星巴克迷失差異化

對于長大了的星巴克來說，差異化道路上的溝溝坎坎已經越來越多。

星克CEO霍華德·舒爾茨最擔心的事情到底還是發生了。經過多年快速發展之后，被星巴克演繹得淋漓盡致的那個點石成金的傳奇故事似乎畫上了句號。當星巴克4月29日宣布第二財季凈收入驟降77％時，已被痛苦麻木了神經的投資者不再感到驚訝。

長大，便失去了自己

早在金融危機之前，星巴克的業績“險情”就已有所暴露——其營業收入已經連續數年呈下降趨勢，而且這種情況就發生在它滿懷豪情地大舉擴張之際。那么，業績下滑與擴張之間是否存在某種關聯呢?

在星巴克傳奇故事的主角、離任幾年后再度重返的舒爾茨看來，二者之間的因果一目了然。他在一份備忘錄中指出，星巴克的問題主要出在自身，它把重點放在了擴張上，而忽略了星巴克的靈魂——提供無可比擬的顧客體驗，即所謂的星巴克體驗。9年前，即將卸去cEO職務的舒爾茨就表示，令他夜不能寐的已不再是市場有多大，而是星巴克在全球的快速擴張。他擔心，星巴克能否在發展的同時保持或提高顧客體驗。

可以說，“星巴克體驗”正是舒爾茨煉金術的核心。憑著它，咖啡這種本來尋常無奇的大眾消費品頓時身價倍增，普普通通的咖啡店也成為白領階層趨之若鶩的“第三空間”。從管理角度來看，星巴克早期實行的是一種差異化戰略。

邁克·波特認為，企業的競爭戰略一般可分為三種，即總成本領先戰略、集中化戰略和差異化戰略。差異化戰略的主要優勢包括：顧客能對差異化產品產生品牌忠誠，因而在對付替代品競爭時能比其競爭對手處于更有利的地位；差異化本身可以給企業產品帶來較高的溢價，這種溢價不僅足以補償因差異化所增加的成本，而且可以給企業帶來較高的利潤，從而使企業不必去追求成本領先地位。

差異化曾是星巴克的競爭利器。通過在咖啡飲品行業提供差異化的產品和服務，該公司獲得了遠高于普通咖啡店的利潤率。但是，差異化戰略也有風險。這主要包括：顧客的購買不僅取決于產品的差異化程度，也取決于顧客的相對購買力水平，并受經濟環境的影響，當后兩者的影響力大到足以使顧客不再愿意為體驗更多買單時，企業就會面臨風險。毫無疑問，金融危機對星巴克客流量的影響是非常直接而明顯的。

然而，正如舒爾茨自己所說的：“成功的快速發展企業有時會發現增長之中暗藏著失誤。”內在的強烈增長欲望與外部壓力推動星巴克像一列高速火車一樣不斷向前飛奔，直到舒爾茨驚覺列車可能脫軌撞向旁邊的山體。

舒爾茨當初的目標是在全球開設4萬家店。到2008年，其店面數量不到2萬家，距該目標仍有相當遠的距離。這也是舒爾茨去年重返前星巴克管理層放心大膽飆車的原因之一。另一方面，外部的壓力也迫使星巴克不得不快速前進。從1992年星巴克股票上市到2000年代初，該公司平均每天都有幾家新店開張。即使是次貸危機開始暴發的2007年，星巴克仍未放緩開店步伐。當年，它在美國新開了1800家店面。

快速擴張帶來一系列問題。在量增的同時，其增長質量受到了影響。2007年，盡管該公司的利潤仍繼續增長，但兩個重要的指標——利潤率和同店銷售收入卻出現下滑。更為致命的是，原來以差異化為繁榮之道的星巴克開始出現偏離，差異化戰略被弱化，并向總成本戰略漂移，結果卻造成兩頭不靠。

快速擴張的后果之一是店面之間的距離過近，店面密度太大，導致店面之間相互競爭。比如該公司在某個城市方圓不到2公里的范圍內開了5家店。另外，隨著擴張的加快，成本尤其是勞動力成本迅速上升。快速增長導致新員工大量增加，而培訓又跟不上，結果很難將星巴克的體驗復制下去。在這種情況下，幾年前星巴克決定加大對硬件的投入，比如在店內安裝超自動化的新鮮咖啡機，以取代部分咖啡師，目的是取得差異化的成本優勢。

按照星巴克的設想，用機器替代人工能夠實現操作的標準化，而標準化又能降低成本，因為它無需再花那么多時間和精力去培訓咖啡師。此外，標準化的機器也降低了人工失誤的風險。但是，與制造企業使用機器人替代人工不同的是，星巴克似乎忘了，它提供的是一種體驗，而這種體驗必定要借助于某種特殊的方式——非標準化的手工過程才能表達出來。皮之不存，毛將焉附?一旦機器取代人工，顧客體驗的某些方面也就蕩然無存了。

市場的反應說明了問題。一些顧客強烈反對星巴克推出自動咖啡機的舉措。他們表示，他們以高價去消費星巴克咖啡，就是為了喝到不一樣的咖啡，如果他們想喝咖啡機做出來的咖啡，何必要到星巴克去?不少顧客反映，過去幾年該公司所強調的顧客體驗已經受到削弱。一名顧客在博客中寫道：“現在，能吸引我走進星巴克咖啡店的唯一原因是我有喝咖啡的欲望。這真是一種悲哀!”在他看來，星巴克已經淪為平淡無奇的咖啡店了，無法再激起顧客更多的欲望。一位叫吉姆·羅梅涅斯科的星巴克前員工開了一個名為“閑話星巴克”的網站。據他說，以前，除了睡覺，他很多時間都在星巴克咖啡店度過，而現在，他有一半的咖啡是在其他咖啡店喝的。

始于舒爾茨第一個任期內的業務線擴張也在一定程度上影響了其差異化戰略。多年來，盡管星巴克獲得了令人炫目的成功，但在其內心深處一直隱藏著一股難以言表的憂慮——差異化并無法消除業務單一所造成的脆弱性。因此，星巴克進入了巧克力、酒類飲料甚至娛樂等領域。不幸的是，其多元化不僅未獲成功，還導致它偏離了差異化的航線。

星巴克長大了，它也在失去自我。

戰略漂移之難

星巴克的問題同樣也困擾著不少采取差異化戰略的公司：做一條與眾不同的小魚，還是做一條普普通通的大魚?保持差異化，有時就意味著要放棄宏大的理想。另一個問題是，它無法憑借差異化筑起一堵阻隔對手侵入的城墻。

有管理學者指出，星巴克以產品為基礎的差異化是脆弱的，由于行業門檻低，其差異性具有易復制性，因此公司不僅要善于創新，而且市場速度必須極快才足以抵擋住對手的攻擊。

實際上，在精品咖啡市場，一些對手不僅復制了星巴克的成功經驗，而且在差異化方面做得比星巴克更好。可以說，星巴克的成功同時也培養了一批對手。位于美國芝加哥的Intelligentsia咖啡及茶飲料公司一名高管這樣說：“如果沒有星巴克鋪路，就沒有我們的今天。”Intelligentsia公司成立于1995年，目前僅在美國就已擁有近900家店面。成立于1992年的卡里布咖啡連鎖公司在差異化方面做得也相當不錯，該公司不僅像星巴克那樣創造第三空間，而且也還提供免費WiFi，甚至還出租會議室。目前該公司店面數量已超過500家，年營業額約2.4億美元。另一個對手Peet's在某些城市的同店營業額甚至超過了星巴克。該公司通過提供市場上最新鮮的咖啡來樹立超高端品牌形象。其做法是提供小批量烘焙咖啡，并在24小時內送到店中，以保持咖啡的新鮮度。更令星巴克意想不到的恐怕是，不少小咖啡店宣稱，他們不再懼怕星巴克，因為他們已經具備了在某些方面尤其是在單純的產品層面與星巴克相抗衡的能力。

顯然，該市場已進入戰國爭雄時期，而星巴克卻很難憑借其市場力量蕩平同樣采取差異化戰略的對手。星巴克以往那種一枝獨秀的日子已經一去不復返了，新的競爭態勢已然形成。

星巴克開發了一個成功公式，它的創新和成功又培育了新市場和新的競爭，跟隨者蜂擁而上，結果星巴克不再獨享其所謂的“星巴克體驗”。隨著競爭對手尤其是強大競爭對手的跟進，星巴克維持差異化戰略的難度越來越大。

在精品咖啡市場之外，星巴克的對手更加強大。麥當勞、唐恩都樂(DunkinDonuts)等這些原來與星巴克相安無事的公司都已成為與其兵戎相見的強敵。在這些對手之中，最值得星巴克擔心的莫過于麥當勞。三四年前，這兩家公司基本上是井水不犯河水——星巴克的定位是精品咖啡零售商，而不是快餐連鎖。因此，多年來，麥當勞并不認為星巴克是其競爭對手。不過，當星巴克開始染指早餐市場后，麥當勞感受到了威脅，并迅速做出反擊。2006年，麥當勞也開展了咖啡業務。2008年，麥當勞開始提供精品咖啡。據悉，目前麥當勞咖啡廳提供包括卡布奇諾、拿鐵，穆哈等在內的多種咖啡。一家市場調研公司的報告指出，美國市場上大約2／3的拿鐵咖啡飲用者表示，一旦麥當勞更為便宜的拿鐵咖啡在2009年中期推出后，他們也會考慮選擇。

麥當勞這一劍讓星巴克拆解起來頗費力氣。在經濟不景氣的情況下，麥當勞對星巴克的威脅更為明顯。麥當勞表示，其果汁、能量飲料和精品咖啡在美國的銷售額已超過10億美元。2008年，麥當勞的全球同店銷售額上升了8.2％。一些分析師認為，這表明至少有一部分對價格比較敏感的顧客流向了麥當勞。JP摩根一名分析師估計，如果麥當勞增加的客流中有10％是從星巴克轉過來的，那么星巴克的同店銷售額下滑幅度將會達到2％。在一家品牌調研公司的品牌忠誠度指數中，星巴克已連續兩年落后于麥當勞。

另一個對手唐恩都樂亦不可小覷。唐恩都樂早在2003年就開始推出與星巴克相競爭的濃縮咖啡，現在該產品線已占唐恩都樂銷售額的5％以上。在美國市場，唐恩都樂的顧客忠誠度指數超過了星巴克。按照唐恩都樂的說法，目前它已是美國市場上普通熱飲咖啡零售領域的老大。根據一家市場營銷咨詢公司2008年的調查，不論是在咖啡質量或味道方面，星巴克現在都落后于麥當勞和唐恩都樂，而在服務以及環境方面則遜于唐恩都樂。

星巴克的麻煩是，其原有獨特優勢在于差異化，而為實現擴張所采取的措施卻導致其優勢被削弱，甚至有淪為麥當勞和唐恩都樂這種大眾化品牌的危險。在咖啡業務方面，麥當勞和唐恩都樂采取總成本領先戰略。如果星巴克不與它們拼價格，就有流失顧客的危險，在經濟衰退時期尤其如此，反之卻又可能會喪失自我，并在與同樣采取差異化戰略的其他精品咖啡公司競爭時陷于不利之中。

做最擅長的事還是做最劃算的事

舒爾茨無法坐視星巴克傳奇失色。復出之后，他對公司管理層進行了重大調整，同時設法恢復星巴克的增長。其舉措主要有三：一是放慢步伐，二是加強營銷，三是回歸根本。

首先，星巴克明顯放緩了開店步伐。2008年7月，星巴克宣布關閉600家店面。根據該公司的計劃，到2009年底前，其自營店數量將比2008年底減少225家。在國際上，星巴克2009財年新店數量約為700家，但2／3為加盟店。與此同時，星巴克開始從多元化收縮，剝離了唱片業務，以便集中精力搞好核心業務。2009年1月，星巴克再次剎車，宣布再關閉900家店。 在營銷方面，星巴克也采取了許多措施，特別是加大了廣告投入。以前，星巴克主要依靠口碑營銷，廣告投入很少。直到2007年，該公司才首次嘗試電視廣告。1971-1996年，星巴克的廣告費用支出不足1000萬美元，即平均每年不到40萬美元。然而，在經濟衰退及行業飽和條件下，星巴克不得不“隨行就市”。一些分析師表示，星巴克依然擁有一個忠誠的顧客群，這也是星巴克業績回升的基礎，通過加強營銷，星巴克能夠穩住客源，從而有助于防止業績進一步下滑。不過，也有分析師持不同看法，他們認為，星巴克的復蘇依賴于宏觀經濟的好轉，而這是星巴克所無法控制的，因為在擴張之后該公司的顧客基礎已經超出了中高收入人群的范圍，所以更易于受到經濟趨勢尤其是消費支出下降的影響。

舒爾茨的關鍵之舉在于他所說的回歸根本。他強調，星巴克要把精力集中在最擅長的事情上，也就是做最好的咖啡，盡一切可能提高顧客體驗，讓顧客在星巴克重新找回原來的“浪漫”。在舒爾茨看來，星巴克的產品不是單純的咖啡，而是外人看來略帶玄虛色彩的星巴克體驗。

但是，一個棘手的難題依然擺在舒爾茨面前：差異化的路子似乎已經一眼看到頭，下一步將怎么走?一些管理學者表示，當某個行業進入成熟階段之后，現有企業拓展競爭優勢的機會就會減少，在這種情況下，企業往往會由差異化戰略移向成本優勢戰略，通過降低成本推動利潤增長。星巴克已經在不知不覺中移向了后一種戰略。為了吸引易受價格影響的顧客，星巴克推出了1美元1杯的低價咖啡，這個價格比麥當勞在美國市場的同類咖啡價格還要略低。2009年2月，星巴克又推出了所謂的“劃算菜單”以應對麥當勞的競爭。

星巴克的危險是，一旦深陷到價格戰之中，不僅差異化生存難以為繼，其品牌也會面臨被大眾化的危險，而這又會反過來影響到舒爾茨一再強調的星巴克體驗。這是舒爾茨不得不三思的。