應對我國事業單位人力資源管理面臨的挑戰

[摘要] 當前，我國事業單位人力資源管理改革面臨著新的挑戰，主要表現為:管理實質由監督管理向員工自我管理轉變;管理職能從行政事務管理向戰略性人力資源管理轉變;管理者角色定位由監管者向決策者、服務者轉變;人才流動性加快，員工忠誠度降低。應對以上新變化，可嘗試從以下三點出發:開展需求分析;優化存量配置;完善激勵機制。

[關鍵詞] 事業單位人力資源管理挑戰對策思路

自1995年《勞動法》頒布以來，我國包括事業單位在內的所有員工，都要簽訂勞動合同，一些學者認為至少按照法律意義上的規定，“鐵飯碗”將不復存在。縱觀當今中國，隨著各方面體制的不斷發展和完善，機遇和挑戰會越來越多，不論是企業、國家機關還是事業單位等等，都需要進行更深入的人力資源管理研究。鑒于事業單位在經濟及社會發展中的特殊地位，其人力資源管理自然而然成為備受關注的研究重點。

一、 事業單位概念及特征

事業單位，是指為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。它受國家行政機關領導，但不屬于政府機構，因此事業單位的工作人員與公務員是不同的。一般情況下，國家會對事業單位予以不同比例的財政補助，以此為標準，事業單位可以分為全額撥款事業單位(如學校等)、差額撥款事業單位(如醫院等)、自主事業單位(即國家不撥款的事業單位)。較為通行的分類標準是按職能標準劃分，當前我國事業單位大致可分為三種:一是承擔政府管理職能的事業單位;二是公益型的事業單位;三是經營性的事業單位。

總體來看，事業單位主要具有以下特征:

1.服務性

事業單位是保障國家政治、經濟、文化生活正常進行的社會服務支持系統，服務性是事業單位最基本、最鮮明的特征。

2.公益性

事業單位所追求的首先是社會效益，公益性是由事業單位的社會功能和市場經濟體制的要求決定的。

3.知識密集性

絕大多數事業單位是以腦力勞動為主體的知識密集性組織，專業人才是事業單位的主要人員構成，利用科技文化知識為社會各方面提供服務是事業單位的主要手段。

4.政府主導性

每一項事業的舉辦發展都限定在政府的意志之內，資源由政府配置，通過行政系統的編制和計劃來管理。

二、當前我國事業單位人力資源管理簡況

統計顯示，目前中國有各類事業單位l30多萬個，有工作人員2900多萬人和國有資產近3000億元。我國事業單位占據了社會60%的人才，三分之一的國有資產，三分之一的國家預算開支，而對GDP的直接貢獻大概為5%～10%，其主要職能是提供教育、醫療、科研、文娛、體育等公共服務。

我國事業單位的人事管理制度是在計劃經濟體制下形成和發展起來的，作為黨和國家干部人事制度的一個組成部分，曾經發揮過重要的積極的作用。但是，隨著社會主義市場經濟體制的建立和各項事業體制改革的深入發展，已經越來越不能適應當前客觀形勢的需要，甚至阻礙著事業單位工作人員的創造性和積極性的發揮。一方面，具體而言，在事業單位人事管理中還存在著諸多問題，如職稱評定中論資排輩的情況、物質分配中的平均主義思想、人才選用中的短期行為，等等，這些問題嚴重影響了事業單位的進一步發展;另一方面，人才流失現象嚴重，加劇了我國事業單位人力資源管理狀況的惡化，比較突出的情況是外國企業吸引了我國大批高科技人才和各高等學校畢業人才。人力資源的大量流失，致使我國本土的高新技術人才大量缺乏。究其原因，既有薪資待遇過低的經濟因素，也有沒有滿足其受重視和尊重要求等情感上的因素，還存在事業單位管理程序和政策等體制因素的影響。

回顧過去，歷經6年的時間，事業單位人事制度改革取得了不小的成就，但與建立社會主義市場經濟體制的要求還有非常大的差距。

三、我國事業單位人力資源管理面臨的挑戰

隨著環境和觀念的變遷以及改革的深化，我國事業單位人力資源管理面臨著不斷變化的新挑戰，具體主要包括以下四個方面:

1.管理實質由監督管理向員工自我管理轉變

自泰勒提出科學管理原理以來，各種組織機構特別是企業的組織結構一直是垂直的金字塔式組織結構，強調命令與控制，以嚴格的紀律與制度約束員工，以完成工作任務的好壞評價員工，其實質是監督管理。全球化、市場化、信息化的發展，使中間管理層次減少，組織結構呈現扁平化。組織強調對員工的授權，更加重視員工的參與管理，鼓勵員工擴大自己的工作內容，提高員工的通用性和靈活性。同時，計算機及互聯網技術的應用，使得一些事務性的人力資源管理工作，如培訓、請假、報銷、福利項目的選擇等，可由員工自我處理。因而，人力資源管理的實質在向員工自我管理轉變。

2.管理職能從行政事務管理向戰略性人力資源管理轉變

眾所周知，一般的人力資源管理工作大致可以分為作業性項目與戰略性項目兩部分。作業性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作;戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行，中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、職業生涯規劃，人才的開發等。環境的變化和技術的發展，使得穩定的、機械性的、重復性的人力資源行政事務性工作，或者被機器取代，或者被專業組織“外包”，從而使人力資源管理者集中精力于重要的戰略性項目。因此，人力資源管理部門由原來的非主流的功能性部門轉變成為主流的戰略性部門。

3.管理者角色定位由監管者向決策者、服務者轉變

一方面，全球化、市場化、信息化使人力資源的重要程度達到前所未有的高度，也使人才爭奪更為激烈;另一方面，計算機及網絡技術的應用，使組織里許多人力資源管理工作或由機器完成，或由員工自主進行。因而，人力資源管理者不再只是行政事務管理者、員工的監督者，很大程度上轉變為戰略決策者、咨詢者。他們既參與組織總體發展戰略的制訂，又主持人力資源戰略的規劃;既為組織的高層領導決策提供咨詢服務，又為員工工作及個人成長提供指導和幫助。

4.人才流動性加快，員工忠誠度降低

全球化、市場化、信息化的發展大大提高了人力資源市場的透明度，人們能比較容易地獲取全球人力資源市場供求信息。所有的組織都越來越意識到人力資源的決定性作用，普遍重視人力資源的獲取、開發、利用和挽留。而網絡時代是十倍速、百倍速的時代，新型企業尤其是高科技企業迅速、大量涌現，對人力資源尤其是高層次人力資源的需求大增。對人才而言，穩定的職業已毫無意義，哪里待遇好、平臺好，就去哪里工作。這一切，使事業單位招聘人才難，留住人才更難。

綜上所述，我國事業單位在人力資源管理方面面臨的挑戰對我國事業單位的發展無疑都是巨大的考驗。

四、我國事業單位人力資源管理應對新挑戰的思路

針對我國事業單位人力資源管理面臨的一系列挑戰，設計出一套高效的管理機制以最大可能地激發工作人員的積極性與創造性，成為一個十分必要的研究課題。在實踐層面，可以從以下幾點出發:

1.開展需求分析

優化人力資源配置首先要開展人力資源需求分析，人員需求既包括人員的數量需求，也包括人員結構和素質需求。各類事業單位在開展人力資源需求分析之前應做好兩項基礎工作:一是科學進行崗位分析，通過一系列的程序和方法，分析每個具體工作崗位的性質、任務、標準、職責和權限，進而確定擔任工作所需的資格條件、能力和素質要求，進一步完善崗位技能標準;二是建立任職資格系統，任職資格系統以工作分析和職位分層分類為基礎，以職位說明書為載體，由職位基本資料、職位工作描述、任職資格說明、工作環境四部分組成。

2.優化存量配置

第一，進行人與事總量配置狀況分析。人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，這種數量關系不是絕對的，而應隨著組織的發展戰略和當期工作任務要求而變化。第二，進行人與事結構配置狀況分析，根據不同性質、特點的工作，選拔有相應專長的人員去完成。第三，進行人與事質量配置狀況分析，研究工作的難易程度與人的能力水平的關系，要求使個人能力水平與崗位要求相適應。第四，進行人與工作負荷狀況分析，考察事的數量是否與人的承受能力相適應，能否使工作人員保持身心健康。

3.完善激勵機制

應用各種需求和激勵理論，分析事業單位工作人員的不同需求重點，有針對地采取激勵措施，讓事業單位人員在工作的同時滿足個人需求，以保證其積極性和忠誠度。組織激勵機制要將物質激勵和精神激勵相結合，采用多種激勵和留人的方式:第一，以事業留人，應為廣大事業單位工作人員提供一個可以發揮其個人才能、實現自我價值的平臺，將組織的目標愿景和工作人員的職業生涯有機結合起來，讓人才在不斷的為事業單位服務的同時，得到自我發展。第二，以感情留人，情感投資具有潛移默化的感恩效果。事業單位人力資源管理者對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生活環境，增強組織的凝聚力和吸引力。第三，以適當的薪酬待遇留人，公平合理和具有優勢的薪酬是留住人才的基本出發點，在考慮薪酬水平時，要結合地區、行業薪酬水平的大環境和工作崗位及勞動特征等具體情況而定，充分實現人與人、人與環境的和諧發展。

綜上，面對新的挑戰，事業單位人力資源管理必須要順勢而行，具體情況具體分析。

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