禍起蕭墻「真功夫」內訌凸顯家族企業弊端

在創業初期，由于有姻親或者朋友關系的維系，家族產業常常動力十足，發展迅速。然而建立在情感基礎上的經濟合作，往往會隨企業的發展壯大遭遇瓶頸。雙方若不能保持步調一致，「合久必分」的情況不能避免。

【案例重現】

近日，中式快餐巨頭「真功夫」在為上市做沖刺準備的前夕，卻上演了一場「豪門恩怨」大戲。大戲的兩位男主角——該企業創始人兼現任總裁蔡達標以及另一創始人兼副總裁潘宇海，由于高管人事權的紛爭導致「真功夫」總部發生一場近百人的肢體沖突事件。

紛爭源于潘宇海最近任命和委派其哥哥潘國良為公司副總經理，卻遭到總裁蔡達標的拒絕承認。潘家陣營認為「任命有效」的依據是，潘宇海持有「真功夫」47%的股份，擁有決策權。潘宇海簽名的「委托書」中稱，「依2007年10月8日『真功夫』各股東《合作框架協議》第7.7條『真功夫管理層總經理由蔡達標方委派、副總經理由潘宇海方面委派』之規定。」但「真功夫」法律事務部則宣稱，潘國良持有的委任書屬于無效檔。因為根據「真功夫」董事會章程，高層任免必須經過董事會表決，并有半數以上股東的確認才能生效。

對此，法律界人士認為，由于公司章程大多數情況都在合作框架協議之后才制定，如果兩者出現沖突，通常以公司章程的規定為準。

雖然「真功夫」負責人表示，目前遇到的只是小風波，不會影響到任何一間「真功夫」餐廳的正常運營。但是專家指出，這必然會對公司造成負面影響，有可能使合作伙伴或加盟商失去信心，最終影響公司的上市大計。

據了解，此前「真功夫」因有姻親關系維系，令企業發展較為順暢——總裁蔡達標的前妻即為副總裁潘宇海的姐姐。但是，蔡達標和潘宇海現各自持有的47%的股份顯然為這場「內訌」埋下了禍根。眼下關于高管人事權的紛爭只是一根導火線，其背后的實質是兩大股東在爭奪公司的控制權及股權。

股權均分埋下的禍根

廣東商學院商業流通經濟研究所所長王先慶指出，均分的股權結構很容易引起股東之間的糾紛，因為誰也沒有占優勢的表決權，而股東是按股權比例行使權利的。這也說明「真功夫」在創業初期股份結構設計不合理，沒有從長遠考慮企業未來成長的問題。「真功夫」個案折射的是中國家族企業在發展進程中普遍遭遇的「陣痛」，合作開始時認為平等合理的過于均分的股權結構為家族企業的發展埋下禍根。

「茍富貴毋相忘」神話破滅

關于高管人事權的紛爭只是這場對壘的導火索。而在紛爭發生之前，兩位創始人就積怨已久。

15年前，「真功夫」還只是東莞長安鎮107國道邊的一家夫妻快餐店。由于生意興隆，蔡達標和妻弟潘宇海合伙創立了168蒸品店，也就是真功夫的前身。

彼時的蔡達標和潘宇海合作默契，168蒸品店發展迅速。受到《麥當勞的神話》的感染，蔡達標發明了「計算機程序控制蒸氣柜」，實現了麥當勞式的標準化加工，為連鎖經營鋪平了道路。到了2004年，從168蒸品店變身為雙種子的快餐店已遍布廣東全省。而此時在蔡達標的努力下又成功地完成了品牌再造，扔掉了雙種子的土氣招牌，換上了「真功夫」的招牌以及現在深入人心的人物標識。

雖然事業蒸蒸日上，蔡達標的夫妻感情卻破裂了，2006年他與妻子潘敏峰正式離婚。當時兼有親戚與合作伙伴雙重身份的潘宇海并沒有和蔡達標翻臉，離婚似乎也更像是企業去家族化的起點——在此之后真功夫才開始引入風險投資公司和職業經理人進行現代管理。

蔡達標和潘敏峰協議離婚時，潘敏峰主動放棄了企業的股份得到了所有房產，這樣潘宇海與蔡達標便獲得均衡的股份份額。但是，在如今蔡潘兩家矛盾激化時，潘敏峰開始后悔當年放棄了股權。沸沸揚揚的「二奶攜私生子索要5000萬元人民幣贍養費」事件發生后，潘敏峰隨即揚言要告蔡達標，奪回股權。

事實上，自2008年年底開始，公司董事會就成了蔡、潘之間的吵架會，各類經營上的決議都無法協調。「總是吵著吵著就把家里的舊帳翻出來，董事會變回了過去的家庭會議。」公司員工說。

蔡達標和潘宇海兩人的權利失衡在日積月累中慢慢累積起來，失去發揮舞臺而產生強烈的失落感是潘宇海不滿的主因。

在真功夫管理上，之前蔡達標和潘宇海有較為明確的分工——蔡達標主內，掌握企業人力、財務、運營等核心職能部門;潘宇海主外，主要負責門店在各地的開拓。為了成功復制麥當勞、肯德基的經驗，主內的蔡達標挖來了許多麥當勞、肯德基的高管，潘宇海對此沒有提出反對意見，也沒有想到這一切的最終后果是自己成了公司管理上的局外人。

當意識到高管層中有八九成都是蔡達標挖過來的，潘宇海感覺到了無法參與公司管理的危機，于是提出由自己來負責財務，但公司架構已經通過公司章程確立，遭拒的潘宇海也以拒絕交出真功夫配方作為反抗。兩人的沖突似乎一觸即發。

但是真正使矛盾激化的，是潘宇海的一次「報復行動」。

2008年末，為了董事會的正常運轉，蔡、潘雙方經過商討決定潘宇海另立門戶，在真功夫之下再創立一個新的快餐品牌「哈大師」。蔡達標也表態，真功夫會向哈大師提供資金，蔡和潘獨立負責各自品牌，互不干涉。但是潘宇海馬上就發現，創立全新的品牌并不是容易的事情，于是又提出回真功夫管理層，通過參與管理吸取經驗，但遭到了拒絕。

在這一階段，擴展門店的需要、金融危機的影響，使真功夫自身也遭遇現金流緊張，因此一度中斷了對初期急需砸錢的哈大師的投入。陷入經營尷尬狀態的潘宇海做出了一件足以惹怒蔡達標的事——在蔡達標向銀行申請到一筆1億元的無抵押貸款時卻向銀行稱:兩大股東矛盾，貸款有風險，硬生生把貸款壓了回去。雖然最后蔡個人承擔了連帶擔保責任，做通了銀行的工作，但是兩人的內訌爭斗一發不可收拾，也最終導致了8月中上演的關于高管人事權的肢體沖突。

能同甘不能共苦

家族產業凸顯管理弊端

「真功夫」只是家族企業豪門恩怨中的冰山一角。因為內訌而導致家族產業發展受阻甚至倒閉的案例比比皆是。2008年香港新鴻基集團董事局主席郭炳湘就遭遇了兩個弟弟發動的「宮廷政變」。而大陸最大的豬皮革產銷企業——遠東皮業集團也未幸免于家族產業的股權糾紛中。王氏姐弟四人曾共同把遠東皮業集團推到中國民營企業500強的高度，卻在年產值超過20億時因股權之爭終至反目。臺灣王永慶家族財產官司迄今打的如火如荼。

這些案例在一定程度上折射出中國家族企業的共同問題:能同患難共創業，卻難以齊富貴。大多數家族企業最初采取的「家企不分」最終都帶來無休止的股權之爭。

在中國家族企業發展初期，家族式集權管理有效地回避了內部的管理風險，也容易形成共同利益目標。「真功夫」的起步就足以證明這一點。從路邊快餐店到如今300多家分店的規模，「真功夫」用了15年就成為了中式快餐的領軍人物。但是隨著企業繼續發展，當情感基礎遇見利益爭奪時，管理問題尤其是財產和人事糾紛就凸顯出來，家族企業不能建立有效的管理體制必將阻礙企業的可持續發展。

為了避免「賠了夫人又折兵」，很多家族企業在發展過程中都注意到轉型的問題，走現代企業的科學管理之路無疑是家族企業可持續發展的正確選擇。從「家族時代」過渡到「經理人時代」，淡化「家」強化「企」，企業才能逐漸走上正軌。

海外借鑒家族產業當去家族化

從全球來看，在經濟上「家天下」的情況依舊十分普遍。據美國《家族企業》雜志統計，美國家族企業的比例達到54.5%，英國為76%，澳大利亞75%，意大利和瑞典甚至超過了90%。不光在量上有優勢，海外家族產業的質也很突出。《財富》雜志500強中37%的企業是家族企業。沃爾瑪、福特、寶馬、索尼、豐田、三星等，每一個名字都舉足輕重。

但是家族產業似乎又面臨著「富不過三代」的魔咒。有關調查顯示，全世界家族企業的平均壽命不到30年，家族企業中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠活過第三代。各國家族企業都需要考慮的一個問題是，如何讓企業得到傳承和延續，用「可持續發展」來代替「曇花一現」。

2006年《胡潤百富》雜志曾發布過「胡潤全球最古老的家族企業榜」，排名首位的日本大阪寺廟建筑企業金剛組就已經傳承了40代，具有1400多年歷史，或許從這些鳳毛麟角的百年家族企業中能夠尋找到一些經驗供大部分中小家族企業借鑒。

維系家族企業順暢發展的重要因素之一就是選擇接班人。一般來說，家族企業會將有潛力的候選人送到經濟管理學院進修，然后從公司基層做起，在了解公司業務的同時也保證優中選優，這種做法在中外幾乎沒有差別。可是，一旦發現接班人條件不理想，歐美國家和亞洲國家在傳承問題上持有的不同理念就呈現出來。

大部分歐美企業不會因為自己是企業的主人而要求把日常管理權牢牢掌握在自己或者子嗣手中。如果接班人不能保障企業運營發展，他們會選擇職業經理人來管理企業，或者采取「托孤」的辦法，建立由律師、銀行家、職業經理人組成的「輔佐團隊」來協助繼承人。也就是說，歐美家族企業采取的是更為理性和合理的管理方式，使經營權與所有權分離。

而受儒家文化的影響，亞洲國家通常更注重血緣、親緣等情誼，董事會的主要交椅都是被家族成員占領，企業利潤通常也被用來成立兄弟姐妹公司，而不是按照現代企業管理的通用做法分給股東群。所以，縱觀亞洲家族企業的董事會和管理層結構，常常如同一本盤根錯節的家譜。回到「真功夫」案例中，從1994年蔡達標與潘宇海成立第一家路邊快餐店開始，所有的運營都是靠雙方自有資產維系。直到2007年為上市做準備，「真功夫」才引入聯動投資和今日資本兩家風投，獲取3億元資金用于擴張、培訓人才。「真功夫」的股權結構由此變更為蔡達標占47%，潘宇海占47%，兩家風投共占6%。

不論如何，合理地去家族化成為家族企業發展壯大的必經之路。「真功夫」相關負責人介紹，目前「真功夫」正在進行一場更深層次的「蝶變」——進行企業現代化治理結構的改革，「這并不僅僅是為上市之路做鋪墊，而是為國際化、百年老店征途埋下伏筆。『真功夫』必須完成『去家族化』進程，打造一個現代化治理結構的企業。」