“一個福特”拯救福特

底特律最后的守望者努力回歸“汽車產品開發與制造”這個100年前的關注目標

5月11日，福特汽車CEO艾倫·穆拉利入選美國《時代》周刊評選出“年度百人榜”。穆拉利2006年9月上任后，帶領福特汽車公司經過兩年多的轉型，成為美國三大車廠中唯一沒有接受政府救助的巨頭。

底特律其他的兩大公司目前處境艱難。4月30日，美國總統奧巴馬正式宣布對克萊斯勒實行破產保護，據稱美國政府還將繼續提供大約30億美元的資金，進行破產保護過程中的債務處理。克萊斯勒的轟然倒下或許只是前奏，雖然政府提供了過百億美元的緊急貸款援助，但通用汽車公司CEO韓德勝在今年5月表示，通用破產的幾率也“很大”。

事實上，福特也沒能在經濟危機中獨善其身，4月發布的2009年第一季度財報顯示，該季福特凈虧14億美元。但這個業績已經大大好于分析師的預期，通用汽車同期的虧損更達到60億美元。受這個“利好消息”的刺激，當天福特股價上漲了15.4％。

30個月前離開美國波音公司的穆拉利在底特律做了什么?他推出了一個名為“一個福特”的計劃，該計劃下開發的第一款車——新福特嘉年華大獲好評，贏得的獎項包括美國《商業周刊》去年的“年度最佳車型”、英國《太陽報》的“2008年度車型”等。2008年秋季上市后，新嘉年華2009年1月躍居福特在歐洲最暢銷車型，3月份又超過大眾高爾夫，成為全歐銷量榜上的冠軍車。

“‘一個福特’，就是在全球都生產和銷售同樣的福特車。”2009年5月的一天，在北京一家福特4S店里，總經理助理龐小雪指著店里擺放的幾款樣車說，“我上網看過歐洲一些國家的福特4S店，和我們擺的都是一樣的車。”

他說的沒錯。但對于福特來說，這個計劃的意義遠遠大于表面所呈現出的東西。透過“一個福特”計劃，穆拉利終于把福特的關注目標轉到汽車產品的開發和制造。

好公司不如好產品

這看上去有些滑稽。汽車產品的開發和制造——除了這個，世界第三大汽車制造商的運營目標還能是什么呢?

在《紐約時報》資深汽車記者米什萊恩·梅納德看來，這種荒謬就是底特律問題的核心。她在2003年出版的《底特律的沒落》一書中開篇就指出：過去的10年里，推動著通用、福特和克萊斯勒汽車公司發展的，是交易而不是產品的開發。

“除了一些偶然的例外情況，底特律的主管們傳統上一般都是財經人士，他們眼中的汽車只是一個偉大公司的成果，他們并沒有把它們當作關鍵的產品而投入最大的注意力。”梅納德認為，問題在于除了底特律三大車廠，本田、豐田、梅塞德斯和寶馬等公司都以汽車產品作為唯一的專注目標。

因此，苦日子不是從經濟危機才開始的。早在9年前，她已經在書中預測：未來10年中(也就是2013年以前)，至少有一家底特律汽車公司將走向破產。現在這個預言提前4年靈驗了。

我們無法得知穆拉利是否認同這個判斷，但他來到福特時，事情看來就是這個樣子。2005年，福特的金融業務全年實現稅前利潤44億美元，但汽車業務稅前虧損10億美元。

形勢在2006年更加惡化，當年福特全年虧損126億美元，2007年又虧損了27億美元。這兩年是底特律最不堪回首的日子，全球銷量冠軍通用汽車兩年合計虧損近400億美元。

誰都知道，問題出在北美市場，“美國人不再買美國車了”，而固執的廠商繼續用各種“賣一輛賠一輛”的方法促銷。

可以說，穆拉利2006年9月赴任的時候，福特已經處在崩潰的邊緣。在上任前，他和新老板在家中進行了一次長談。穆拉利是福特過去103年中首個掌握實權的非福特家族人物，憂心忡忡的小比爾一福特認為他擁有帶領一家大公司走出困境的經驗。作為波音民用飛機集團總裁兼cEO，穆拉利率領波音開發了波音777等一系列客機，度過了美國“9·11”后的困難時期。

另一個理由也許是福特已經對那些“業內行家”徹底絕望了。在談話中，小比爾-福特最擔心的是被他稱作“沙皇俄國宮廷政治”的公司內部制度和派系斗爭，從歐亞到南美乃至澳洲的全球各運營地區只想守住自己一畝三分地、而不愿意同心合作。“人們在這里常把自己的職業生涯凌駕于公司整體發展之上。”他說。

雖然還沒有正式加盟，但當時穆拉利認為，福特汽車遇到的最大問題是盲目購入了包括阿斯頓·馬丁、捷豹、陸虎等在內的高檔汽車廠商。鑒于形勢危急，穆拉利接手后立即把包括福特商標在內的所有資產打包起來作抵押，籌借到235億美元以維持公司的正常運營。

穆拉利決心重新塑造一個新的、全球化的福特。在他看來，與那些華而不實的高端品牌相比，福特品牌是“強有力”的。這代表了一個重要的戰略轉型：福特將專注于更小型的產品，而此前福特在北美市場一直依賴大型SUV。

為了給未來的福特品牌注入新的活力，穆拉利推出了“一個福特”戰略。福特汽車(中國)有限公司董事長兼CEO葛致諾解釋說，“一個福特”就是要建立一個全新的開發體系，使福特汽車能從少數幾個核心平臺上制造出更多適應壘球市場的車型，從而進一步削減成本，提高零配件和系統的通用性。

盡量共用平臺來提高產品的利潤率是汽車廠商應對市場競爭和全球化最普遍的策略，穆拉利認為這個策略失敗的可能性不大，重要的是這也間接向所有人表明了穆拉利的態度：他要將所有的問題，都拿到試車場而不是在辦公室里解決。

又一個“T”型車

福特是現代汽車工業的奠基者。1980年，亨利·福特將流水線上生產的“T”型車推向市場，大規模制造方式使“T”型車在當時擁有無與倫比的低價優勢，汽車從奢侈品變成了代步工具，美國也自此成為“車輪上的國家”。現在穆拉利需要一款新的“T”型車實現自己的愿景，而小比爾-福特所描述的割裂的公司結構，正是他復興福特的基礎。

成立于1967年的歐洲事業部是當時福特全球業績的亮點。2006和2007兩年，北美市場陷入困境，福特歐洲事業部卻獲得了11億美元的利潤。但是正如他們的董事長所說的那樣，福特北美和歐洲的研發部門是各自獨立工作的，在歐洲和美國的公路上跑著完全不同的福特車。

穆拉利任命有過歐洲工作經歷的德里克·庫扎克主管全球產品開發。福特歐洲的執行設計總監馬丁·史密思對《商務周刊》說：“從那時起，整個福特的中小型產品開發就一直以歐洲的工程師為核心來進行。”而此后，福特再沒有開發過北美所擅長的大型車。

福特在歐洲最大的收獲不僅僅是利潤，更重要的是培育了自己的設計力量。5年前，歐洲事業部為了改進“缺乏設計中的情感、不同汽車的和諧及清晰的觀點”，決定加強自己的研發力量。

“當時我們希望改變福特產品外觀，向設計領先的方向發展”。參與過保時捷、奧迪和歐寶設計的馬丁·史密思就是在這一年加入到福特歐洲事業部。福特想要一款“非常漂亮的車”，但史密思不是通過一款車，而是通過他稱為“動感設計”的方法來完成任務。

“當時整個設計部門開始分析如何實現這樣一個戰略，所以我們就提出了‘動感設計’的理念。整體來講，就是體現‘靜中有動’這樣一種感覺。”史密思指了指他背后的一幅福克斯廣告圖片，“它是一張靜止的圖片，但感覺上卻是在動的，有‘運動中的能量’。我們用‘動感’來總結這樣的概念。”

2004年，史密思開始領導新福特嘉年華在歐洲的開發團隊，與此同時一支北美團隊和他們互不干涉的干著同樣的活兒。當時沒有人能想到5年后福特乃至整個底特律的興亡都系于新嘉年華這款車之上。2006年，由于時間表的限制，這款車被指定為“一個福特”開發規劃的第一款產品。庫扎克要求兩個團隊立即協同工作。

全球性協同產品開發由于更多采用共用結構，可以簡化工藝要求，縮短產品上市的時間，并最終降低成本。毫無疑問，今天的互聯網和信息化軟件完全可以提供技術支持，而且日本廠商也早就已經這么做了。

其實底特律早就有了自己的日本老師，1980年代通用就曾和豐田成立合資公司，而福特也在1996年成為馬自達公司的最大股東。庫扎克幾年前就在學習馬自達的開發方法，現在福特終于擁有了一個從馬自達那里借鑒來的名為GPDS(福特全球化產品開發體系)的新開發流程。史密思說：“通過這一流程，不同工種的工作可以同時進行，在設計研發的不同階段都有一個節點和嚴格的回顧，從整體來講會減少工程開發的時間。”

中國消費者的喜好

“一個福特”重在降低開發和制造成本。對于一款全球車來說，成功與否在于能否被壘球不同市場所接受。不同市場看到的新嘉年華還是有很多細微的差別，工程師們會為每個市場加入一些必要的特色元素，以適應當地的交通條件、環境政策以及消費者的特殊要求。

作為一個重要市場，中國區的需求也得到了高度重視。這是2009年5月的一個下午，雙龍博雅4s店內客戶不斷，這大概是只有在中國才會見到的景象了。不大的店面中已經顯得有些擁擠。“周六周日人更多，”龐小雪用手比劃了一下，“像趕集一樣。”可能福特中國今年的計劃做得有些保守，龐小雪說目前福克斯和新嘉年華的貨源都有些緊張。

“我所關注的就是，了解中國消費者喜歡什么樣的產品，從而來幫助建設我們的品牌，確保高效的運營，改善我們的銷售渠道，使消費者滿意。”葛致諾表示，通過各種途徑掌握中國市場信息并反饋回總部，是自己最重要的工作。

負責在華市場銷售工作的長安福特馬自達銷售公司總經理何駿杰透露，早在新嘉年華開發之初，公司就成立了調研團隊，收集中國消費者的聲音，從外觀設計到內飾設計，整個產品的開發生產過程都融入了中國元素。“我們的調研團隊還特邀請歐洲和北美的調研人員來，使他們能夠更直觀地了解到中國消費者的需求。”他說。

可能只有身在福特體系之內，才能更強烈的感覺到他的與眾不同之處。“新嘉年華是長安福特生產線上最小的一款車，彌補了福特小排量車的空缺。”龐小雪說，現在他的店里終于有了一款比福克斯小些的10萬元人民幣以下的車。

店里的銷售主管王力說，新嘉年華上市只有兩個月，盡管現在的月銷量比福克斯還差得多，但他的客戶對于這款車很認可，“大家覺得外型很時尚，尤其過去很多人認為福特的內飾沒有日系車那么精細，但新嘉年華內飾不論是科技含量還是做工都有了很大的進步”。

除此之外，福特特別在中國市場量身定制了一款三廂版新嘉年華，中國是全球唯一生產這款車的市場。

去年7月，金融危機的苗頭已經在美國出現，福特汽車宣布加速推進轉型計劃，包括在北美地區投放新款小型車，以及從年底開始將幾個卡車和SUV工廠改建成小型車生產廠。幾個月后，新嘉年華首先在歐洲上市，并迅速獲得成功。今年3月推向中國市場時，這款車在全歐暢銷車銷量榜上已經攀升至第一位。

新嘉年華在中國上市前，福特對經銷商做了一次全面培訓。王力回憶說，福特的培訓師對店內所有的銷售顧問進行了三天培訓，包括新嘉年華的產品優勢，比如外型、動感、魅力、內飾、安全領先性、持久價值等等，培訓結束后還進行了考試。

雖然在設計上已經盡量將中國市場的需求考慮在內，但新嘉年華在中國市場仍然面臨考驗，與競爭車型相比，它的定價偏高。

在王力的店里，低配基本款占新嘉年華銷量的七成左右，與福克斯相比，新嘉年華是一款比較慢熱的車，“現在銷售的主力還是福克斯”。他估計新嘉年華將在3個月后開始“放量”。

何駿杰認為，“一個福特”給福特中國區帶來的最大變化是能夠在中國更高效和高質量的制造出中國市場所需要的產品。至于何時才能見到下一款“全球車”，他認為現在考慮這個還為時尚早。

“新嘉年華才剛剛上市，我們現在還在數錢呢。”開過玩笑，他又認真地說，“現在我們不必再去考慮新產品的問題，因為在其他地方上市一個新產品，我們這里肯定也會很快上市。”