禍起蕭墻「真功夫」內(nèi)訌?fù)癸@家族企業(yè)弊端

在創(chuàng)業(yè)初期，由于有姻親或者朋友關(guān)系的維系，家族產(chǎn)業(yè)常常動力十足，發(fā)展迅速。然而建立在情感基礎(chǔ)上的經(jīng)濟合作，往往會隨企業(yè)的發(fā)展壯大遭遇瓶頸。雙方若不能保持步調(diào)一致，「合久必分」的情況不能避免。

【案例重現(xiàn)】

近日，中式快餐巨頭「真功夫」在為上市做沖刺準(zhǔn)備的前夕，卻上演了一場「豪門恩怨」大戲。大戲的兩位男主角——該企業(yè)創(chuàng)始人兼現(xiàn)任總裁蔡達(dá)標(biāo)以及另一創(chuàng)始人兼副總裁潘宇海，由于高管人事權(quán)的紛爭導(dǎo)致「真功夫」總部發(fā)生一場近百人的肢體沖突事件。

紛爭源于潘宇海最近任命和委派其哥哥潘國良為公司副總經(jīng)理，卻遭到總裁蔡達(dá)標(biāo)的拒絕承認(rèn)。潘家陣營認(rèn)為「任命有效」的依據(jù)是，潘宇海持有「真功夫」47%的股份，擁有決策權(quán)。潘宇海簽名的「委托書」中稱，「依2007年10月8日『真功夫』各股東《合作框架協(xié)議》第7.7條『真功夫管理層總經(jīng)理由蔡達(dá)標(biāo)方委派、副總經(jīng)理由潘宇海方面委派』之規(guī)定。」但「真功夫」法律事務(wù)部則宣稱，潘國良持有的委任書屬于無效檔。因為根據(jù)「真功夫」董事會章程，高層任免必須經(jīng)過董事會表決，并有半數(shù)以上股東的確認(rèn)才能生效。

對此，法律界人士認(rèn)為，由于公司章程大多數(shù)情況都在合作框架協(xié)議之后才制定，如果兩者出現(xiàn)沖突，通常以公司章程的規(guī)定為準(zhǔn)。

雖然「真功夫」負(fù)責(zé)人表示，目前遇到的只是小風(fēng)波，不會影響到任何一間「真功夫」餐廳的正常運營。但是專家指出，這必然會對公司造成負(fù)面影響，有可能使合作伙伴或加盟商失去信心，最終影響公司的上市大計。

據(jù)了解，此前「真功夫」因有姻親關(guān)系維系，令企業(yè)發(fā)展較為順暢——總裁蔡達(dá)標(biāo)的前妻即為副總裁潘宇海的姐姐。但是，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海現(xiàn)各自持有的47%的股份顯然為這場「內(nèi)訌」埋下了禍根。眼下關(guān)于高管人事權(quán)的紛爭只是一根導(dǎo)火線，其背后的實質(zhì)是兩大股東在爭奪公司的控制權(quán)及股權(quán)。

股權(quán)均分埋下的禍根

廣東商學(xué)院商業(yè)流通經(jīng)濟研究所所長王先慶指出，均分的股權(quán)結(jié)構(gòu)很容易引起股東之間的糾紛，因為誰也沒有占優(yōu)勢的表決權(quán)，而股東是按股權(quán)比例行使權(quán)利的。這也說明「真功夫」在創(chuàng)業(yè)初期股份結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，沒有從長遠(yuǎn)考慮企業(yè)未來成長的問題。「真功夫」個案折射的是中國家族企業(yè)在發(fā)展進程中普遍遭遇的「陣痛」，合作開始時認(rèn)為平等合理的過于均分的股權(quán)結(jié)構(gòu)為家族企業(yè)的發(fā)展埋下禍根。

「茍富貴毋相忘」神話破滅

關(guān)于高管人事權(quán)的紛爭只是這場對壘的導(dǎo)火索。而在紛爭發(fā)生之前，兩位創(chuàng)始人就積怨已久。

15年前，「真功夫」還只是東莞長安鎮(zhèn)107國道邊的一家夫妻快餐店。由于生意興隆，蔡達(dá)標(biāo)和妻弟潘宇海合伙創(chuàng)立了168蒸品店，也就是真功夫的前身。

彼時的蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海合作默契，168蒸品店發(fā)展迅速。受到《麥當(dāng)勞的神話》的感染，蔡達(dá)標(biāo)發(fā)明了「計算機程序控制蒸氣柜」，實現(xiàn)了麥當(dāng)勞式的標(biāo)準(zhǔn)化加工，為連鎖經(jīng)營鋪平了道路。到了2004年，從168蒸品店變身為雙種子的快餐店已遍布廣東全省。而此時在蔡達(dá)標(biāo)的努力下又成功地完成了品牌再造，扔掉了雙種子的土氣招牌，換上了「真功夫」的招牌以及現(xiàn)在深入人心的人物標(biāo)識。

雖然事業(yè)蒸蒸日上，蔡達(dá)標(biāo)的夫妻感情卻破裂了，2006年他與妻子潘敏峰正式離婚。當(dāng)時兼有親戚與合作伙伴雙重身份的潘宇海并沒有和蔡達(dá)標(biāo)翻臉，離婚似乎也更像是企業(yè)去家族化的起點——在此之后真功夫才開始引入風(fēng)險投資公司和職業(yè)經(jīng)理人進行現(xiàn)代管理。

蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰協(xié)議離婚時，潘敏峰主動放棄了企業(yè)的股份得到了所有房產(chǎn)，這樣潘宇海與蔡達(dá)標(biāo)便獲得均衡的股份份額。但是，在如今蔡潘兩家矛盾激化時，潘敏峰開始后悔當(dāng)年放棄了股權(quán)。沸沸揚揚的「二奶攜私生子索要5000萬元人民幣贍養(yǎng)費」事件發(fā)生后，潘敏峰隨即揚言要告蔡達(dá)標(biāo)，奪回股權(quán)。

事實上，自2008年年底開始，公司董事會就成了蔡、潘之間的吵架會，各類經(jīng)營上的決議都無法協(xié)調(diào)。「總是吵著吵著就把家里的舊帳翻出來，董事會變回了過去的家庭會議。」公司員工說。

蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海兩人的權(quán)利失衡在日積月累中慢慢累積起來，失去發(fā)揮舞臺而產(chǎn)生強烈的失落感是潘宇海不滿的主因。

在真功夫管理上，之前蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海有較為明確的分工——蔡達(dá)標(biāo)主內(nèi)，掌握企業(yè)人力、財務(wù)、運營等核心職能部門;潘宇海主外，主要負(fù)責(zé)門店在各地的開拓。為了成功復(fù)制麥當(dāng)勞、肯德基的經(jīng)驗，主內(nèi)的蔡達(dá)標(biāo)挖來了許多麥當(dāng)勞、肯德基的高管，潘宇海對此沒有提出反對意見，也沒有想到這一切的最終后果是自己成了公司管理上的局外人。

當(dāng)意識到高管層中有八九成都是蔡達(dá)標(biāo)挖過來的，潘宇海感覺到了無法參與公司管理的危機，于是提出由自己來負(fù)責(zé)財務(wù)，但公司架構(gòu)已經(jīng)通過公司章程確立，遭拒的潘宇海也以拒絕交出真功夫配方作為反抗。兩人的沖突似乎一觸即發(fā)。

但是真正使矛盾激化的，是潘宇海的一次「報復(fù)行動」。

2008年末，為了董事會的正常運轉(zhuǎn)，蔡、潘雙方經(jīng)過商討決定潘宇海另立門戶，在真功夫之下再創(chuàng)立一個新的快餐品牌「哈大師」。蔡達(dá)標(biāo)也表態(tài)，真功夫會向哈大師提供資金，蔡和潘獨立負(fù)責(zé)各自品牌，互不干涉。但是潘宇海馬上就發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)立全新的品牌并不是容易的事情，于是又提出回真功夫管理層，通過參與管理吸取經(jīng)驗，但遭到了拒絕。

在這一階段，擴展門店的需要、金融危機的影響，使真功夫自身也遭遇現(xiàn)金流緊張，因此一度中斷了對初期急需砸錢的哈大師的投入。陷入經(jīng)營尷尬狀態(tài)的潘宇海做出了一件足以惹怒蔡達(dá)標(biāo)的事——在蔡達(dá)標(biāo)向銀行申請到一筆1億元的無抵押貸款時卻向銀行稱:兩大股東矛盾，貸款有風(fēng)險，硬生生把貸款壓了回去。雖然最后蔡個人承擔(dān)了連帶擔(dān)保責(zé)任，做通了銀行的工作，但是兩人的內(nèi)訌爭斗一發(fā)不可收拾，也最終導(dǎo)致了8月中上演的關(guān)于高管人事權(quán)的肢體沖突。

能同甘不能共苦

家族產(chǎn)業(yè)凸顯管理弊端

「真功夫」只是家族企業(yè)豪門恩怨中的冰山一角。因為內(nèi)訌而導(dǎo)致家族產(chǎn)業(yè)發(fā)展受阻甚至倒閉的案例比比皆是。2008年香港新鴻基集團董事局主席郭炳湘就遭遇了兩個弟弟發(fā)動的「宮廷政變」。而大陸最大的豬皮革產(chǎn)銷企業(yè)——遠(yuǎn)東皮業(yè)集團也未幸免于家族產(chǎn)業(yè)的股權(quán)糾紛中。王氏姐弟四人曾共同把遠(yuǎn)東皮業(yè)集團推到中國民營企業(yè)500強的高度，卻在年產(chǎn)值超過20億時因股權(quán)之爭終至反目。臺灣王永慶家族財產(chǎn)官司迄今打的如火如荼。

這些案例在一定程度上折射出中國家族企業(yè)的共同問題:能同患難共創(chuàng)業(yè)，卻難以齊富貴。大多數(shù)家族企業(yè)最初采取的「家企不分」最終都帶來無休止的股權(quán)之爭。

在中國家族企業(yè)發(fā)展初期，家族式集權(quán)管理有效地回避了內(nèi)部的管理風(fēng)險，也容易形成共同利益目標(biāo)。「真功夫」的起步就足以證明這一點。從路邊快餐店到如今300多家分店的規(guī)模，「真功夫」用了15年就成為了中式快餐的領(lǐng)軍人物。但是隨著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，當(dāng)情感基礎(chǔ)遇見利益爭奪時，管理問題尤其是財產(chǎn)和人事糾紛就凸顯出來，家族企業(yè)不能建立有效的管理體制必將阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

為了避免「賠了夫人又折兵」，很多家族企業(yè)在發(fā)展過程中都注意到轉(zhuǎn)型的問題，走現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)管理之路無疑是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的正確選擇。從「家族時代」過渡到「經(jīng)理人時代」，淡化「家」強化「企」，企業(yè)才能逐漸走上正軌。

海外借鑒家族產(chǎn)業(yè)當(dāng)去家族化

從全球來看，在經(jīng)濟上「家天下」的情況依舊十分普遍。據(jù)美國《家族企業(yè)》雜志統(tǒng)計，美國家族企業(yè)的比例達(dá)到54.5%，英國為76%，澳大利亞75%，意大利和瑞典甚至超過了90%。不光在量上有優(yōu)勢，海外家族產(chǎn)業(yè)的質(zhì)也很突出。《財富》雜志500強中37%的企業(yè)是家族企業(yè)。沃爾瑪、福特、寶馬、索尼、豐田、三星等，每一個名字都舉足輕重。

但是家族產(chǎn)業(yè)似乎又面臨著「富不過三代」的魔咒。有關(guān)調(diào)查顯示，全世界家族企業(yè)的平均壽命不到30年，家族企業(yè)中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠活過第三代。各國家族企業(yè)都需要考慮的一個問題是，如何讓企業(yè)得到傳承和延續(xù)，用「可持續(xù)發(fā)展」來代替「曇花一現(xiàn)」。

2006年《胡潤百富》雜志曾發(fā)布過「胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜」，排名首位的日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組就已經(jīng)傳承了40代，具有1400多年歷史，或許從這些鳳毛麟角的百年家族企業(yè)中能夠?qū)ふ业揭恍┙?jīng)驗供大部分中小家族企業(yè)借鑒。

維系家族企業(yè)順暢發(fā)展的重要因素之一就是選擇接班人。一般來說，家族企業(yè)會將有潛力的候選人送到經(jīng)濟管理學(xué)院進修，然后從公司基層做起，在了解公司業(yè)務(wù)的同時也保證優(yōu)中選優(yōu)，這種做法在中外幾乎沒有差別。可是，一旦發(fā)現(xiàn)接班人條件不理想，歐美國家和亞洲國家在傳承問題上持有的不同理念就呈現(xiàn)出來。

大部分歐美企業(yè)不會因為自己是企業(yè)的主人而要求把日常管理權(quán)牢牢掌握在自己或者子嗣手中。如果接班人不能保障企業(yè)運營發(fā)展，他們會選擇職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，或者采取「托孤」的辦法，建立由律師、銀行家、職業(yè)經(jīng)理人組成的「輔佐團隊」來協(xié)助繼承人。也就是說，歐美家族企業(yè)采取的是更為理性和合理的管理方式，使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離。

而受儒家文化的影響，亞洲國家通常更注重血緣、親緣等情誼，董事會的主要交椅都是被家族成員占領(lǐng)，企業(yè)利潤通常也被用來成立兄弟姐妹公司，而不是按照現(xiàn)代企業(yè)管理的通用做法分給股東群。所以，縱觀亞洲家族企業(yè)的董事會和管理層結(jié)構(gòu)，常常如同一本盤根錯節(jié)的家譜。回到「真功夫」案例中，從1994年蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海成立第一家路邊快餐店開始，所有的運營都是靠雙方自有資產(chǎn)維系。直到2007年為上市做準(zhǔn)備，「真功夫」才引入聯(lián)動投資和今日資本兩家風(fēng)投，獲取3億元資金用于擴張、培訓(xùn)人才。「真功夫」的股權(quán)結(jié)構(gòu)由此變更為蔡達(dá)標(biāo)占47%，潘宇海占47%，兩家風(fēng)投共占6%。

不論如何，合理地去家族化成為家族企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。「真功夫」相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，目前「真功夫」正在進行一場更深層次的「蝶變」——進行企業(yè)現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的改革，「這并不僅僅是為上市之路做鋪墊，而是為國際化、百年老店征途埋下伏筆。『真功夫』必須完成『去家族化』進程，打造一個現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)。」