國泰人壽：回歸保障 穩中求進

保險本質上是負債，是對客戶的鄭重承諾，可能是未來10年、20年甚至更久的支付。因此，保險要回歸保障本質，追求穩健、合規經營。

上海，陸家嘴，地標建筑金茂大廈的第32層，由臺灣國泰人壽和大陸東方航空集團公司合資組建的國泰人壽保險有限責任公司(以下簡稱「國泰」)，已經在此扎營近5年。

一級城市，頂級地段，俯瞰上海的高調定位，彰顯出國泰對大陸市場的企圖心;而國泰總經理助理吳俊宏，作為第一批來大陸開疆辟土的40員臺灣大將之一，對此更是感同身受:「母公司對我們支持很大，這5年亦是在大陸踐行和延續『回歸保障，合規經營』理念的過程;現在我們的腳步正在加快，臺灣母公司的支持力道也在加強。」

事實上，近5年持續不斷的大手筆投入，是亞洲保險巨擘——臺灣國泰人壽謀劃大陸市場的長期戰略。隨著「先穩后快」的大陸攻略逐步展開和落實，國泰在區域規劃、人員培養、產品創新、服務提升等方面穩健落子布局，大陸事業版圖逐漸成形。

憶起2004年初來大陸時的籌備團隊，吳俊宏用了「配合默契」來形容:「之前我們就成立了大陸市場TEAM，已經運作了一年多。」有備而來的臺灣國泰團隊重兵空降，成為搭建國泰運營架構的「種子部隊」。

穩中求進沿海布局成形

「國泰人壽依據大陸市場現況和自身優勢，擬定了『(一年)立足大上海、(三

年)搶灘長三角、(五年)鞏固沿海區、(十年)揚名大中國』的發展目標，并訂定了相應的策略與推動措施來逐步落實。」吳俊宏說。進入市場初期，國泰采取「先穩后快」的發展戰略，在對大陸市場進行深度接觸和了解的同時，把重點放在人才培育、制度建設以及經營模式的探索上，為永續發展打好基礎。

「保險經營重在節奏、流程和培訓，但更關鍵的還在于執行;執行的落實度和精致度不同，就會導致完全不同的結果。」吳俊宏強調，5年來國泰不惜血本整廠輸出百余名臺籍干部到大陸生根，確保了近50年臺灣壽險市場經驗的有效傳承，并結合大陸實際，使國泰在穩中求進中踏實成長。

目前，國泰已成功在長三角、珠三三角、閩西海岸及環渤海等沿海經濟發達區域逐步站穩腳步，已順利籌設江蘇、浙江、福建、北京、山東、廣東、遼寧7家分公司，同時在27個城市設立了32個營銷據點，沿海版圖基本成形。并通過個險、團險和銀保渠道，開發和銷售包括壽險、健康險、意外險、年金險在內的70余種商品，截至2009年7月底，累計保費收入已達約19.85億元(人民幣，下同)。

回歸保障 讓風險可控

與進入大陸市場伊始就跑馬圈地、大肆張揚的外資保險不同，國泰給人的印象相對低調，甚至保守。「在大陸，目前國泰的品牌知名度還不夠;在有限的資源下，我們廣宣做得比較少。」吳俊宏說，大陸廣宣成本較高，比如一個戶外大牌的花費要200～300萬元，「這些錢分攤到2600個業務員身上，可以更好的去做市場的服務和開拓;國泰在成本取舍上還是以務實和打基礎為主。」

正如國泰總經理龔志榮所說:「保險本質上是負債，是一個對客戶的承諾，可能是未來10年、20年甚至更久的支付。因此，保險應回歸保障，追求穩健、合規經營。」吳俊宏指出，對于一個成立即將滿5年的壽險公司，增長是必要的，但前提是要持續健康地增長，要在結構調整的前提下實現增長。5年來，國泰無論是從「白板」到「精英」的人才養成戰略，還是新產品的開發設計、分支機構的開拓布局，乃至管道業績的增長規模，追求的都是一種質量基礎之上的速度。他強調，「景氣好的時候人家會認為我們過于保守，但景氣不好的時候人家會覺得我們非常穩健。國泰給人的印象就是這樣，不會有暴利，也不會有太大的麻煩。」

2008年下半年開始的金融海嘯，讓銀行、保險都成了重災區，眾多金融巨頭瞬間轟然崩塌。哀鴻遍野中，國泰仍交出了不錯的成績單，2008年共實現保費收入5.99億元，同比增長12.7%;其中，個險和團險保費的增長均達到100%以上。這得益于國泰敏感警覺的危機意識——2008年4月，國泰果斷停斷了躉繳的萬能險等產品，吳俊宏說，「實際上，我們當時的保費收入已經做到了近4億，如果不停掉這些產品，做到10多個億沒問題。但是以價格戰的方式來搶保單，可能導致公司沒有利潤，風險很大。」

2008年8月，大陸保監會出面制止價格戰，并采取措施引導行業調整業務結構、回歸保險保障，這印證了國泰做法的正確性，也與其長期以來一直堅守的「保障、穩健、合規」理念不謀而合。

事實上，基于數十年的華人壽險市場經驗，國泰的業務結構一直處于比較合理的狀態，產品一直以保障型、期繳產品為核心，個險管道95%以上都是長期期繳產品，新型產品中也是以保障型的分紅險為主，因此經濟大勢的風吹草動對國泰的影響十分有限。

金融危機過后再次被強調的「風險評估與控制」，也是國泰的長項。吳俊宏介紹，國泰人壽嚴格遵循財務規劃流程(NBSS)，錄入客戶需求并做財務分析，綜合考慮客戶的風險承受能力，給客戶出具一個量身定制的投資建議書。如果是新的投資型保險，還會有一個對風險管理的確認;最后在核保之后都會有一個100%的電話回訪，確認客戶的權利義務。這些步驟雖然繁瑣，但嚴格把關是維護客戶利益的需要，也能最大限度降低風險、維護自身品牌形象。他強調:「我們的目標，就是讓風險可控!」

協調發展 塑品牌新象

在吳俊宏的名片上記者注意到，原來的「大樹+燕子」的雙LOGO已經被一個由黃色、橙色與咖啡色的暖色塊構成的三角形新標識所取代，旁邊還寫有「誠相托 愛相隨」的企業Slogan。「這是今年4月份剛剛啟用的，」吳俊宏說，隨著大陸保險市場的開放與人們保險觀念的不斷增強，客戶的關注與滿意度已成為關鍵;新標識意在凸顯國泰「安全、可靠、關懷、保障」的理念，塑造更為鮮明的品牌形象。

的確，面對機遇和挑戰并存的大陸壽險市場，國泰的品牌塑造之路仍顯漫長。一方面，「餅」夠大，據麥肯錫最近的研究結果，到2012年大陸壽險市場的總保費將從2008年的1000億美元上升到1600億美元，且中國有望在2015年前成為僅次于美國和日本的全球五大壽險市場之一;另一方面，「搶」夠兇，前有本土壽險業「巨無霸老三家」(中國人保、平安保險、太平洋保險)圍剿，后有MOU簽訂后臺灣同業追兵，側有外資壽險「百年老店」的分食。近60家保險公司同場競技，考驗著國泰的生存智慧。截至2009年4月份，在大陸開業滿7年的20多家外資壽險公司中，實現盈利的只有兩家。對即將迎來5歲生日的國泰來講，吳俊宏坦言:仍在擴張投入期;但國泰已經夯實基礎，步入穩步成長。

他繼續強調，壽險經營是一項長期的事業，短時期內市場經濟環境的起伏不會影響國泰的既有計劃，「2009年我們仍會按照既定步驟穩健經營，已經設立網點的地區致力于區域深耕，對尚未進入的內地和西部市場持續關注，年底前還會有一家分公司獲批運營。」同時，國泰的市場策略已經由初期的總部統一管理逐步走向開放，允許各分公司發揮積極能動性，試點一些適應當地市場情況和分公司自身特點的策略，并將根據市場特點和需求有針對性的開發新產品。

「上半年的成長勢頭不錯，個險保費收入增長75%、團險增長54%。今后國泰將更注重個險、團險和銀保管道的協調發展，尤其注重保障性期繳產品在新單業務中的比重，逐步對公司現有業務不合理之處做出調整，體現業務機構優化對公司業績增長的貢獻。」