民營企業用人新理念

隨著民營經濟的壯大和企業用人需求的增加，人才已成為民企實現新一輪增長的關鍵點。然而改革開放以來，人們的一些觀念并沒有隨著社會變革的深入而徹底轉變。在許多人眼中，民企還遠遠沒有外企、國企那么大的吸引力，缺乏穩定、家族管理、家庭作坊是很多人對民企的最初印象。盡管現在民企良好的發展態勢已經讓那些“吃螃蟹者”嘗到了甜頭，但更多的人還對民營企業存在著“一半是火焰，一半是海水”般的疑慮。

不管理論界與民間如何評價民企，它已成為中國大學畢業生最大的吸納者之一，這是不爭的事實。為了化解人們對民營企業的疑慮，需要了解民營企業在用人、管理等方面的真實情況。顯然，只有在民營企業有過長時間的體驗或創業經驗的人，才能還原給我們以一個公平客觀的民營企業。寧波九龍物流有限公司總經理林建華就是這樣的人選，他對民營企業有著自己切身的感受。

不拘一格求人才

為人所詬病的民企家族制管理模式到底對民企的發展起到了多大作用，許多專家都提出了不同看法，但有一點是一致的，那就是如果民營企業在起步階段以家族制管理的凝聚力和高效率得到了第一桶金的話，那么在進行再生產的過程中，現代企業規范化的管理模式必然要取代家族制管理模式，否則企業將無法進一步做大做強。事實上，很多民營企業正是這樣做的。

林建華說：“我非常清楚，民企做大做強就不能把制度放在老板的口中，制度應該蘊含在企業的每一個運轉環節中。這才是民企發展的正確方向。九龍希望能夠與人才共同發展，因此我們尊重人才，注重團隊的建設。我認為公司的第一資本是人，而不是其他。”

基于公司高級管理層的這種人才觀念，九龍公司在人才的吸引與培養上力圖走出民營企業備受詬病的弊端，將人才長遠發展的理念與先進的人力資源管理經驗引人企業管理戰略。

企業用人第一步是人才的引進。多年的企業管理經驗讓林建華意識到，民營企業必須走出天價求人后無法人盡其用的怪圈，“必須改變企業與人才互相捉迷藏的現象。”

九龍的招聘渠道是透明而公開的，不同渠道配合使用，“除了傳統的人才大市場的常年招聘廣告、報紙招聘信息、員工介紹等渠道，公司每年兩次在電視臺參與一些公益性的人才類節目，每年一到兩次派高層管理者到當地的高校講課，通過媒體和公益活動來提高公司的知名度。”而在人才培養模式上，九龍嘗試與高校的人才培養相結合，提前培養企業的人才后備軍。2005年，九龍與寧波城市職業技術學院簽署合作辦學協議，采取新培養模式，開設“九龍物流班”。

企業要不拘一格求人才，九龍在招收人才時并不局限于本市。目前公司50％以上的員工來自寧波以外的學校，包括蘭州、東北等地，領導層也不例外。“這是一個企業必要的開放心態。”林建華說。

對于進入公司工作的員工，九龍非常重視他們的職業生涯規劃與職業培訓，公司希望將合適的人才放到合適的崗位上，發揮其最大的效用。林建華介紹說，在招聘比例上，公司一般會以1：5的比例招聘培訓生，然后公司將會派老員工對他們進行為期3個月的一對一的傳幫帶式培訓，并以一套嚴格的制度進行約束，給師傅布置了工作量與目標，必須把新人教會，否則公司扣獎金，這樣杜絕了培訓“走形式”現象的存在。經培訓之后再淘汰一些人，從而選出公司需要的優秀人才。“這是一種全方位的培訓，內容既包括公司的企業文化、業務能力，還包括對員工本人的學習能力、職業素養等全面的提高。培訓后合格的員工被分配到適合的工作崗位上，一年以后，如果發現他自己并不適合做這一部門的工作了，本人希望換部門，如這個員工以前是做行政的，后來他認為自己的性格適合做客戶經理，公司經過考察后也會同意他換部門。”

林建華認為，作為公司的一名普通員工，如果在某個職位表現得非常出色，公司會培養其管理能力，以帶動更多的員工成長。

林建華說：“如果你是真正的人才，公司會給你非常優厚的待遇，包括房子、車子等，公司會花大力氣把人才留下來，因為企業要發展必須靠人才。”

企業看重真才實學

寧波九龍每年都要招聘新員工，尤其是面向校園招聘剛畢業的大學生。林建華介紹說，公司每年招聘員工的時間一般是安排兩次，分別為每年的三月份和七月份。相對來說二月是招聘最佳時機，因為這個時間企業年終獎發完以后，一般有一個跳槽高峰，這個時候企業和員工都會有一個重新選擇的機會。七月份，大學畢業生拿到文憑，那些在實習中表現不好的學生此時也有一個重新找企業的時機。這兩段時間對求職者和九龍來說都非常重要。

目前九龍每年招聘的大學生在以30％的速度遞增，林建華說，這是由整個行業發展速度決定的。物流行業目前以年均30～50％的速度發展，其發展的態勢是非常好的。作為一個非生產型企業，物流行業始終要以人為本，以服務為宗旨，因此人數直接決定服務和質量。這就是為何去年九龍公司總共進了136名大學畢業生，今年又增加了40～50名左右大學生的原因。

九龍在招聘大學生時，往往對成績好的學生比較青睞。林建華并不諱言自己對學習成績好的學生的偏愛。“盡管會有人批評我，因為的確有高分低能的人存在，企業招人需要的是有能力的。但是不可否認的是，從大部分人來說，學習成績好，本身就說明了他聽課好，記憶力好，或者說學習的習慣性比較好。我一直認為學習能力加上好的習慣和執著做事是成為一名好員工的基本素質。因此在預選過程中九龍先選擇成績好的，但在面試時將不再參考這些，而是通過甄別其他方面的素質來選擇合適的員工。”

相對于許多外企層層選拔的考核手段，九龍公司的招聘程序顯得比較簡捷高效。林建華說，對前來應聘的人，首先通過網上核實排除假文憑，然后由各個部門經理和行政部門面試，這個環節上行政部門主要考察應聘者的忠誠度以及其特質是否與公司的某些觀念相符，例如，業務部門要求員工活潑、有激情、上進等。第三輪進入總經理面試，基本確定進入培訓生的名單。第四輪是集中培訓，公司給新人引入合格的師傅，對操作的業務進行了解和熟悉，師徒之間要簽訂合同。三個月培訓之后公司會淘汰一些不合格的人。

員工應具四大綜合素質

對于員工在企業的發展，林建華認為，一個剛剛走上工作崗位的人目前還沒有到不需要工作就能養活自己的地步，必須一步一步地做。只有這樣才能使自己過得輕松一些。與目前社會招聘所劃定的35歲門檻現象不同，林建華認為員工在35到40歲時具備狼的特質一狠，能拼搏，是處于成熟和發展的最佳時期。

出于對員工的回報，九龍公司計劃在2008年以后對員工實行固定的分紅股份。而現在公司的九龍車隊，每個大學生如果有一年以上公司工作經歷，就會有1～2萬元的股份額，公司經理以上級別的管理人員則有5～10萬元的股份額。除了員工的基本福利待遇，員工的每年健康檢查，每個員工的生日派對、結婚等公司都會送賀禮。總之，公司盡最大的努力使員工感受到一種家庭般的關懷。

對于企業的員工素質，林建華認為，在一個社會發展日新月異、知識更新越來越快的年代，公司員工的綜合素養非常重要。他認為這種素質具體包括四點，一是終身學習的能力。他認為學習是一個人一輩子的事情，任何時候不學習，人就會走下坡路；二是有一顆感恩的心。林建華認為只有精神上的東西才是永恒的，只有文化才會傳承。作為一個有高素養的人，應該把一顆感恩的心融入企業、社會。三是有高度的責任感。林建華認為一個八只有對社會持有高度的責任感，對企業高度忠誠，才能得到雙贏的結果。因此九龍要求員工在三個月的培訓期間看完五六本書，培養員工真誠、勇敢、守信、有責任感等，有良好的職業道德；四是善于交流的能力。因為每個人都是社會人，林建華認為大學生應該學會與陌生人打交道，甚至與討厭的人打交道。而最重要的一點，在企業中工作的大學生要有堅持力。“一般來說，一個普通人在上班8個月以后就會有厭倦感，因為工作和學習不一樣，學習每天都有新的知識獲取，而工作每天都在做同一件事，工作不是創造發明，它是按部就班，它很考驗一個人的執行力。因此，我希望的員工是人格完美，有健康的身體，能夠全神貫注地投入工作，至少在主觀上能全力以赴地對待工作，能把所有的精力都放在工作上。”

對于林建華來說，目前公司中最讓他頭疼的問題也是很多民營企業發展過程中的一個難題，那就是人才流失。留人難，留住核心人才更難。而這種流失其原因又與以往所說的民企人才流失的原因不太相同。林建華坦言，與當地的民營企業相比，如果九龍給每一位人才開相同的工資，付出的代價是很大的。這個代價源于九龍在人力資源管理、員工培訓上的巨大投入。“事實上每個員工培訓需要投入的錢很多，與大多數民企相比，公司在人才培養上投入了很大的成本，因為我們始終堅持企業要發展，人才始終是關鍵。但是問題是，很多員工培訓完了上手了就想著自己做老板，而九龍采用師傅帶徒弟的培養方式，有的徒弟對師傅有感情，甚至出現師傅帶著幾個徒弟一起走了的現象。”這種現象與寧波當地非常濃厚的創業氛圍相關。創業的進入門檻低，大家都希望自己做老板，也存在這樣的土壤。林建華說，“一般情況下在本公司員工離開時我會告訴他，做自己的老板可以，也希望以后我們能夠合作得好，同時我也會告訴他，自己干需要多少成本，有多大風險，我都會算給他聽。”

不管怎么說，公司要留人，沒有企業文化不行，只有通過文化留人、品牌留人，才能使公司的核心人才穩定下來。林建華說，在九龍，公司每一個基層經理就是非常棒的人力資源經理，一個企業的人力資源工作不能單靠人力資源部門來解決。畢竟，公司的第一資本是人，而不是其他。