原則:

1.提出特定的問題

會議召開前，組織者提出一個明確的問題作為解決目標(biāo)，使參與者事先對要解決的問題有一定的了解和準(zhǔn)備，以便在會議上有針對地提出解決辦法，避免浪費(fèi)腦力資源。

2.延遲評價，營造自由的發(fā)言氛圍

任何一位參與者對他人的觀點(diǎn)不做任何批評或者表揚(yáng)，不把寶貴的腦力用于對觀點(diǎn)的評價，不用既有的判斷標(biāo)準(zhǔn)阻礙新穎觀點(diǎn)的出現(xiàn)，以保證群體中的每個成員都能暢所欲言。

3.追求數(shù)量，追求新穎，堅持客觀

鼓勵夸張奔放的觀點(diǎn)，追求數(shù)量的最大化，客觀記錄每一個存在的觀點(diǎn)，不進(jìn)行任何篩選，提倡在他人觀點(diǎn)基礎(chǔ)之上建立新的觀點(diǎn)。每一個觀點(diǎn)都有相互激發(fā)的意義，而不作為最后的結(jié)論。

在這些原則的基礎(chǔ)上，頭腦風(fēng)暴法可分為兩種類型:直接頭腦風(fēng)暴法和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法。直接頭腦風(fēng)暴法用于群體決策中相互激發(fā)，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想;質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法對直接頭腦風(fēng)暴法中的設(shè)想逐一分析可行性。兩者共同構(gòu)成群體決策的創(chuàng)造性思維方法。

二、頭腦風(fēng)暴法的思維問題及其成因分析

盡管頭腦風(fēng)暴法問世以來，許多知名企業(yè)采用這種方法實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的效果，但是在推廣過程中同樣出現(xiàn)了干擾決策制定的現(xiàn)象，并且這一方法提出的優(yōu)勢在嚴(yán)格的實(shí)驗論證中沒能得到完全的驗證。心理學(xué)家鄧尼特(M.D.Dunnette，1963)以科研人員為測試對象，讓其分別在獨(dú)立思考和四人一組的頭腦風(fēng)暴情境中解決問題。結(jié)果顯示，獨(dú)立思考狀態(tài)下的測試者提出的決策更多，且更有可行性。在該實(shí)驗的基礎(chǔ)上，許多學(xué)者的其他類似實(shí)驗也表明頭腦風(fēng)暴法在群體決策中不一定有助于新思想的產(chǎn)生。

事實(shí)上，任何一種群體決策方式都難以保證是完美的，作為一種具有創(chuàng)新性的思維方式，頭腦風(fēng)暴法的缺陷在所難免。要最大限度地發(fā)揮頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)勢，也應(yīng)該從團(tuán)隊思維模式的角度分析產(chǎn)生問題的原因，從而保證團(tuán)隊決策的高質(zhì)高效。筆者認(rèn)為，頭腦風(fēng)暴法存在的思維缺陷可以從心理學(xué)的角度加以解釋:

1.社會惰化現(xiàn)象削弱了頭腦風(fēng)暴法的作用效果

社會惰化現(xiàn)象是指群體共同完成某件事情時，個體付出的努力比獨(dú)立完成時減質(zhì)減量的現(xiàn)象。1930年心理學(xué)家達(dá)謝爾在測量拔河比賽時個體出力大小后就發(fā)現(xiàn)，隨著集體規(guī)模的擴(kuò)大，集體中個體所付出的努力反而減少。社會心理學(xué)家在20世紀(jì)七八十年代的大量研究表明，這種社會惰化現(xiàn)象廣泛地存在于社會生活當(dāng)中。同樣，在頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用過程中，導(dǎo)致效率低下、缺少有質(zhì)量決策的重要原因也是社會惰化。

延遲評價、追求數(shù)量是頭腦風(fēng)暴法的核心規(guī)則。一方面，這些規(guī)則營造了活躍的氣氛;另一方面，由于觀點(diǎn)比提出者更得到重視，個體被評價的焦慮大大降低，對群體決策的貢獻(xiàn)也很少能被辨識，因此削弱了參與者的責(zé)任意識，參與的動力也相應(yīng)降低。就整體而言，頭腦風(fēng)暴的參與者責(zé)任分散，往往期望他人提出更高明的見解，形成責(zé)任轉(zhuǎn)移，引起集體內(nèi)的社會惰化現(xiàn)象。同時，當(dāng)討論高難度問題時，參與者因為更多地關(guān)注他人的觀點(diǎn)而缺乏自主思考的時間，群體的環(huán)境使人們不能集中精力思考，客觀上造成“惰化”的結(jié)果。

2.頭腦風(fēng)暴法中潛在的“冒險轉(zhuǎn)移”可能性

冒險轉(zhuǎn)移，是指在進(jìn)行風(fēng)險類問題決策時，團(tuán)體決策比個人決策更有冒險性的傾向。在頭腦風(fēng)暴的過程中也容易產(chǎn)生“冒險轉(zhuǎn)移現(xiàn)象”。研究表明，冒險轉(zhuǎn)移現(xiàn)象存在于各類風(fēng)險決策中，許多知名的決策失敗案例，如20世紀(jì)80年代美國宇航局置外界的風(fēng)險提示于不顧，錯誤發(fā)射“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)，以及福特汽車公司Edsel市場決策的重大失利，都是集體決策中“冒險轉(zhuǎn)移”的結(jié)果。產(chǎn)生冒險轉(zhuǎn)移現(xiàn)象的前提主要是:群體鼓勵個體富有冒險性的見解;群體中的個體責(zé)任分散。

正如前文所述，頭腦風(fēng)暴法的實(shí)施原則鼓勵新穎獨(dú)特，具有個體責(zé)任分散的特點(diǎn)，容易引起社會惰化現(xiàn)象。這些條件符合產(chǎn)生冒險轉(zhuǎn)移的前提，尤其當(dāng)整個團(tuán)隊具有高凝聚力時，成員之間相互鼓勵提出新異觀點(diǎn)，雖然禁止對觀點(diǎn)進(jìn)行評價，但是參與者還是擔(dān)心會被群體視為循規(guī)蹈矩。因此，許多個人獨(dú)立決策時自我抑制的行為都得到了助長，極易引起團(tuán)隊做出高風(fēng)險的決策。

3.服從團(tuán)隊內(nèi)權(quán)威的思維傳統(tǒng)阻礙了新異觀點(diǎn)的產(chǎn)生

在日常的工作關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬形成了穩(wěn)定的上下級關(guān)系，這種穩(wěn)定的社會關(guān)系已經(jīng)賦予領(lǐng)導(dǎo)者指揮權(quán)利和下屬的執(zhí)行義務(wù)，繼而處于命令執(zhí)行者位置的成員對團(tuán)隊內(nèi)的權(quán)威采取服從態(tài)度。盡管頭腦風(fēng)暴的過程中強(qiáng)調(diào)“所有成員觀點(diǎn)等價”，但穩(wěn)定的服從心理機(jī)制難以因為短暫的自由氛圍消除。團(tuán)隊成員有可能將注意力集中在權(quán)威者的意見上，或者失去表達(dá)的機(jī)會。導(dǎo)致的結(jié)果是，團(tuán)隊中權(quán)威人士表達(dá)意見后，大多數(shù)人放棄提出不同觀點(diǎn)，采取一貫的服從態(tài)度。

由此可見，參與頭腦風(fēng)暴的人員結(jié)構(gòu)與決策結(jié)果有緊密聯(lián)系。團(tuán)隊成員間保持親密、平等關(guān)系或是管理風(fēng)格輕松自由的集體，更容易形成頭腦風(fēng)暴法倡導(dǎo)的討論氛圍。而指揮——服從關(guān)系明確嚴(yán)格的團(tuán)隊，較難保證頭腦風(fēng)暴法順利展開。

此外，參與者的個人原因也會令頭腦風(fēng)暴進(jìn)展不良。假如參與者缺乏對頭腦風(fēng)暴法的正確理解和培訓(xùn)，或者個體能力、思考風(fēng)格不適宜頭腦風(fēng)暴法，都會影響整個團(tuán)隊的合作默契與決策水平。并且，過長的會議時間和過于刻板的形式都不利于頭腦風(fēng)暴法的進(jìn)展。

三、完善頭腦風(fēng)暴法的對策

頭腦風(fēng)暴法突破傳統(tǒng)決策形式的意義在于它主題集中、形式靈活，有效的頭腦風(fēng)暴能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新高效的決策，無論對于重大問題的解決還是日常工作研討都是可以借鑒的有效途徑。

如何最大化地發(fā)揮頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)勢，使企業(yè)決策團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)更高效的運(yùn)作，是眾多學(xué)者和企業(yè)人關(guān)注的重點(diǎn)，也是管理科學(xué)不容忽視的內(nèi)容。彌補(bǔ)傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴法存在的缺陷，也應(yīng)該從思維模式、思維過程的角度尋求解決之道。

1.利用頭腦風(fēng)暴法，達(dá)到?jīng)Q策討論“預(yù)熱”效果

頭腦風(fēng)暴法主張群體共同討論從而解決問題，可以利用集體討論的方式先展開頭腦風(fēng)暴，充分調(diào)動決策參與者的投入程度，激發(fā)參與者的創(chuàng)造性思想，然后進(jìn)行獨(dú)立思考深入研究提出的方案，能有效控制非理性決策的制定。林格倫(H.C.Lindgren，1981)采用上述方法，對頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，利用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行“預(yù)熱”，得到的決策在質(zhì)量上和數(shù)量上都優(yōu)于單純地獨(dú)立思考或頭腦風(fēng)暴。其他類似研究也證實(shí)了頭腦風(fēng)暴法“預(yù)熱效應(yīng)”(warm-up effect)的存在。根據(jù)這些研究結(jié)果，在復(fù)雜問題的解決過程中引入頭腦風(fēng)暴法預(yù)熱，然后再進(jìn)行深入研究，可以有效地激發(fā)決策團(tuán)隊的創(chuàng)造力。

2.團(tuán)隊權(quán)威人士不要急于發(fā)表意見，減輕成員服從壓力

要確保參與頭腦風(fēng)暴的每一位團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者及權(quán)威人士嚴(yán)格遵循延遲評價、鼓勵自由發(fā)表觀點(diǎn)的原則，不偏向于任何觀點(diǎn)，不對意見提出者做任何評價，而且自己不要急于發(fā)表意見，以減輕成員服從壓力。

3.引入“多學(xué)科小組法”，深化頭腦風(fēng)暴后決策可行性分析

以莫納特克公司為代表的部分新產(chǎn)品咨詢公司提出以“多學(xué)科小組法”補(bǔ)充頭腦風(fēng)暴法，即邀請與主題相關(guān)的其他領(lǐng)域的多個學(xué)科專家組成小組討論問題。多學(xué)科小組法的有效性還有待進(jìn)一步的驗證，但是這種選擇外領(lǐng)域?qū)＜曳治鰶Q策可行性的思想對補(bǔ)充發(fā)展頭腦風(fēng)暴法有借鑒意義。邀請外界專家對既存決策進(jìn)行分析可以避免決策群體與外界的隔離，特別是當(dāng)外領(lǐng)域?qū)＜姨岢霾煌娊鈺r，有利于消除團(tuán)隊因過于樂觀而造成的“無懈可擊”錯覺，實(shí)現(xiàn)對觀點(diǎn)的重新審視和評價。在最終決策方案出臺前多吸納外界的不同聲音，對于避免群體決策“冒險轉(zhuǎn)移”十分有效。

4.打造高效團(tuán)隊，避免“社會惰化”

科學(xué)、準(zhǔn)確的決策，離不開一個高效、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊，而不是簡單的“工作群體”。決策團(tuán)隊內(nèi)部產(chǎn)生社會惰化現(xiàn)象的原因，本質(zhì)上在于成員與團(tuán)隊存在情感分離，集體缺乏凝聚力、工作效率低下。因此，要實(shí)現(xiàn)頭腦風(fēng)暴的順利進(jìn)行的根本途徑，不在于會議進(jìn)行過程中的幾十分鐘，而在于日常工作中的團(tuán)隊建設(shè)。提高團(tuán)隊成員對團(tuán)隊事務(wù)的卷入水平，建立緊密、友好的成員關(guān)系，采用一系列激勵措施引導(dǎo)成員以集體成功為目標(biāo)，有助于打造一支高凝聚力、高效率的決策團(tuán)隊，從而避免責(zé)任分散情境中的社會惰化現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)腦力資源的思維風(fēng)暴。

四、結(jié)論

總體而言，頭腦風(fēng)暴法是一種具有創(chuàng)新性的決策方法，具有高效、簡便、靈活的特點(diǎn)，一經(jīng)提出，在眾多企業(yè)的創(chuàng)意征集、決策制定過程中發(fā)揮了舉足輕重的作用。頭腦風(fēng)暴法的核心精神是鼓勵創(chuàng)新，這對于現(xiàn)階段我國企業(yè)增強(qiáng)創(chuàng)新能力，提高企業(yè)決策水平和競爭能力有很強(qiáng)的啟示意義。但是，頭腦風(fēng)暴法并不是萬能的，其自身的缺陷不容忽視。當(dāng)前在部分理論研究及實(shí)際運(yùn)用中，存在著神話頭腦風(fēng)暴法的傾向，這不利于科學(xué)合理地制定決策，甚至?xí)璧K頭腦風(fēng)暴法的健康發(fā)展。因此，必須認(rèn)識頭腦風(fēng)暴法可能存在的思維缺陷并不斷完善，有助于更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊決策的科學(xué)性，從而使其在企業(yè)決策、企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。

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